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讓HR充滿速度和力量
堅定的雙眉，儒雅的眼神，畢業(yè)于全國名校對外經(jīng)貿(mào)大學(xué)的肖衛(wèi)紅（英文名Kevin），具有典型的AB血型完美主義性格。作為輝瑞（中國）投資有限公司人力資源部總監(jiān)，37歲的他，以自己的經(jīng)歷向我們表明，如何使HR變得充滿熱情、速度和力量，猶如他那部動力雄渾的金色寶馬汽車，時時處處彰顯其蘊涵的優(yōu)秀品質(zhì)。
Kevin小檔案
1991～1993中創(chuàng)國際公司國際貿(mào)易業(yè)務(wù)員
1993～1996 中國遠大公司國際勞務(wù)輸出培訓(xùn)項目經(jīng)理
1996～1996北京愛立信移動通信有限公司行政主管
1996～1999金佰利中國公司歷任人力資源專員、經(jīng)理
1999年至今輝瑞（中國）投資有限公司歷任人力資源經(jīng)理、高級經(jīng)理、總監(jiān)
飛馳在金佰利
我喜歡快，喜歡結(jié)果，喜歡成功。從骨子里喜歡�！狵evin
初戰(zhàn)告捷
“我們以前的HR招不到合格的技術(shù)工人，你能告訴我為什么嗎？”
1996年的一天，金佰利中國某工廠的外方經(jīng)理這樣問新來的人力資源專員。他知道，這個新員工自大學(xué)畢業(yè)后已經(jīng)工作了五年，但從來沒有人力資源管理的經(jīng)驗。
“我現(xiàn)在還不能告訴您為什么，老板。我初來乍到，還不太了解情況。但我想問幾個問題…” Kevin老老實實地回答，接著開始仔細詢問公司的有關(guān)情況。最后他說：“我應(yīng)該能幫您找到合適的人�！�
Kevin自己也是剛剛找到這份工作。幾個月前，在朋友的鼓動下，他放棄了國營公司的穩(wěn)定工作，聯(lián)系過多家外企，最后被金佰利相中。他很清楚一般人的求職心理：一家好的公司，再加上一份比較穩(wěn)定的收入，足矣。在當(dāng)時的國內(nèi)環(huán)境下，這兩個條件有足夠好的吸引力，按道理，肯定可以招到合適的人。問題出在哪里？Kevin很快找到了癥結(jié)：HR同事們固定的模式是，在報紙上打一個廣告，然后等人上門。問題在于，這些報紙的讀者并不屬于他們真正想要的人群，比如《北京晚報》，讀者大部分是退休人員和市民，對成本昂貴的招工廣告甚至沒有瞅上一眼的興趣。
Kevin先去找工程師們聊天，請教哪里有公司需要的人。答案很容易就得到了：要么把其他工廠的人挖過來，要么就招學(xué)生——國內(nèi)有專門的技校，但學(xué)校條件比較差，學(xué)生往往都是成績不夠考上高中的郊區(qū)農(nóng)民的孩子。以前的招聘人員，想到自己是全球第二大紙制品公司的HR，感覺與技工學(xué)校打交道很沒面子。但是Kevin不同，得到工程師指點后，立刻往技校跑。很快就招到一大批技術(shù)工人，其中有些人后來成為金佰利廠長級的人物。
別人不可能做到的事情，居然被HR新手如此輕易地做到了，同事們開始對他刮目相看。下一個任務(wù)接踵而至：招包裝工。包裝工是技術(shù)含量最低的工種之一，就是把紙裝進箱里。Kevin意識到，這次招農(nóng)民就可以了。沒過幾天，周圍的村莊都知道有個金佰利的肖先生來招工。幾百人呼啦一下涌過來。在這之前，金佰利招基層工人都靠推薦，員工把認識的熟人叫幾個來就完事，簡單快速又賣人情。但Kevin不這么干，他坐在工廠門口傳達室小屋里，和村民一個個聊，一人三到五分鐘——門外圍著的三百多人，最后全部一一談完。對包裝工的要求很簡單，主要就是服從指揮、為人誠實，通過談話，三五分鐘就能了解。很多HR不愿意去聊，因為人數(shù)實在太多而且“檔次”低；但是Kevin做到了，也就招到了合適的人，而且上工后很少出問題。
