有關(guān)企業(yè)勵(lì)志文章
要想做好企業(yè)管理，就不能缺少一些企業(yè)勵(lì)志文章短文引導(dǎo)我們。以下是小編為你整理的企業(yè)勵(lì)志文章，歡迎大家閱讀。
企業(yè)勵(lì)志文章1：為什么你不懂管理
為什么滿街都是管理書籍，卻到處都有破產(chǎn)企業(yè)?
有一個(gè)頗為好玩的現(xiàn)象：滿街都是管理書籍，卻到處都有破產(chǎn)企業(yè);滿書店都是愛情教程，可滿大街都是不幸婚史。管理和愛情一樣，都清楚又都不清楚;都有道理又都沒道理。
每個(gè)個(gè)體都有體驗(yàn)，整體又有經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)成學(xué)說，還是解決不了問題，只能在有限的空間理解整體的概念。所以，即使在目標(biāo)確定、組織穩(wěn)定、行為清晰的情況下，管理當(dāng)中仍然存在許多悖論。
第一個(gè)悖論是變革與穩(wěn)定。比如有人說，組織一定要變革、創(chuàng)新學(xué)習(xí)，另一個(gè)聲音說必須穩(wěn)定，一個(gè)建立了兩三年的組織連舊版都沒有夯實(shí)，變什么?有研究結(jié)果說穩(wěn)定的價(jià)值超過變革，變革還毀壞財(cái)富。變革和穩(wěn)定是考驗(yàn)企業(yè)家的平衡木，絕對(duì)變革和絕對(duì)穩(wěn)定都行不通，拿捏好不容易。
典型事例是聯(lián)想，由制造PC的聯(lián)想轉(zhuǎn)向服務(wù)的聯(lián)想，變革后原有的發(fā)展放慢，因?yàn)橘Y源是有限的，我們必須記住管理是在有限資源下的管理。資源穩(wěn)定的時(shí)候雖然增長(zhǎng)緩慢，但不會(huì)出現(xiàn)大問題。
如果聯(lián)想拿50%的資源用來轉(zhuǎn)型，而服務(wù)這件事又不確定，就是有風(fēng)險(xiǎn)的。服務(wù)沒有建立，原有的業(yè)務(wù)萎縮，上市公司允許這樣狀況的時(shí)間是有限的。這時(shí)要么破釜沉舟，把股份收回來，要么退回原來的狀態(tài)，把服務(wù)全部賣掉，增加PC制造，以并購為擴(kuò)大規(guī)模的主要戰(zhàn)略。不是說轉(zhuǎn)型不行，也許5年后，聯(lián)想的服務(wù)也做成了，但資本市場(chǎng)的壓力太大，沒有那么多可消耗的時(shí)間。
創(chuàng)新的勝算是靠時(shí)間的，要看環(huán)境的。所以哪個(gè)理論更好，很難說。變革還是穩(wěn)定?轉(zhuǎn)型還是發(fā)展?這是企業(yè)家的智力抉擇，也是外部環(huán)境和資源約束的結(jié)果，管理理論分不出對(duì)錯(cuò)來。
再舉個(gè)自身的例子。我們有一項(xiàng)定制服務(wù)，從傳統(tǒng)房地產(chǎn)開發(fā)轉(zhuǎn)向以客戶為導(dǎo)向的新型服務(wù)。這項(xiàng)服務(wù)連續(xù)三年沒賺錢，也沒有客戶，公司內(nèi)外都反對(duì)——團(tuán)隊(duì)滿腦子都是傳統(tǒng)思維。服務(wù)算的是資本回報(bào)，人工、組織、支持系統(tǒng)、品牌是我們的資源，但我們老是以貨幣資本核算方式算賬，財(cái)務(wù)報(bào)表也不好。公司上下反對(duì)，就看我一個(gè)人耍。
要知道我以阿拉法特為偶像，我固執(zhí)，堅(jiān)持做。頭一年賠1000萬，第四年打平，第五年增長(zhǎng)500%，2007年至少增長(zhǎng)400%，大家都認(rèn)賬了，這個(gè)業(yè)務(wù)成了公司最好的業(yè)務(wù)。
