企業(yè)員工勵志小故事
企業(yè)員工勵志小故事 有哪些小故事可以激勵銷售員工的積極性_ 經典的銷售激勵小故事 1 在古希臘神話中,有一個關于西齊弗的故事。西齊弗因在天庭犯了法,所以 ,歡迎來到/讀后感欄目，本文為大家?guī)怼镀髽I(yè)家勵志小故事 企業(yè)員工勵志小故事》，希望能幫助到你。
發(fā)年終獎——加入調味劑
獎金對員工來說很有誘惑力，其激勵作用不必描述。如果老板們加入一些感情的調味劑，效果就會特別而持久。
我們很優(yōu)秀的一位技術型員工公司決定獎勵他壹萬元年終獎，老板把他叫到辦公室，對他進行表揚和工作肯定，說公司準備給你發(fā)二個月的工資年終獎7000元作為獎勵。優(yōu)秀員工謝過老板之后準備走，老板叫住他問到“今年陪老婆有幾天時間的?”員工說頂多10天。老板聽后從抽屜抽出1000元給員工，說“這是謝謝你老婆對我們工作的理解，回家給她買幾件衣服并表示感謝�！眴T工謝過之后又準備走出去，老板又問，今年陪孩子幾天了？員工說“還真沒有認真好好陪他玩一天�！崩习寮拥挠殖槌�1000元，對他說“給你小孩子買點玩具，這次回家好好陪陪家人，告訴他你有個優(yōu)秀的爸爸.”員工激動的接過錢后，老板又說“回家看爸媽幾次了？多久沒有見了�！眴T工恩恩恩的，老板說“別恩了，這1000元拿去給你爸媽買點禮品或者衣服”這時候員工受不了了，激動的說，老板多謝多謝，明年我一定好好干。
同樣的發(fā)一萬元，效果卻不一樣。刺激對方，相當于鼓勵對方做自己不能做的事直截了當地刺激對方，羞辱對方，把對方徹底激怒的目的就是鼓勵他做自己不能做到的、沒打算做、不情愿做或者不敢做的事情。
我廠學徒小鄭因勤學肯干得以提前出師，比小鄭早進廠的小王自持聰明有才心中很是不服，就經常向別人發(fā)牢騷。廠長看在眼里，計上心頭，決定利用小王的爭強好勝之心刺激他。
一日，廠長找小王談話，對他說：“按理說，你比小鄭聰明，干活也比他麻利，技術更是在他之上，但在我們廠的全年競賽中，人家先后三次奪冠，二次得亞軍，還有幾次拿了第三，一年干了二年的活，可是看看你的記錄，這真讓我不解�！币娦⊥跄蛔髀�。廠長話鋒一轉，道：“小鄭干活的景況我看見了，他總是積極主動地搶著干，好像在與時間競賽似得，但你卻缺乏主動精神，總是快速干完一點就歇一會兒，這樣自然效率就不高了，你是不服氣嗎？那就干出個樣子來我看看！”
這個方法還真靈，小王從此以后就判若二人，一年后，他不僅四次奪冠，而且還躍進了廠級先進行列，并被評為集團的先進工作者。用明確誘導的語言激發(fā)員工熱情
在生活中，人緣比較好的領導都是比較注意運用激勵方法的�！凹ぶ杏袑А保妹鞔_的或誘導性的語言，把對方的熱情激發(fā)起來。
有次公司要求一位設計人員修改一下產品的設計圖，老板是這樣說的：“**啊，你設計的不錯，看來你是花了不少心思的，整體效果簡潔，大方，觀點鮮明，脈絡清晰，創(chuàng)意突出；但也有點不足的地方，我看這幾處是不是應該在修改一下，因為這點設計太過死板，會讓人感覺我們的設計沒有活力一樣。你再辛苦辛苦，爭取在今天下午下班之前給我。小伙子好好干，我相信你能做的更好。”收到鼓勵的**果然在下班之前完成了一份更好的設計給老板，老板非常滿意。老板用明確的，有誘導性的語言，把設計人員的熱情激發(fā)起來，從而達到了激勵的目的。
關鍵時刻一定要作出好榜樣 孔子說過“已欲立而立人，己欲達而達人�！弊鳛槠髽I(yè)現(xiàn)代領導者必須以身作則，用無聲的語言激勵下屬，才能充分發(fā)揮榜樣的力量。
