春都之敗又給我們上一課
10月4日，國務院有關領導對春都的失敗作了批示。領導認為，春都走向絕境是一個悲劇也是一個笑話，讓社會各界都知道，并共同探討一個興旺發(fā)達的國有企業(yè)為什么會走到這一步。
春都曾經(jīng)有過奇跡。一說火腿腸，有誰能不想到春都呢？自1986年生產(chǎn)出我國第一根西式火腿腸開始，春都曾以“會跳舞的火腿腸”紅遍大半個中國，市場占有率最高達70%以上，資產(chǎn)達29億元。然而，僅僅經(jīng)歷幾年短暫的輝煌，這家明星企業(yè)便倏然跌入低谷。如今春都上百條生產(chǎn)線全線停產(chǎn)，企業(yè)虧損高達6.7億元，并且欠下13億元的巨額債務。昔日車水馬龍、門庭若市的場面，只是春都人美好的追憶。
是什么造就了春都奇跡？
春都集團的前身是始建于1958年的洛陽肉聯(lián)廠，在計劃經(jīng)濟體制下，平平淡淡幾十年。1986年，春都當家人高鳳來在經(jīng)過對國內(nèi)外肉制品市場進行分析考察后，果斷決定改變原來單純從事生豬屠宰儲藏業(yè)務的經(jīng)營狀況，對豬肉進行深加工，發(fā)展高溫肉制品生產(chǎn)加工業(yè)務，在國內(nèi)首家引進西式火腿腸生產(chǎn)線，生產(chǎn)出中國第一根火腿腸，迅速走俏市場，銷售收入、利潤連年翻番，獲得了巨大的經(jīng)濟效益，企業(yè)規(guī)模變大，并獲得了持續(xù)地發(fā)展。
到九十年代初，春都成為收入超十億元，利潤過億元的國內(nèi)著名大型肉制品生產(chǎn)加工企業(yè)�！按憾肌被鹜饶c也就多次被評為“全國名牌產(chǎn)品”和“著名商標”，幾乎成為中國火腿腸的代名詞。
這個時期春都的成功，無疑要歸功于它正確的戰(zhàn)略決策——前向一體化發(fā)展戰(zhàn)略。
是什么使春都走向了衰落？
也許成功來得太容易，春都的經(jīng)營者頭腦開始膨脹發(fā)熱，當?shù)仡I導也要求春都盡快“做大做強”，起了推波助瀾的作用。他們在較短的時間內(nèi)投巨資增加了醫(yī)藥、茶飲料、房地產(chǎn)等多個經(jīng)營項目，并跨地區(qū)、跨行業(yè)收購兼并了洛陽市旋宮大廈、平頂山肉聯(lián)廠、重慶萬州食品公司等17家扭虧無望的企業(yè)，使其經(jīng)營范圍涉及生豬屠宰加工、熟肉制品、茶飲料、醫(yī)藥、旅館酒店、房地產(chǎn)、木材加工、商業(yè)等產(chǎn)業(yè)，走上了一條多元化同時并舉的道路。企業(yè)經(jīng)營項目繁雜、相互間關聯(lián)度低、與其原主業(yè)之間也無任何關聯(lián)，且投資時間又很集中，一時“發(fā)展”神速。
以資產(chǎn)計，春都資產(chǎn)平均每年以近6倍的速度遞增，由1987年的3950萬元迅速膨脹到29.69億元�？膳碌氖�，這個神速擴張不但沒有為春都帶來收益，反而使企業(yè)背上了沉重的包袱。春都兼并和收購的17家企業(yè)中，半數(shù)以上虧損，近半數(shù)關門停產(chǎn)，這無疑又是雪上加霜。
1993年8月，春都在原洛陽肉聯(lián)廠的基礎上進行股份制改造，組建春都集團股份有限公司，向社會432家股東定向募集法人股1億股，募集資金近2億元。資金多，用對了是好事，用錯了，可能就是一場災難。此時春都恰恰把這筆錢用來搞盲目多元化，先投資1000多萬元參股經(jīng)營8家企業(yè)，后又投資1.5億元控股經(jīng)營16家企業(yè)，結(jié)果成了個大累贅。
1994年9月，春都與美國寶星投資公司等5家外商合資，吸引外資折合人民幣2.9億元。但合資后外方發(fā)現(xiàn)春都的問題，于1997年尋找理由提出撤資。按照協(xié)議，本息加上紅利，春都一次損失1億多元。
1998年12月，已是虧損累累的春都集團決定選擇集團公司部分資產(chǎn)重組上市，募集資金4.24億元。大股東春都集團和上市公司春都食品股份實際上是一套人馬，兩塊牌子，人員、資產(chǎn)、財務根本沒有分開。上市后的第三個月，春都集團就從上市公司抽走募集資金1.9億元用于償還其它債務，此后又陸續(xù)“有償占用”上市公司數(shù)筆資金，合計高達3.3億元，占上市公司募集資金總數(shù)的80%，從而造成上市公司對公眾承諾的10大投資項目成為一紙空文，使春都核心主業(yè)的上市公司失去了發(fā)展的大好時機。