在最初的幾場戰(zhàn)役里，Kevin想得很簡單。作為HR，從來就沒把自己放在特殊的位置上，也不想談什么道理，就是肯動腦筋、肯吃苦，滿腔熱情地把每件小事做好，用成績來證明自己。
十年太久
1997年，金佰利中國為了重新建立銷售隊伍，從各地工廠抽調(diào)HR隊伍到總部突擊招聘。Kevin是其中之一，此前他已在工廠做了一年。
第一個項目，在天津啟動。幾個人力資源專員一起出動，每個人需要招到幾十個人，包括銷售人員及銷售經(jīng)理。一開始，大家都做了計劃，什么時候登廣告，什么時候做一輪面試、二輪面試，大概何時完成，時間安排都差不多。但是，一個多月后，當(dāng)大伙都還在苦干的時候，Kevin已經(jīng)把隊伍拉過來跟公司領(lǐng)導(dǎo)見面了。
怎么可以那么快？！這就是Kevin做事的風(fēng)格。他相信做很多事可以快，不一定都按慣常的程序來做。比如登廣告，通常HR人員要和媒體談很長時間，約定在多少個星期內(nèi)登出來。Kevin的做法卻是：連夜出稿子給媒體，第二天就得登出來，必須馬上登！以后的所有程序也都這樣往前趕，別人一天見20個人，他一天見40個人，不怕吃苦。第一輪完了立刻出結(jié)果，只要是有可能進入到第二輪的人選，馬上給反饋。
人才市場風(fēng)云變幻，不能耽擱，Kevin時常說。
若干年后，回想起自己建立的第一個銷售團隊，Kevin仍然禁不住流露出自豪和滿意的微笑。隊伍整齊，素質(zhì)很好，能力比較平均，在公司的全國銷售會議上拉出來，相當(dāng)光彩。
在人力資源管理的各種流派里，Kevin的風(fēng)格比較另類。喜歡速度，用新的方法盡快把事情做成，“讓我看到結(jié)果！”這也是后來他對下屬的要求。國外的HR相對更追求平穩(wěn)，講究預(yù)測，會做出五年甚至十年以上的長期計劃。但在中國，社會日新月異，經(jīng)濟發(fā)展超快，公司要發(fā)展，就必須努力去奮爭，兩年的計劃就算是長期了。十年？太久�？梢匀ハ�，但費時太多。
一方面，環(huán)境需要人做事快；另一方面，Kevin從骨子里喜歡快。這樣，他的表現(xiàn)自然優(yōu)異，在公司里嶄露頭角，便是理所當(dāng)然。
拒絕舒適
好的成績總會讓人感到十分得意，但Kevin不會在愉悅中留戀往返。他在不斷積累自己，學(xué)習(xí)新的東西。北京工廠的一位總監(jiān)，法律專業(yè)出身，法律意識很強。受其影響，Kevin開始意識到，要做好HR，有兩個極端的要求，似乎是相當(dāng)矛盾的：一方面，要非常有創(chuàng)造性，因為有很多事情，需要用很靈活的方式去做，才能很快地辦成；另一方面，又得非常講原則，非常清楚法律及公司的政策，明白哪些紅線是不能碰的。如果原則性的問題不清楚，會“死”得很快。為什么很多做HR的人找不著感覺，原因就在于這種矛盾性：既不能生硬刻板只講原則，也不能過于靈活不擇手段。
具體來說，涉及到員工隱私的事情，涉及到公司核心價值觀的道德問題，甚至涉及到弄虛作假、行賄、不正當(dāng)利益等等，都不能去碰，一旦碰了，就必須嚴厲處罰。但是有很多公司內(nèi)部的程序、規(guī)則是可以改的，哪怕它們已經(jīng)變得那么“理所當(dāng)然”。金佰利的董事們講過，有些政策如果開始限制工作進展，不能給公司帶來利益，就得改，或者廢除。這就需要管理者們不斷動腦筋，反思一切現(xiàn)狀。
HR是與人打交道的，與其他工作不同，很多時候沒有絕對的是與非，80%的事情是說不清楚的。尤其是HR管理者，往往生存在人與人之間的灰色地帶。誰都有對，誰都有錯，如何游刃有余地去處理問題、把工作做好，是門學(xué)問。然而，人的事情又非常重要，處理不好，會把小事弄成大事！
一邊對HR工作進行著以上的思考，對照從前在國企的經(jīng)歷，Kevin感到，涉及人際間的事情，其實在哪里都是一樣的，在國企會出現(xiàn)的問題，在外企也會出現(xiàn)，只是由于流程和結(jié)構(gòu)比較透明，對個人相對公平，出現(xiàn)問題的幾率小一些。