我們公司老板聽有位業(yè)務員反映，有筆訂單怎么也做不成，主要是因為對方的主任經常外出，多次拜訪都不在家。老板聽后想了會說“請不要泄氣，待我上門試試看�！�
業(yè)務員聽老板要去拜訪，不覺很吃驚。一是擔心老板不相信自己的真實反映；二是擔心老板親自上門也碰不上，豈不是很掉面子！業(yè)務員急忙勸老板不要去了，自己多跑幾趟總會遇到那位主任的。
第二天老板還是親自來到那位主任辦公室，但仍然沒有見到。事實上也是老板預料當中的事。他沒有就此告別，而是在那等候，等了半天那位主任終于回來了。當主任看到老板名片后，慌忙說“對不起，對不起，讓您久等了�！崩习逦⑿Φ卣f：“貴公司生意興隆，我應該等候。“
那位主任明知道知己企業(yè)的交易額不算多，只不過幾萬而已，而讓別公司堂堂老板親自上門進行洽談，覺得賞光不少，所以很快談成了這筆生意。最后這也主任熱切的握著老板的手說：“下次，本公司無論如何一定購買貴公司的產品，但唯一條件是不必老板親自來�！半S同的業(yè)務員目睹此情景，深受教育。
領導者只有在關鍵的時刻為員工作出好榜樣，才能起到帶頭的表率，才能有效地激勵員工。預先公布考核標準績效考核標準時對員工工作業(yè)績的一種評估方式，是對員工驚醒獎罰的主要依據，是激勵機制的重要組成部分。但是要注意，考核的具體標準。
工廠有五名工人加工一種產品，為了每次工作后分配的公平，老板開始實施以產品數量為標準對工人進行考核評估，并以此來作為員工工資的多少。起初，這種做法起到了很大的作用，但是隨著時間的推移，問題出現(xiàn)了。工人們發(fā)現(xiàn)，一件產品精心細作的話花的時間要長，工作慢，隨便完工的話生產的產品多，同樣是一件產品，但是同樣的時間里卻可以多做幾件。于是工人們就對產品質量沒有要求了，以前一天做五十件產品的現(xiàn)在可以做一百件了，工資拿的還多。之后
老板發(fā)現(xiàn)產品質量跟不上，銷出去的產品投訴越來越多，才意識到這個考核標準不行。
由此可見，作為一個管理者，制定一套完善的績效考核制度是對員工進行有效考核的基礎，作為管理者建立一套適合自己企業(yè)的績效考核制度才能最大限度地提高員工的積極性，激發(fā)他們的潛能。
擬定合理的獎勵方法獎勵的標準必須公平而又恰當才有意義。要維持長久的績效，公司就必須建立合理的獎勵標準。公司現(xiàn)在雇了十個人，因此即使一，二名員工請假也會影響生產進度。 員工多次要求老板多雇些人，但是老板并不這么想，反問道：“與其多雇人，為什么不給員工發(fā)出勤獎呢？”
經理問：“公司怎么負擔的起呢。”老板說：“總比雇新人便宜吧。”
事實證明老板是對的。公司根據公司情況決定獎金多少由二個簡單的標準來衡量：“⑴按出勤時間提早工作的獎金越多。⑵按積極主動的按時完成訂單的獎金越多。
假如說早上八點有批貨要發(fā)出去，你早上七點就開始工作打包，將會得到獎勵。假如說應該四個人完成的工作，而其中一個人沒有按時或者積極主動工作耽誤整個工作進程的將會受到懲罰，其他將會受到獎勵。
獎金每個月核算一次，然后公布，員工在下個月發(fā)工資的同時領到自己該有的獎金，這更重要的是每個人都知道如何去獲得更多的獎金，而努力工作。懂得放手，讓員工自由發(fā)揮
領導者就像一個指揮比賽，給大家加油的教練。一個企業(yè)的老板管理的越細膩，這個企業(yè)就越沒有希望。作為企業(yè)老板，重點抓好二件事：一是決策準確；二是給下屬創(chuàng)造好的環(huán)境,使每個員工有職有權有責。