盲目集資、盲目多元化經(jīng)營使春都走上了不歸之路。
春都多元化錯在哪里？
春都盲目混亂的經(jīng)營戰(zhàn)略的錯誤在于：
一、資源分散、丟掉主業(yè)，完全失去了市場競爭優(yōu)勢。進入九十年代，火腿腸、肉制品市場競爭加劇，行業(yè)內(nèi) “雙匯”、“鄭榮”等后來者迅速壯大，與春都激烈競爭，搶奪市場。在這個進入障礙不高又難以維持技術(shù)優(yōu)勢的行業(yè)里，急需春都增加投入、提高產(chǎn)品及企業(yè)整體競爭力時，但那些與主業(yè)無關的新增經(jīng)營項目、新兼并企業(yè)分散了春都有限的資源，使春都在主業(yè)經(jīng)營的各個方面（產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷、內(nèi)部管理等）投入嚴重不足，甚至難以保證其正常運營的需要。
春都發(fā)家于火腿腸，失敗在多元化戰(zhàn)略不當上，它丟了火腿腸這個看家本領。在人才、技術(shù)、設備上有著明顯優(yōu)勢、對企業(yè)至關重要的屠宰工序，春都居然轉(zhuǎn)讓給了原料供應商們，主營業(yè)務大幅萎縮。最不應該的是，它在價格競爭中竟然用降低產(chǎn)品質(zhì)量的辦法來降低生產(chǎn)成本，含肉量一度從85%降到15%，以至春都職工把自己生產(chǎn)的火腿腸戲稱為“面棍”。春都很快為此付出了慘重代價，銷量直線下滑，市場占有率從最高時的`70%狂跌到不足10%，可謂咎由自取。
二、無關聯(lián)多元化使春都處處都成為外行，無法做出明智決策，企業(yè)的風險接二連三地出現(xiàn)。由于新上項目的資本需求量很大，多數(shù)項目投入都不足，造成因缺乏資金而不能正常營運，加上在技術(shù)、人才、經(jīng)營、管理方面都不具備成功條件。這不只是丟了主業(yè)，也使新上項目長時間不能形成市場優(yōu)勢，這都加重了企業(yè)的財務危機，使企業(yè)陷入“多元化陷阱”不能自拔。正如管理大師杜拉克所言：一個企業(yè)的多元化經(jīng)營程度越高，協(xié)調(diào)活動可能造成的決策延誤就越多。春都的失敗正是這樣。
三、盲目兼并使企業(yè)背上了沉重的包袱。兼并是否必要，要看其實施的結(jié)果是否對企業(yè)競爭能力的提高有好處。春都的兼并無論從目標企業(yè)、兼并時機、自身管理能力等各方面來看都是不恰當?shù)�。因此，這些兼并非但沒有對企業(yè)集團的發(fā)展起到促進作用，反而使其背上了沉重的包袱。
人們一般認為，企業(yè)實行無關聯(lián)多元化，不僅使企業(yè)經(jīng)營資源分散，經(jīng)營管理難度也加大；若不顧條件盲目多元化，將會使企業(yè)面臨巨大風險，甚至出現(xiàn)危機。這便是人們說的“多元化陷阱”。春都的跌落最主要的原因就在于此。
如何不重走春都覆轍？
世界500強企業(yè)的做法能給我們啟發(fā)。他們在實現(xiàn)多元化之前，首先在內(nèi)部實施“歸核戰(zhàn)略”。所謂歸核戰(zhàn)略，就是要求企業(yè)集中資源，培育其核心能力，大力發(fā)展核心主業(yè)，把主業(yè)做大、做強、做精，沒有實現(xiàn)這個目標，萬萬不可輕舉妄動。
歸核戰(zhàn)略要做兩個方面的工作：第一要有強大的核心能力。春都集團的盲目兼并之舉使他失去培育自己企業(yè)的核心能力的時間和精力。
有了核心能力才有核心主業(yè)。對于一個企業(yè)而言，沒有核心主業(yè)是不可想像的。核心主業(yè)就好比企業(yè)的重心。重心不“重”，就不穩(wěn)；沒有核心主業(yè)，企業(yè)就會在市場競爭的大潮中站不穩(wěn)腳跟。世界500強之所以能在變幻莫測的國際競爭中站穩(wěn)腳跟、不斷發(fā)展，其原因就在于它們都有自己的核心主業(yè)。而春都恰恰違背了這個基本原則。
第二才是實行相關多元化戰(zhàn)略。歸核戰(zhàn)略就是企業(yè)實行相關多元化戰(zhàn)略的關鍵或前期工作。企業(yè)在沒有形成自己的核心能力和核心主業(yè)之前，走多元化道路，其結(jié)局最終是失敗。
總之，ge的韋爾奇說過：如果在一個領域做不了第一、第二，就不要進入這個行業(yè)。說得就是這個道理。
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