金佰利工作三年多以后，Kevin對自己的狀況非常滿意。從老板到員工，上上下下都很信任自己；工廠很務(wù)實，人際關(guān)系樸實、簡單，很少出現(xiàn)復(fù)雜的事情。他并非對前途規(guī)劃很清晰的人，沒有逼著自己非要在幾年里做到什么職位。但從招聘開始，對員工關(guān)系、績效管理、培訓(xùn)、組織效率、企業(yè)文化，許多方面的HR實務(wù)都開始有了接觸。一切都是那么順利。
當(dāng)行駛趨于平穩(wěn)，發(fā)動機聲變得溫良，便到了掛上更高檔位的時候。如同一部極品跑車無法抑制換檔加速的沖動，舒適對于他恰恰是最大的不適。
這時，那位曾經(jīng)促使他來到金佰利的朋友又出現(xiàn)了：“制藥是當(dāng)前一個發(fā)展勢頭很猛的行業(yè)，我知道一家非常強的公司……”
1999年，Kevin開始與輝瑞接觸，接近了他登上首個職業(yè)生涯高峰的舞臺。但初次面試下來結(jié)果并不好，他被婉言拒絕了。
被輝瑞拒絕，并不是Kevin職業(yè)生涯中遭遇的首次挫折。事實上，他所走的職業(yè)道路，與最初設(shè)想的方向，相去甚遠。
求索和轉(zhuǎn)行
這不是我最喜歡的，但我可以做得最好。 ——Kevin
理想與現(xiàn)實
時間回溯到十多年前。高中時代，Kevin對自己的職業(yè)發(fā)展方向曾經(jīng)非常明確，但不是做HR，而是做外貿(mào)。20世紀80年代中期，中國處于改革開放的初期，國際貿(mào)易（簡稱外貿(mào)）被認為是最好的職業(yè)之一。當(dāng)時的人們還沒有跨國公司的概念，談到對外開放，主要想到的是國際貿(mào)易。對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)的國際貿(mào)易專業(yè)，可以說是當(dāng)時國內(nèi)最吃香的文科專業(yè)，單科實力比北京大學(xué)都要強。高中時的Kevin一直是學(xué)校里成績最拔尖的學(xué)生，那時便下定決心，一定要努力學(xué)習(xí)，考上對外經(jīng)貿(mào)大學(xué)，將來與外國人做生意，為國家和自己帶來財富。
考上理想的大學(xué)，對Kevin來說是一件很自然的事情。然而，等到1991年畢業(yè)的時候，外貿(mào)行業(yè)已經(jīng)趨于平穩(wěn)，不復(fù)當(dāng)年的火爆。畢業(yè)求職，居然變得十分不易。
那時候，要進大的外貿(mào)公司，人際關(guān)系很重要，Kevin也因此沒能進入真正的外貿(mào)企業(yè)。最終加入了一家大型國有公司——中創(chuàng)國際公司，做進口材料方面的生意。但他逐漸發(fā)現(xiàn)，這并不是自己真正想做的事。
其實Kevin從骨子里并不喜歡“做生意”，他坦言自己對錢“沒感覺”，如果被問到存折里有多少存款，錢包里有多少現(xiàn)金，必然是一副茫然的表情。在大學(xué)學(xué)習(xí)的時候，對貿(mào)易行業(yè)并沒有明確的概念；工作后，雖然也可以運用學(xué)到的知識和技能，很專業(yè)地在金錢的邊界上與對方寸土必爭，但內(nèi)心卻真的對此提不起興趣。
不過，“不喜歡”不代表就“不能做”。Kevin所追求的，并不是安于某種舒心的工作，也不是要過某種喜歡的生活，而是兼顧眼前成績和未來志向的完美主義路線。雖然沒有樂趣，既然入了行，就得先把工作做好。當(dāng)然，他從來沒有放棄尋找真正屬于自己的領(lǐng)域。
尋找自我
1993年，Kevin來到另外一家國營公司——中國遠大公司，不再從事外貿(mào)，轉(zhuǎn)做國際勞務(wù)輸出培訓(xùn)，一方面把把國內(nèi)高級政府官員組織起來到國外做培訓(xùn)，同時也組織一些國內(nèi)勞務(wù)人員輸送到國外。