舉這個(gè)例子不是表示我們比聯(lián)想做得好，而是想說明我們的約束條件比聯(lián)想寬，我們沒有上市后資本市場(chǎng)的壓力。在管理理論上專家會(huì)告訴你誰對(duì)誰錯(cuò)，我希望大家不要相信專家。管理決策是在既定資源下做出的，如果第一年虧一億，我可能第一年就投降了。不要輕易肯定和否定某個(gè)決策，拐大彎必須緩行，要變革就要有耐心忍受階段性的衰退，準(zhǔn)備付出你能承受的成本，還要重新訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)。
第二個(gè)悖論是集權(quán)和分權(quán)。集權(quán)是自上而下的管理，分權(quán)是自下而上的管理，或者是平行機(jī)構(gòu)之間的互動(dòng)。自古以來很多書都對(duì)這兩種組織效能進(jìn)行比較。軍隊(duì)原來是集權(quán)，但自海灣戰(zhàn)爭(zhēng)以后軍隊(duì)采用一種現(xiàn)代化的混合型方式，互通互聯(lián)，一個(gè)特種兵在前線相當(dāng)于一個(gè)連的戰(zhàn)斗力。特種兵可以調(diào)動(dòng)飛機(jī)，他身后是強(qiáng)大的服務(wù)系統(tǒng)，相當(dāng)于一個(gè)完整的供應(yīng)鏈。
萬科2007年開始分權(quán)，因?yàn)樗骄撟C5個(gè)項(xiàng)目才做1個(gè)，全國(guó)一年上80個(gè)項(xiàng)目，意味著要討論400個(gè)方案，總部不堪其苦，所以必須分權(quán)，由各區(qū)自主決定項(xiàng)目。我們公司京津兩地還是集權(quán)，因?yàn)槲覀儢|西少，追求單位價(jià)值高，經(jīng)營(yíng)模式不一樣。
公司內(nèi)部組織上講集權(quán)，文化和人的行為講輕松，最后對(duì)不對(duì)還是要看績(jī)效。如果績(jī)效都不錯(cuò)，那就說明兩種理論都對(duì)，也都不對(duì)。
第三個(gè)悖論是個(gè)人價(jià)值和集體價(jià)值。有的'人強(qiáng)調(diào)個(gè)人創(chuàng)新價(jià)值，鼓勵(lì)給予每個(gè)人發(fā)展空間，活躍其思維;但也有人說整體目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)不一致，個(gè)人要漲工資，集體要講發(fā)展。
個(gè)人價(jià)值和集體利益如何平衡?過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人，一個(gè)面袋子里放十把錐子，面袋不是變布片兒了嗎?過分強(qiáng)調(diào)整體，布袋里空無一物，要袋子有什么用?所以底線在于布袋里的東西不能戳破布袋獨(dú)立存在。
即使這樣，我們依然不知道哪種方法更好。文化人、知識(shí)分子創(chuàng)立的公司，比較偏重個(gè)人價(jià)值;制造業(yè)偏向集權(quán)，大目標(biāo)小個(gè)人。這些都有道理，也都沒道理，二律背反。
第四個(gè)悖論是利潤(rùn)最大化和社會(huì)責(zé)任。企業(yè)是商業(yè)組織，以盈利為目標(biāo)，追求利益最大化是無可厚非的。如果企業(yè)侵犯到公眾利益，不承擔(dān)社會(huì)責(zé)任(諸如環(huán)保、社區(qū)、公眾的道德理想、關(guān)注弱勢(shì)群體等)，不關(guān)心公共事務(wù)，會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展。有社會(huì)責(zé)任感的企業(yè)就像一個(gè)人，血肉豐滿而富有正義感，對(duì)自身的完善很有好處。
但企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)多少社會(huì)責(zé)任?天天承擔(dān)，社會(huì)信譽(yù)好了，公司卻可能不賺錢了，或者因?yàn)槌袚?dān)得過多而傷害到企業(yè)的財(cái)務(wù)制度、收益，傷害到股東的權(quán)益。要實(shí)現(xiàn)社會(huì)責(zé)任就可以不對(duì)少數(shù)人負(fù)責(zé)嗎?