恒信電子機箱的老板就很輕松，每年都有時間云度假，每周都有時間去保健。要知道那可是個有幾百人的公司。每天的事務忙得可以讓人喘不過氣來，可他就有時間去放松。為什么呢？原因很簡單，他會管理，他知道每個領導者的特長。比如電視墻組的經理，他在抓生產方面有獨特的方法，老板看到這一點后，將他任用，百分百的信任他讓他放手去做，結里電視墻組由一個全廠最差的組，一下子就超過了鈑金機箱機柜組變成了生產主干了。 老板要對員工有足夠的信任度，你用他就要相信他
不搞平均主義 企業(yè)管理者公平地對待每一位員工，就能充分調動起員工工作的積極性，也有助于自身形象的提升，鼓勵員工追求高績效。
在公司業(yè)績蒸蒸日上的`時候，老板非常高興，于是對員工給予表彰并加薪�？墒沁^了一段時間，老板發(fā)現(xiàn)業(yè)績反而不如以前了，他很奇怪，經過調查，發(fā)現(xiàn)公司里的中高層管理人員心懷不滿，工人們消極怠工。老板向專家咨詢。專家向老板詢問了加薪和表彰的情況，終于搞清了問題所在。原來，公司的業(yè)績上升主要是中高層管理人員和部分工人努力的結果，老板表彰時候一概加以表揚，給中高層人員加薪額與其他員工加薪額之比為4:3.這樣一來真正立功的人員覺得自己白干了，沒有得到相應報酬；而沒有立功的人認為不用好好干也能漲工資，干勁自然不足了。
總結：獎賞作為一種激勵員工的手段，其作用是不言自明的，但是獎賞不能搞平均主義，而應該公平，公正。企業(yè)員工勵志小故事
引導員工說出他們的想法 老板感覺到公司生產產品的質量和速度嚴重阻礙了公司的發(fā)展，應該進行一次大變革，他預計這至少要花費20萬塊和將近一年的時間。
老板認為應該把這事交給自己的下屬去做，并很快找到了合適的人選。這天，老板親自去拜訪這名下屬，并誠摯的問道：“我們怎樣才能讓公司發(fā)展為業(yè)績第一呢？你能不能替我找到答案，幾個星期之后你來見我，看看我們能不能達到這個目標�！�
老板深知，如果他告訴那個人應該怎么做，并且規(guī)定只能花費20萬元，那么在規(guī)定的時間內，那個人不一定能完成任務。他會在期滿過后來說，他認真做了，有些進展，但是還需要5萬元和三個月的時間。但是，用征求的意見和方式向他請教之后，問題就簡單多了。
幾個星期后，這名下屬來見老板，說：“目標可以達到，大概需要花六個月的時間，而且需要15萬元的資費。”隨即，他向老板說明了自己的全套方案。老板非常滿意，他把這項任務交給了這名下屬。
大約四個月之后，這名下屬請老板來看他的成功。這時，老板的目標已經達到。公司生產部產品質量過硬，業(yè)績也突飛猛進，而且這名員工還從15萬資費中節(jié)省了三萬元。這就是征求意見之后再給員工下達命令的好處。
一只蜘蛛和三個人
雨后，一只蜘蛛艱難地向墻上已經支離破碎的網爬去一，由于墻壁潮濕， 它爬到一定的高度，就會掉下來，它一次次地向上爬，一次次地又掉下來?? 第一個人看到了，他嘆了一口氣，自言自語：“我的一生不正如這只蜘蛛嗎？忙忙碌碌而無所得�！庇谑牵諠u消沉。
第二個人看到了，他說：這只蜘蛛真愚蠢，為什么不從旁邊干燥的地方繞一下爬上去？我以后可不能像它那樣愚蠢。于是他變得聰明起來。
第三個人看到了，他立刻被蜘蛛屢敗屢戰(zhàn)的精神感動了。于是，他變得堅強起來。把封閉的心門敞開，成功的陽光就能驅散失敗的陰暗。企業(yè)領導者要讓員工對企業(yè)看到希望，從而才有拼勁，有希望。
一位年輕的軍官上任后，到下屬部隊視察操練情況，發(fā)現(xiàn)一個共同的情況：在操練中總有一個士兵自始自終在大炮的炮筒下，紋絲不動。詢問得知，操練的條例就是這樣規(guī)定的。原來在馬拉大炮的時代，當時站在大炮筒底下的士兵任務是拉住馬的韁繩，防止大炮發(fā)射后因后座力產生的距離偏差，減少再次瞄準的時間。而現(xiàn)在大炮不再需要這樣的角色了，但條例還沒有及時調整，就出現(xiàn)了以上的現(xiàn)象。