在這里，Kevin又平靜地工作了一年，但他越來越感覺到自己不太喜歡國營公司。和大多數(shù)年輕人一樣，25歲的他是一個志向遠大的人，喜歡努力去做成一些特別的事情，而不希望按照別人的固定模式走完一生。然而國內(nèi)公司，往往都有自己的游戲規(guī)則，員工們按部就班、秩序井然地逐步向上走。對許多人來說，國企里的規(guī)則很好理解；但Kevin卻感到這樣十分壓抑。
三年過去了。三年的時間，能夠磨去很多人的棱角，迫使他們適應(yīng)環(huán)境，融入群體。但對于Kevin來說，這三年的意義在于使他變得更加成熟，醞釀出足夠的沖出籬笆的勇氣。離開國企后，進入北京愛立信，做了幾個月的行政工作，但感覺仍然沒有“找到真正的自己”。
Kevin與一位朋友做了深入的討論。朋友認為，他是一個很聰明的人，是屬于能做事的，建議還是進外企�？墒沁M外企能做什么呢？之前的經(jīng)歷只表明了他不適合做什么：不喜歡做銷售，不喜歡做生意，也不愿做按部就班的工作。朋友最后拍板道：你就做HR！Kevin很吃驚，他之前接觸過國企里的人事部門，大都由年齡很大的人來擔(dān)任，對上服從，對下嚴肅，缺少親切感。其實，那時候的他還完全不了解外企里的人力資源管理。
走進500強
于是，Kevin決定轉(zhuǎn)行做HR試試。找到一家外企公司應(yīng)聘人力資源職位，參加非常復(fù)雜的面試，規(guī)范的情景模擬，整個甄選過程十分嚴謹。最后，公司對他說：Sorry。
當(dāng)時的Kevin真的生氣了，雖然并不認為自己絕頂優(yōu)秀，但一直還是十分自信，沒想到如此正規(guī)的測試程序，給出的結(jié)果卻是“不合格”。
“我會證明你們沒要我是錯誤的�！边@是典型的完美主義者的回答。Kevin心里立下誓言，要用事實來證明，自己能干好HR工作！也許，這次波折對于他日后的HR管理思想的形成起到了微妙的影響�！罢嬲心芰Φ娜瞬⒎钦衼淼�，而是培養(yǎng)出來的”——不要迷信工具和程序，招聘應(yīng)該集中于考察人的基本素質(zhì)潛力和品德，日后的培養(yǎng)才是使人成才的更重要因素。在他成為輝瑞人力資源總監(jiān)后，這種思想轉(zhuǎn)化為公司最受人稱道的政策之一。
后來，已經(jīng)成為HR總監(jiān)的他，在大型會議上偶然又遇到當(dāng)年拒絕自己的那家大公司的人力資源總監(jiān)，笑談道：“十年前我就見過你們，你們通過一套很正規(guī)的測試程序證明我不合適做HR�，F(xiàn)在通過努力，我總算證明自己還能干這個工作�！�
度過最初的挫折之后，Kevin繼續(xù)執(zhí)著于求職，不久碰到了金佰利中國的經(jīng)理。這位老板的觀點是“不拘一格降人才”，要招素質(zhì)好的人，有潛力的人，而不在乎有沒有做過HR工作。面談后，Kevin被選中。1996年，Kevin就這樣告別國企，走上了外企人力資源管理之路。
全新的公司，全新的職業(yè)，全新的挑戰(zhàn)，年輕的人力資源專員仿佛起跑線上隆隆作響的賽車……
與輝瑞合一
既要做好的員工，也要做好的人。 ——Kevin
人在旅途
1999年，Kevin首次與輝瑞制藥接觸時，他們正準備擴建銷售隊伍，需要填補的職位是銷售部的人力資源經(jīng)理。因為公司70%以上的員工都在銷售部，所以這個職位相當(dāng)重要，選拔人員時也就非常謹慎，而且老板希望這個人是多面手，但當(dāng)時Kevin的經(jīng)歷似乎還達不到那么高的要求，所以沒被選中。
但幾個月后，他們?nèi)匀粵]有找到更合適的人，便又通知他說，先湊合著干吧。
按道理，HR招人不能講“湊合”。但是在市場擴張的壓力下，輝瑞還是做出了選擇。從后面的結(jié)果來看，做出這個決定對雙方都是十分幸運的。
進入工作后，Kevin發(fā)現(xiàn)，自己的職位十分特殊，名為人力資源經(jīng)理，卻隸屬于銷售部，其角色更像一個聯(lián)絡(luò)人，他需要為業(yè)務(wù)部門的所有員工提供直接支持，所有HR方面的問題先歸到他這里，能處理就處理，不能處理再向上走。