這方面做出抉擇最終依靠的是領(lǐng)導(dǎo)人的價(jià)值觀，看他做事的動(dòng)機(jī)是出于牟利、道德良心，還是因?yàn)橥獠繅毫ΑＲ话闱闆r下道德良心最弱，外部壓力最大，牟利排第二。安利做善事主要圍繞健康，最終落腳點(diǎn)是產(chǎn)品，長(zhǎng)遠(yuǎn)看對(duì)企業(yè)有好處。
第五個(gè)悖論是破和立。與第一個(gè)悖論程度不同，發(fā)展與轉(zhuǎn)型基本上還是在“改”，而破和立是兼并和重組。賣掉還是留下?破和立都有道理，領(lǐng)導(dǎo)者目標(biāo)是不變的，就是要生存得更好。一般情況下，如果市場(chǎng)空間有限，國(guó)家政策不支持，那么甩掉可以;而如果大家都賣了，我能在有限的市場(chǎng)占一席之地，那么不賣也有道理。
五大難題，都對(duì)都不對(duì)，考驗(yàn)管理者的水準(zhǔn)。驗(yàn)證看績(jī)效，過程是煎熬，管理者們必須在五大極端之間找平衡。
企業(yè)勵(lì)志文章2：讓員工快樂的7個(gè)激勵(lì)措施
1、好事要分開享受
如果你要給員工發(fā)1萬元的獎(jiǎng)金，那么最好分兩次，每次給他5000元，這樣盡管他拿到的總和還是1萬元，但較之你一次性給他，他所獲得的快樂更大。人在“得”的時(shí)候是邊際效用遞減的，所以分兩次聽到兩個(gè)好消息等于經(jīng)歷了兩次快樂，這兩次快樂的總和，要比一次性享受兩個(gè)好消息帶來的快樂更大。當(dāng)然，好事分開享受可以帶來更大的快樂，并不是說要你把一萬元的獎(jiǎng)金分一萬次每次一元錢發(fā)給員工。那一定會(huì)招來員工的臭罵。
2、壞事要一起忍受
你把兩個(gè)壞消息一起告訴對(duì)方，只會(huì)給對(duì)方造成一天的不快樂;如果你把兩個(gè)壞消息分兩天告訴對(duì)方，卻會(huì)讓對(duì)方兩天都不快樂。人們常常討厭雪上加霜、火上澆油的做法，可是在能夠承受的限度內(nèi)，對(duì)于很多人來說還是快刀斬亂麻來得更加爽快一些。因?yàn)橥乱淮沃纼蓚�(gè)壞消息的痛苦程度，比分兩次知道兩個(gè)壞消息的痛苦程度的總和要小。
3、好事一定要早說
如果你今年業(yè)績(jī)出色，公司獎(jiǎng)勵(lì)你去歐洲旅游一次，你什么時(shí)候最開心呢?是在歐洲游玩的時(shí)候嗎?可能不是。其實(shí)，最開心的時(shí)候是你聽到這個(gè)消息以及期盼著去巴黎的那段時(shí)間，是在你為歐洲之旅進(jìn)行規(guī)劃和整理行囊的時(shí)候。很多時(shí)候，快樂來源于對(duì)快樂的期待，期待也是一種快樂。所以，如果你決定要對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，晚說就不如早說，因?yàn)樵缯f更能帶來最大化的快樂，當(dāng)然也就更能達(dá)到激勵(lì)的效果。
4、小獎(jiǎng)不如不獎(jiǎng)