分析：管理首要工作就是要科學分工。只有每個員工都明確自己的崗位職責，才不會產生推諉、扯皮。公司是發(fā)展的，管理者應該根據實際動態(tài)情況對人員數量和分工及時做出相應的調整。否則隊伍中就會出現(xiàn)“不拉馬的士兵”。如果隊伍中有人濫竽充數，給企業(yè)不僅僅是工資的損失，而且會導致其他人員心里不平衡，最終導致公司工作效率整體下降。
棺材的故事
有兩個秀才一起去趕考， 路上他們遇到了一支出殯的隊伍 �？吹侥且环谄崞岬墓撞�，其中一個秀才心里立即“咯登”一下，涼了半截，心想：完了，真觸霉頭，趕考的日子居然碰到了這個倒霉的棺材。于是，心情一落千丈，走進考場，那個“黑漆漆的棺材”一直揮之不去， 結果，文思枯竭，果然名落孫山。
另一個秀才也同時看到了，一開始心里也“咯登”了一下，但轉念想：棺材，棺材，噢！那不是有“官”又有“才”嗎？好，好兆頭，看來今天我要鴻運當頭了，一定高中，于是心里十分興奮，情緒高漲，走進考場，文思如泉涌，果然一舉高中�；氐郊依�，兩人都對家人說：那“棺材”真的好靈。 故事二、賣木梳的故事
一相當好的大公司，決定進一步擴大經營規(guī)模，高薪招聘營銷主管。廣告一打出來，報名者云集。
面對眾多應聘者，招聘工作的負責人說：“相馬不如賽馬。為了能選拔出高素質的營銷人員，我們出一道實踐性的試題：想辦法把木梳盡量多地賣給和尚。”
絕大多數應聘者感到困惑不解，甚至憤怒：出家人剃度為僧，要木梳有何用？豈不是神經錯亂，拿人開涮？過一會兒，應聘者接連拂袖而去，幾乎散盡。最后只剩下三個應聘者：小伊、小石和小錢。
負責人對剩下的這三個應聘者交待：“以10日為限，屆時請各位將銷售成果向我匯報�！�
10日期到。負責人問小伊：“賣出多少？”答：“一把�！薄霸趺促u的？”小伊講述了歷盡的辛苦，以及受到眾和尚的指責和追打的委屈。好在下山途中遇到一個小和尚一邊曬太陽，一邊使勁撓著又臟又厚的頭皮。小伊靈機一動，趕忙遞上了木梳，小和尚用后滿心歡喜，于是買下一把。
負責人又問小石：“賣出多少？”答：“10把�！薄霸趺促u的？”小石說他去了一座名山古寺。由于山高風大，進香者的頭發(fā)都被吹亂了。小石找到了院的住持說：“蓬頭垢面是對佛的不敬。應在每座廟的香案前放把木梳，供善男信女梳理鬢發(fā)�！弊〕植杉{了小石的建議。那山共有10座廟，于是買下了10把木梳。
負責人又問小錢：“賣出多少？”答：“1000把�！必撠熑梭@問：“怎么賣的？”小錢說他到一個頗具盛名、香火極旺的深山寶剎，朝圣者如云，施主絡繹不絕。小錢對住持說：“凡來進香朝拜者，多有一顆虔誠之心，寶剎應有所回贈，以做紀念，保估其平安吉祥，鼓勵其多做善事。我有一批木梳，你的書法超群，可先刻上?積善梳?三個字，然后便可做贈品�！弊〕执笙�，立即買下1000把木梳，并請小錢小住幾天，共同出席了首次贈送“積善梳”的儀式。得到“積善梳”的施主與香客，很是高興，一傳十，十傳百，朝圣者更多，香火也更旺。這還不算完，好戲跟在后頭。住持希望小錢再多買一些不同檔次的木梳，以便分層次地贈給各類型的施主與香客。 ”
梳子賣給和尚，聽起來荒誕不經。但梳子除了梳頭的實用功能，有無別的附加功能呢？在別人認為不可能的地方開發(fā)出新的市場來，才是真正的營銷高手。企業(yè)員工勵志小故事
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