這時的一線人員，不再是金佰利時代的工人、技師，而是另一群“精英”——輝瑞制藥的員工大多具有醫(yī)學(xué)背景，而其銷售人員很多曾做過醫(yī)生，而且他們兼具商業(yè)頭腦，十分優(yōu)秀。經(jīng)過了多年的職場旅途，和他們碰在一起，Kevin終于有了“找到組織”的感覺。直接接觸一線，也正合他的風(fēng)格，大家一起聊得很高興，有什么事都一起商量。雖然要為四五百人服務(wù)，但對一向能吃苦的Kevin來說，沒有問題。
當(dāng)時的招聘任務(wù)量非常大。公司內(nèi)部雜志曾經(jīng)發(fā)過Kevin的一篇文章《人在旅途，我心飛揚》，記錄了“一天五城市”的難忘經(jīng)歷。早上在鄭州招人，隨即經(jīng)北京到沈陽；中午在沈陽面試后，飛青島轉(zhuǎn)機到杭州；在杭州見了幾個人，又坐火車到上海。那一天停留了五個城市，在四個城市做了工作，當(dāng)時感覺一直坐著飛機在天上飛，所以叫“飛揚”。那陣子，Kevin飛遍了祖國，但一次也沒去旅游地游玩，只是穿梭在機場、公司和酒店之間。
Kevin的想法仍然很簡單：公司把這么重要的任務(wù)派給自己，就應(yīng)該盡快招來人為公司創(chuàng)造價值。除了招聘工作，還用大量時間幫助銷售部解決一些人員的問題，向上反映他們實際的狀況，通過各種HR的途徑，如提供培訓(xùn)、改變薪酬福利策略的傾斜性，給予一線員工直接的支持。
工作的價值
Kevin很清楚，在醫(yī)藥專業(yè)、銷售、管理各方面，一線管理人員都非常優(yōu)秀。如何樹立HR的威信，發(fā)揮人力資源管理者的作用呢？
最基本的一條是“經(jīng)常出現(xiàn)在一線”——不知疲倦地奔走！讓一線人員能看到自己，熟識自己，遇到任何事情，都能想到HR經(jīng)理。
同時，確保自己在HR業(yè)務(wù)領(lǐng)域的表現(xiàn)相當(dāng)專業(yè)。例如，招聘結(jié)束后，有的業(yè)務(wù)經(jīng)理在辦事處對Kevin奉承有加，因為大家發(fā)現(xiàn)，他問問題的方式確實充滿技巧，怎么提問，怎么跟進，怎么問出實際需要的東西，很有一套。為了滿足業(yè)務(wù)經(jīng)理的興趣，Kevin拿出面試的詳細記錄，對照解說，更讓他們大為折服。
有價值的建議最為實在。贏得經(jīng)理的信任后，在保證他們決定權(quán)的情況下，Kevin會提出很多建議，例如用這個人的原因是什么，不用的原因又如何，怎樣安排更為合適，等等。實踐證明，這些建議大部分是正確的，HR的威信就這樣逐漸地樹立起來。
有時，HR必須出面解決一些困難的事情。HR在大家的印象中是專業(yè)、公正而且精通法律的，因此有的員工離職時，不愿意和自己的主管經(jīng)理談，而先跑來找Kevin，因為他們認為讓HR處理此事會更為公平得體。對于離職的員工，Kevin持兩個角度的觀點：一方面，是人性化的換位思考。大部分人是講道理的，誰都有犯錯的時候，就算有些人是故意犯錯誤，也有其背后的原因，沒有誰是“壞透”的。臨到離職時，若與公司有什么矛盾沖突，無非是因為想給自己爭取更多的利益。只要換位思考，了解對方的難處，一般都能心平氣和地談下來。另一方面，是要堅持原則，例如一個人干了欺騙公司的事情，那么不管他顯得多么可憐，都必須嚴肅處理。這種情況畢竟很少，大多數(shù)時候處理問題還是更應(yīng)具有人性化。
工作的價值究竟在哪里？Kevin看得很清楚：假如自己已經(jīng)80多歲，回顧一生做過的事，捫心自問“我是一個好的打工者，還是一個好的人”時，自己會怎樣回答？答案很明顯：在工作的每個階段，首先要遵從自己的內(nèi)心，做一個好人；其次作為員工，要符合公司價值觀，為公司盡力。輝瑞制藥的企業(yè)目標，是為人類的健康服務(wù)；而做人力資源管理，最終目的是要為人的職業(yè)健康服務(wù)。Kevin和輝瑞的文化合而為一，顯得那樣和諧。