一般人們總認(rèn)為要讓別人做點(diǎn)事情，就應(yīng)該給他們獎(jiǎng)勵(lì)，不管多少、不論大小，有總比沒有的好。但其實(shí)不然。如果您的孩子對(duì)畫畫很感興趣，或者公司員工出于內(nèi)在的動(dòng)力很積極地投入工作時(shí)，最好不要采用外在激勵(lì)的手段去鼓勵(lì)他們。因?yàn)橐坏┯型庠诩?lì)的加入，內(nèi)在的動(dòng)力容易被扼殺，讓人感覺做這件事情只是一個(gè)經(jīng)濟(jì)行為，尤其是獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額比較小的時(shí)候，人們會(huì)覺得不值得為這點(diǎn)小錢去做事，于是連本來不拿錢自己也愿意做的事情，都不愿意做了。
5、漲工資不如發(fā)獎(jiǎng)金
你的部門今年經(jīng)濟(jì)狀況比較好，于是部門的領(lǐng)導(dǎo)想給手下的人增加報(bào)酬以提高他們的工作積極性。提高員工的報(bào)酬有兩種最直接的方法。
第一種是加工資，比如把原來50000元的年薪增加到55000元年薪;
第二種方法是發(fā)獎(jiǎng)金，就是保持員工現(xiàn)在50000元的年薪不變，但是每年不定期地給員工發(fā)幾次獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金的總額約為每年5000元。
事實(shí)上，對(duì)公司而言給獎(jiǎng)金效果要比加工資好，這主要有以下兩個(gè)原因：
第一、盡管大家會(huì)選擇加工資，但在總數(shù)相同的情況下，給獎(jiǎng)金卻會(huì)使人更開心。
第二、“由儉入奢容易，而由奢入儉很難”，因?yàn)槿藢?duì)物質(zhì)的東西很容易習(xí)以為常，所以發(fā)獎(jiǎng)金比漲工資有更大的回旋余地。
6、好事別讓員工選
當(dāng)你準(zhǔn)備獎(jiǎng)勵(lì)員工時(shí)，假設(shè)可以讓員工去度假旅游，也可以送他們每人一臺(tái)平板電視，并且兩者是等值的。究竟應(yīng)該給他們選擇的權(quán)利好呢，還是不讓他們選擇好呢?
乍看之下，好像是給出更多的選擇是對(duì)員工好，絕大多數(shù)的員工也希望可以得到選擇，以為那樣可以更加滿意，其實(shí)不然。在讓他們自由選擇的情況下，選了度假的員工會(huì)感到自己是以放棄了實(shí)用的電視機(jī)作為代價(jià)來參加旅游的，旅游回來后看到同事家的那臺(tái)電視肯定心中不悅;而選擇電視的人，在家里看到電視中的那些度假勝地，就會(huì)想到其他員工也正在盡情游玩的時(shí)候，也一定會(huì)不快樂。因此，當(dāng)你知道兩件事情都是對(duì)方喜歡的時(shí)候，就不要給對(duì)方選擇，免得導(dǎo)致他患得患失。
送禮的人在選擇禮物時(shí)，為了滿足收禮者的.最大效用，經(jīng)常會(huì)問他們想要什么。但這種做法其實(shí)不明智。有兩個(gè)原因：第一，給接受禮物的人選擇會(huì)使他們覺得放棄哪個(gè)都不舒服，最后拿到哪個(gè)禮物都覺得不完美;第二，正如我們?cè)谇懊嬲f的，接受禮物的人往往會(huì)從經(jīng)濟(jì)利益的角度來選擇，而最后經(jīng)濟(jì)效用大的禮物并不一定會(huì)讓他們更開心。
7、公開不如不公開
有些公司對(duì)員工的工資和獎(jiǎng)金公開。從管理透明，避免作弊來講，這可能是好的。但從員工的開心來講，則不然。對(duì)于員工而言，公開還不如不公開好。
看看不公開有些什么好處?一方面，人往往是過于自信的，他們一般會(huì)認(rèn)為自己的能力比一定別人強(qiáng)，因而在工資水平不公開的情況下，他們也會(huì)認(rèn)為自己比別人要拿得多。這種過于自信會(huì)讓他們產(chǎn)生一種滿意感，因而對(duì)公司來說，也能起到安撫、穩(wěn)定的作用。另一方面，不公開也就沒有比較，沒有比較也就無從知道分配是不是公平。
再來看看公開工資或獎(jiǎng)金有什么壞處?由于大家都覺得自己比別人強(qiáng)，自己比別人的貢獻(xiàn)大，如果兩個(gè)人拿的錢是一樣的，那兩個(gè)人都會(huì)不滿意。如果有一方拿的錢比較多，拿錢比較多的那個(gè)覺得這是理所當(dāng)然的，拿錢少的那個(gè)肯定非常不悅，說不定還會(huì)暴跳如雷。最后，大家都要求公司為自己漲工資，結(jié)果是公司不得不為所有的人漲工資，最后大家仍舊覺得自己拿的錢應(yīng)該比別人多，所以還是不開心。
企業(yè)勵(lì)志文章3：撐起兩根窮骨頭
不管生活中遇到了多大困難，不管情感上受到多大打擊，不管遭受了多大委曲，不管......能救你的只有你自己，相信自己，一切會(huì)好起來。
也許你的生活并不富裕;也許你沒有一份體面的工作;也許你正在困境中;也許你被情所棄......不論什么原因，請(qǐng)你在出門的時(shí)候，一定要把自己打份得清清爽爽，漂漂亮亮，昂起頭，挺起胸，面帶微笑，從容自若地面對(duì)生活。
你知道嗎?你是撐起自己的唯一，只有你自己真正精彩起來了，那才是真正的精彩和強(qiáng)大，如果你無法將自己撐起，那么別人是永遠(yuǎn)撐不起你的，那怕是你的愛人，要知道再偉大的愛情也不可能強(qiáng)于自己的內(nèi)心世界，愛不是生活的唯一，固然愛能使你陽光明媚，使你幸福無比，但愛畢竟難以把握，更難永恒。只要你自己真正撐起來了，別人無論如何是壓不垮你的，內(nèi)心的強(qiáng)大那才是真正的強(qiáng)大。請(qǐng)對(duì)生活多一份執(zhí)愛，多一份憧憬，不要把幸福系在別人身上，眼望別人的生活。
怎樣才能撐起心中的一片藍(lán)天呢?首先對(duì)生活多一份熱愛，多一份憧憬。不斷地給自己充電，去書中暢游;沒事的時(shí)候不要去議論別人的長(zhǎng)短，用耳靜靜地聆聽那些動(dòng)人的曲子;欣賞那些優(yōu)美的圖畫;培養(yǎng)你的高尚情操。除此之外還有注重你的服飾。
你知道嗎?你的穿著代表你的品味，服飾不一定要名牌，只要你穿著得體，穿出自己的風(fēng)格，只要你的著裝展示出了你的味道，那就是一種雅。當(dāng)你鶴立雞群的時(shí)候，你也許會(huì)受到同類的指指點(diǎn)點(diǎn)，但你不要在意，其實(shí)她/他心里正想模仿你呢，至于別人們更不會(huì)對(duì)你的出眾品頭論足的，沒有人不喜歡瀟灑自信的人的。
即使你處在落魄的時(shí)候，更要注重服飾的整潔，儀表的端莊，那是美的象征，是對(duì)生活充滿信心，相信困難只是暫時(shí)的，即使你處在生活最低谷的時(shí)候，也不要因身處困境，就一副邋塌、萎縮的樣子。
越是處在逆境的時(shí)候，越要把背梁骨挺得直直的，臉上始終持著明亮的笑容，身上穿上合體的衣服，在人生的跳舞臺(tái)上展示自我頑強(qiáng)的魅力。你是上帝安排你來到這個(gè)世上，給滾滾紅塵增添色彩的，還有什么理由不把自己裝扮成一道亮麗的風(fēng)景呢?