世人皆善
由于Kevin非常人性化的工作理念，一些熟悉他的人會笑著問：“你的眼里怎么就沒有壞人？”
說世上的人都不是壞人，肯定有失偏頗；但在Kevin的眼中，凡是加入公司的人員，確實沒有無可救藥之人。
也許是“嚴格測試后被拒絕”事件留下相當(dāng)深的印象，他對于各種自稱科學(xué)的測評工具，一直抱著謹慎的態(tài)度。他承認，工具得出的結(jié)果確實可以供參考，但最重要的還是自己的綜合判斷，關(guān)鍵看候選人到底是不是正直，是不是聰明；他也承認，要判斷一個人的素質(zhì)，是一件非常復(fù)雜的事情，確實沒有完全準確的方法，只能通過深入交談去發(fā)現(xiàn)一些蛛絲馬跡。比如面試一個人時，其他方面的表現(xiàn)都很優(yōu)秀，當(dāng)問他為什么要離開原來的公司時，他只談對自己職業(yè)前途的考慮，表現(xiàn)出對原來雇主十分不滿，可能離職前還大鬧了一場——這就說明其價值觀有些問題，需要再慎重考慮。只要價值觀與公司相合，絕大多數(shù)人都有可取之處。
還有不能忽視的一點：人是動態(tài)的。招聘時的狀態(tài)，不代表他后來的狀態(tài)。例如有一個人，在專業(yè)方面有強項，被招聘進來，績效卻一直不好。后來通過深入了解才發(fā)現(xiàn)，這位員工的直接主管對他的第一印象不佳，一開始就覺得不行，平時也不給輔導(dǎo)和支持，后來的行動都只是用來驗證自己的看法。通過溝通，這位管理者嘗試著給予該員工更多關(guān)注和指導(dǎo)，隨后業(yè)績大有起色。
一種流行的HR管理理論是將人群分類，然后分別給予不同的管理方式；Kevin卻坦言，自己從來沒有這種概念，在他眼中，所有人都是一樣，一樣都有毛病，也都有能力；發(fā)揮他們的優(yōu)勢，發(fā)掘他們的潛能，給他們創(chuàng)造條件，才是HR的工作。例如有的人被稱為面試苦手，就是悶頭做事，不愿意跟別人說話。因為人人都有被承認的需要，而這樣的員工平時少有機會得到別人認可。所以，對這樣的員工，要給他創(chuàng)造一個能安心做事的環(huán)境，并在別人面前給他認可和鼓勵，就能幫助這位員工在自己的領(lǐng)域做得很好。
從這樣的觀點出發(fā)，成為HR總監(jiān)以后，Kevin在輝瑞推行“有限招聘，充分培訓(xùn)”的策略。輝瑞制藥的HR部門把大量的精力集中于培養(yǎng)員工，為各個層級的員工建立了與績效緊密掛鉤和滿足個性化需求的培訓(xùn)體系，勇于做制藥行業(yè)的黃埔軍校。輝瑞的一些基層銷售人員離開公司后，能很容易地做到規(guī)模較小公司的管理職位，這對在職員工也是一個不小的誘惑。面對這種人才流失的風(fēng)險，他們盡量從更廣泛的角度去想：如果能為醫(yī)藥行業(yè)培養(yǎng)一些人才，大家能夠一起來規(guī)范這個市場的話，也算沒白做這項工作。同時，大浪淘沙，真正有能力有品格有事業(yè)心的員工是會留在輝瑞的，因為輝瑞是歷史上為人類健康做出最大貢獻的公司，是有價值、有胸懷的公司。
充滿力量的HR
在必要的時候，你要表現(xiàn)出義無返顧的強勢。 ——Kevin
忠誠無條件
Kevin經(jīng)常講的一句話是：對于HR而言，忠誠是無條件的。這是當(dāng)他被提升到輝瑞高級人力資源經(jīng)理之后，不斷體會到的一句箴言。
這里的忠誠，并不是指個人對公司的無條件效忠，而是說忠誠是HR的一種基本職業(yè)操守，是HR一切力量的根基。對員工而言，HR代表了公司，必須時刻代表公司的利益。如果過于遷就員工，最后可能會有很多人喜歡你，但不一定會尊重你。
威信是從處理日常小事積累起來的。有一次，Kevin在某員工反復(fù)的請求下，放寬標準，滿足了他一部分不符合公司規(guī)定的待遇要求。上司知道后，嚴肅地批評了他。有些口子一旦開過，原則的堤防就會不斷坍塌。HR可以很人性化，可以講究溝通的方法，可以花時間去關(guān)心員工，但在涉及公司利益的原則問題上，應(yīng)該完全堅定，讓人不敢與自己輕言通融之事。