公司員工的勵(lì)志文章：聯(lián)想人力資源管理經(jīng)驗(yàn)
當(dāng)初柳傳志在創(chuàng)立聯(lián)想集團(tuán)時(shí)，只有十一個(gè)人。30多年過去，如今整個(gè)聯(lián)想集團(tuán)的人數(shù)已近7萬人。從Lenovo到聯(lián)想控股，選用人才理念一直延續(xù)。而聯(lián)想是如何選人、用人、留人的?又有哪些標(biāo)準(zhǔn)?
分享署名聯(lián)想控股微空間(LEGEND_HOLDINGS)上“史素姣”的分析文章：聯(lián)想集團(tuán)是如何選人、用人、留人的?
聯(lián)想選人看“三心”
在聯(lián)想有“三心”的說法，就是“責(zé)任心”、“上進(jìn)心”和“事業(yè)心”。對(duì)于普通員工，我們要求他們有責(zé)任心，能夠踏踏實(shí)實(shí)地把本職工作做好;對(duì)于中、高層干部，則要求他們有上進(jìn)心，他們應(yīng)該有更高的追求，希望有更好的物質(zhì)待遇和更大的工作舞臺(tái);而對(duì)于核心層來說，比如說對(duì)于聯(lián)想的領(lǐng)軍人物，則要求他們有事業(yè)心，把做企業(yè)當(dāng)成自己一生的事業(yè)來做，不僅要考慮企業(yè)當(dāng)前如何生存和發(fā)展，還要考慮怎么讓企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展下去，一代一代地把事業(yè)心傳下去。
隨著時(shí)代發(fā)展，只有這“三心”是不夠的，還要加上考察人潛力的“三心”——好奇心、同理心、決心。
好奇心代表著人的一種學(xué)習(xí)能力，這是企業(yè)最需要的能力。通過考察一個(gè)人的好奇心，能看出他是否有成長(zhǎng)的潛力。
同理心，即是否能換位思考，它是衡量一個(gè)人情商高低的'重要標(biāo)準(zhǔn)�；ヂ�(lián)網(wǎng)思維最本質(zhì)的就是客戶思維。有客戶思維的員工，一定要有同理心，能夠站在客戶的角度去思考問題。
決心指的是當(dāng)你遇到挑戰(zhàn)、壓力的時(shí)候，你是不是還能堅(jiān)持完成目標(biāo)。
聯(lián)想式人才培養(yǎng)兩大秘訣
聯(lián)想集團(tuán)國(guó)際化以后，用了一套工具HRP(即人力資源規(guī)劃)，對(duì)人才進(jìn)行盤點(diǎn)。哪些人是新的，哪些人不新，哪些人該提拔了。
這個(gè)模型把人才培養(yǎng)分成三部分：70%在崗位上鍛煉，沒有一個(gè)企業(yè)家是靠課堂上培養(yǎng)的，一定是在崗位上鍛煉出來的;還有20%來自人和人之間的學(xué)習(xí)，比如上級(jí)對(duì)你的輔導(dǎo);最后大概有10%來自課堂學(xué)習(xí)。
所以，如果你是企業(yè)的一把手，那么你就是人力資源的第一人，而不是HR。
人才培養(yǎng)有兩個(gè)秘密武器：
秘訣一，CEO上任的第一件事，就是讓最好的人才在最好的環(huán)境條件下得到培養(yǎng);
秘訣二，人才培養(yǎng)有很多環(huán)節(jié)，包括選用、企業(yè)文化、公司機(jī)制體制等，每一個(gè)環(huán)節(jié)你都要做好并教會(huì)別人。
如果一家企業(yè)管理者是一個(gè)不重視、信任人才的人，引進(jìn)再多的方法，找再多的HR也沒有用。
“復(fù)盤”是在崗位鍛煉中提升能力的好方法。在聯(lián)想，無論大事小事，每做完一件事都要復(fù)盤，通過復(fù)盤讓員工成長(zhǎng)，提升組織能力。通過回顧目標(biāo)、評(píng)估結(jié)果、分析原因、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)這四步法，得出結(jié)論，做出改變。
我們跟很多管理者說，第一，要在內(nèi)部建立一個(gè)開放的環(huán)境;第二，想一下你的責(zé)任在哪里。如果一把手不去深刻反思的話，那你什么時(shí)候能夠改變呢?
過去聯(lián)想集團(tuán)管理者都是跟員工開大會(huì)，國(guó)際化以后，我們要求每個(gè)管理者要定期跟直接下屬，甚至是隔級(jí)下屬一對(duì)一的談話。有些話是不適合在大會(huì)上說的，一對(duì)一的談話更能令人敞開心扉，同時(shí)，也能夠表示你對(duì)這個(gè)人的尊重。
在企業(yè)里，每個(gè)人的問題都是獨(dú)特而重要的，所以企業(yè)培訓(xùn)也一定是個(gè)性化、移動(dòng)化的。培訓(xùn)課程的移動(dòng)化是發(fā)展趨勢(shì)。
所以在聯(lián)想我們提出一個(gè)理念，就是基本需求平臺(tái)化、個(gè)性問題定制化、重點(diǎn)問題精細(xì)化。
真正的人才靠愿景留下來
為什么有些企業(yè)總是招不到人、留不住人?人往往在去一家企業(yè)之前，都會(huì)打聽這家企業(yè)老板的風(fēng)格、企業(yè)的氛圍等等，再作出決定。所以，企業(yè)的價(jià)值觀、企業(yè)文化是非常重要的。
從企業(yè)成立之日起，企業(yè)文化就開始有了。創(chuàng)始人的所作所為、一言一行都在樹立自己的文化。企業(yè)文化某種意義上就是創(chuàng)始人的文化、一把手文化。
構(gòu)建企業(yè)文化包括四個(gè)層面，最核心的就是價(jià)值理念，然后再慢慢延伸到制度層、行為層、物質(zhì)層。
很多企業(yè)總是找出口號(hào)性的標(biāo)語，貼到電梯里或者墻上，其實(shí)他只做了最里面的理念層和外面的物質(zhì)層，即“文化上墻”。實(shí)際上，企業(yè)文化必須要落實(shí)到行為層面，才叫文化真正的落實(shí)。
企業(yè)文化的落實(shí)要從這幾個(gè)方面來做，用領(lǐng)導(dǎo)行為來感化、制度流程來固化、考核培訓(xùn)來強(qiáng)化，最重要的是管理者要以身作則。
招人也好，培訓(xùn)也好，最終是想把“人才”變成“人財(cái)”。如果花大成本招人進(jìn)來，卻沒有用好、留好他，就是給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手培養(yǎng)了人才。如果你的選人工作都做好了，你要考慮他是不是認(rèn)可企業(yè)文化、你們的人生價(jià)值觀是否一致?真正的人才是靠愿景留下來的，你們是否有共同的夢(mèng)想去創(chuàng)造未來。
企業(yè)勵(lì)志文章4：只要開始永遠(yuǎn)不晚
生活有兩大誤區(qū)：一是生活給人看，二是看別人生活。
劉邦在40歲的時(shí)候連兵馬都沒有，最后建立起大漢王朝!
劉備在52歲的時(shí)候，仰頭問蒼天：我到底什么時(shí)候才能成功啊?最后與曹操孫權(quán)三分天下!
喬布斯在42歲的時(shí)候回蘋果接任CEO，公司負(fù)債10億美金，最后讓蘋果用十四年成為全球最偉大市值最高的公司!
成吉思汗在40歲的時(shí)候被安達(dá)背叛，兵敗如山倒，逃到小溪邊，最后帶領(lǐng)千軍萬馬踏遍歐亞非!