大事臨頭，更是考驗HR忠誠的時候。我們經(jīng)�？吹胶芏郒R，在公司大規(guī)模裁員的時候，一直堅守崗位，把員工一個個妥當(dāng)?shù)厮妥�，最后才考慮自己的去向。2000年，由于公司結(jié)構(gòu)調(diào)整，Kevin也面臨著離職管理的挑戰(zhàn)。他與大部分離職員工都進行了面談。鋪墊、迂回、緩沖，盡管用了很多溝通技巧，還是避免不了員工情緒的波動。這段時間對他自己也非常艱難，很多時候都要努力控制自己的情緒，讓員工能充分理解公司的決定，加以配合。并在公司政策的范圍內(nèi)，盡可能為離職員工爭取合理的補償。這段經(jīng)歷使Kevin獲得了寶貴的經(jīng)驗，三年后，他在參與另一次并購過程中表現(xiàn)得胸有成竹。在SARS其間，他是唯一一個從頭到尾堅守在公司的員工，體現(xiàn)了一個職業(yè)經(jīng)理人的敬業(yè)精神。
真心溝通，親切的HR
企業(yè)并購，不可避免會發(fā)生員工的離職。人們往往認為，企業(yè)的高層人員更容易度過重組時期，因為他們就業(yè)能力強，不必太為自己的前途擔(dān)心。Kevin卻發(fā)現(xiàn)，事實并非如此�；鶎訂T工主要從事專業(yè)性工作，到哪個企業(yè)做都差不多；而管理人員受公司的文化影響很大，對公司的忠誠之心被變故截斷，是一件十分凄涼的事情，甚至在情緒上對很多人會產(chǎn)生很大的打擊。
在這段非常時期，身為HR總監(jiān)的Kevin，并不需要為技術(shù)上的問題操太多心；他的頭腦里轉(zhuǎn)悠著兩個問題：被收購員工是怎么想的？怎樣才能讓他們感覺到被尊重？
溝通，還是靠溝通。首先，和被收購公司的員工建立起通達的信息交換機制。公司的合并進行到了什么步驟，將要發(fā)生什么事情，盡快告訴他們�！捌鋵嵥佬滩⒉豢膳拢嬲y受的是等待的過程。”事過境遷，Kevin以他慣有的冷幽默口氣打著比方，“恐懼來源于未知，如果讓人明確地知道什么時候會發(fā)生什么事情，心里會好受許多�！�
接下來到了決定誰去誰留的時候。輝瑞的HR們把努力灌注進每一個細節(jié)：本來是稱為面試，Kevin采納了別人的建議，改為面談；反復(fù)琢磨著桌子和座位的擺放位置，房間的光線要好，空氣清新，擺上鮮花等等。即使在小事上考慮周到，還是有員工抱著反感的情緒，進來就說：“你們說吧，你們愛怎么弄就怎么弄，怎么處理我都行，反正公司都被你們買了！”HR們耐心地解釋：“合并是公司高層的決定，我們作為員工都是為公司服務(wù)，以前為那家公司服務(wù)，現(xiàn)在為新的公司服務(wù)，如果個人不愿意留下也可以提一些建議，如果留下，可以談?wù)勀銓硐Ｍ陌l(fā)展方向……”
輝瑞的收購是單向的，本身的企業(yè)文化處于強勢地位。然而，Kevin發(fā)現(xiàn)，即使合并后已過了好幾年，從一些員工身上還是能看見原來企業(yè)文化的影子，說話的口氣、做事的方式，原公司的文化仍然在他們的血液中留存。企業(yè)文化對人的影響如此細微，如此深遠，Kevin意識到，日常的每一次談話，每一件小事，都是塑造企業(yè)文化的過程。
剛出道時投身業(yè)務(wù)滿世界飛的狀況已經(jīng)成為過去，目前的輝瑞HR總監(jiān)，除了制定公司人力資源戰(zhàn)略計劃、協(xié)調(diào)大量地區(qū)總部和美國總部與中國的工作安排、參與公司重大業(yè)務(wù)計劃的制定和實施外，還要花很多工作時間來與各個級別的員工溝通，通常每天都要接待不少員工。極少有同事來報告好消息，絕大多數(shù)人是皺著眉頭找他傾訴，甚至提出強硬的個人要求。遇到任何問題，Kevin都去找很多人溝通，從各個角度了解到真實情況后，再做出決定。有些時候，他也改變不了現(xiàn)狀，只能通過言語去化解矛盾：提供自己的思路，探討價值觀的問題，引導(dǎo)對方換個角度思考。有些矛盾的雙方，分別都來找他，彼此之間卻從沒有真正溝通過，只是向各自身邊的人訴苦，導(dǎo)致誤解日深。這時Kevin就會給雙方安排一個溝通的機會，談過之后往往矛盾就能冰釋。Kevin說：溝通（好與不好）可以創(chuàng)造和解決90%的問題。
事實上，這并不是Kevin理想的生活狀態(tài)。從內(nèi)心深處，他更喜歡像個游俠一樣獨自去完成一些挑戰(zhàn)，比如2005年他曾獨自一個人代表輝瑞公司駕車去西藏；他不喜歡整天與人交談，“在別人的故事里流自己的眼淚”。但他十分清楚，這就是HR的天職，如同士兵必須訓(xùn)練，醫(yī)生必須治病，作為一個HR管理者，有責(zé)任把自己的時間、自己的職業(yè)生命貢獻出來，傾聽別人的傾訴、化解別人的郁結(jié)、幫助別人工作得更舒心、更有效率、更成功。
在員工的眼里，Kevin是親近的，可信賴的，仿佛一位和藹且醫(yī)術(shù)高超的大夫，能治愈職業(yè)上的疾患。在不斷使他人恢復(fù)力量的過程中，Kevin也逐漸獲得了自己力量的源泉。
昂起頭，強勢的HR
僅僅可親，還不足以使HR發(fā)揮應(yīng)有的作用。
總有一些時候，所有的眼睛都看著HR。2004年底，經(jīng)過熱烈的討論，Kevin終于在會議上讓業(yè)務(wù)經(jīng)理們認可了人力資源規(guī)劃的重要性。此前，大家都只關(guān)注于商業(yè)上的目標。兩年過去了，輝瑞的人才培養(yǎng)計劃取得了矚目的成果。
在關(guān)系到公司發(fā)展前途的時候，在需要HR站出來的時候，必須表現(xiàn)出義無反顧的強勢。也許一些主張不容易被理解，但一定要保證執(zhí)行下去。Kevin希望達到的境界是，在關(guān)鍵的時刻，HR是可敬不可親的。
當(dāng)然，強勢也需要適度。HR并不是一線部門，不直接為公司創(chuàng)造價值，所以特別需要講究做事的方式。業(yè)務(wù)部門的注意力都在市場和客戶上，他們的許多想法和計劃，有時可能會對公司長期的發(fā)展不利，這時HR就需要以合適的方式讓他們理解，既不能長篇大論招人厭煩，也不能低聲下氣沒有分量。如果把業(yè)務(wù)部門比做飛馳的車輪，高層領(lǐng)導(dǎo)是駕駛員，那么HR就是方向盤、懸掛裝置和ABS，面對急彎，需得轉(zhuǎn)向充足，車身穩(wěn)定，還要防止抱死打滑，讓企業(yè)以最佳行車路線朝目標前進。
Kevin喜歡車，最喜歡的車型有：寶馬M5、路虎攬勝，然而不太喜歡日本車。因為日本車往往太舒適了，太為你服務(wù)，沒有自己的性格；Kevin現(xiàn)在的寶馬，其實很多時候并不如其他一些車型舒適，需要人去遷就它，但它的動力非常好，有人車合一的感覺，在每個時刻都表現(xiàn)非常優(yōu)秀，永遠不會令人失望。
在我們的文章即將發(fā)表時，Kevin打來電話講述他剛剛完成的創(chuàng)舉：帶領(lǐng)輝瑞公司近60名優(yōu)秀員工再次進入西藏，向貧困的衛(wèi)生院和小學(xué)捐贈藥品和資金，并全體勝利抵達珠峰大本營。這應(yīng)該是珠峰大本營曾經(jīng)接待過的人數(shù)最多的非專業(yè)登山團隊。他的原話是：雪域高原見證了輝瑞人的勇氣、熱情和愛心！讓神圣的珠穆郎瑪祝福每一位輝瑞人吧。
輝瑞應(yīng)該感到很幸運：八年前的那個決定，造就了今天寶馬品質(zhì)的人力資源部。
尾聲
小事讓步，大事堅持，在員工困難時給予幫助和支持，在公司的關(guān)鍵時刻采取果斷行動。著手今天，展望未來。今天的Kevin，對HR的體悟已經(jīng)遠遠超越幾年前空中飛揚的階段。
一點淡泊，一種穩(wěn)重，但永遠的熱情，伴隨著我們的主人公繼續(xù)前行，帶著他冷靜的微笑，去面對無盡的挑戰(zhàn)，迎接他職業(yè)生涯中下一個奇跡。
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