肯德基叔叔60多歲創(chuàng)建了全球最大的快餐連鎖商業(yè)帝國(guó)!
姜子牙近80歲才離渭水而出山，后封侯拜相成就武王霸業(yè)!
只要你不拋棄你的夢(mèng)想，你的`夢(mèng)想永遠(yuǎn)不會(huì)拋棄你!
有這么一位年輕人——
二十一歲時(shí)，做生意失敗。
二十二歲時(shí)，角逐美國(guó)州議員落選。
二十四歲時(shí)，做生意再度失敗。
二十六歲時(shí)，他的情人離開人間。
二十七歲時(shí)，一度精神崩潰。
三十四歲時(shí)，角逐美國(guó)聯(lián)邦眾議員落選。
三十六歲時(shí)，角逐美國(guó)聯(lián)邦眾議員再度落選。
四十五歲時(shí)，角逐美國(guó)聯(lián)邦參議員落選。
四十七歲時(shí)，提名副總統(tǒng)落選。
四十九歲時(shí)，角逐美國(guó)聯(lián)邦參議員再度落選。
五十二歲時(shí)，當(dāng)選美國(guó)第十六任總統(tǒng)。
他叫林肯，成為改變美國(guó)歷史的一任總統(tǒng)。
不會(huì)有人逼迫你放棄夢(mèng)想，也不會(huì)有人比你更尊重自己的夢(mèng)想。
這些年，對(duì)于中國(guó)的大多數(shù)民營(yíng)的企業(yè)，好比一場(chǎng)噩夢(mèng)：“財(cái)務(wù)受困”“融資受阻”“人才流失”“原材料上漲”“人民幣升值”“勞動(dòng)力成本增加”……
我們到底該何去何從?我們到底要不要堅(jiān)持夢(mèng)想?我們到底要不要兌現(xiàn)承諾?
我們還要不要繼續(xù)承受壓力?我們還要不要繼續(xù)前行?我們還要不要追逐夢(mèng)想?
我們更多的，應(yīng)該是去找原因，找方法。
奮斗了，不一定能成功;不奮斗，注定不會(huì)成功!
一切痛苦，均來自于改變。你的痛苦是因?yàn)椋簳r(shí)代在改變，你卻一成不變。
企業(yè)勵(lì)志文章5：做好企業(yè)管理，就不能怕這怕那的!
管理就是不要怕管人，管理因人而異，對(duì)于不同的部下，采取不同的管理方法。管理的主要技能是寬容部下所短，充分發(fā)揮部下所長(zhǎng)。不能容忍部下的管理者也不是優(yōu)秀的管理者。
管理就是把復(fù)雜的問題簡(jiǎn)單化，把混亂的事情規(guī)范化。不重視人才管理、不重視員工素質(zhì)培養(yǎng)，是一個(gè)糟糕的單位。所謂“三現(xiàn)”，指的是現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物、現(xiàn)實(shí)。當(dāng)發(fā)生問題的時(shí)候，管理者要快速趕到“現(xiàn)場(chǎng)”去解決問題，處理矛盾。
管理是人的管理而非事的管理，人的管理在于激勵(lì)而非控制。領(lǐng)導(dǎo)等于“領(lǐng)袖+導(dǎo)師�！比瞬攀菃挝蛔顚氋F的財(cái)富，能夠經(jīng)營(yíng)好人才的單位才是最終的大贏家，這是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。卓有成效的管理者善于用人之長(zhǎng)。用人不在于如何縮減部下的短處，而在于如何充分發(fā)揮部下的長(zhǎng)處。
管理不要怕員工有缺點(diǎn)，管理者要把精力多用在引導(dǎo)員工的思維和反思自己的管理行為上，而不是盯在員工的行為和缺陷上。
管理不要怕員工抱怨，而是怕你不了的管理行為造成了員工的抱怨，所以，你需要經(jīng)常反省。好公司出現(xiàn)問題經(jīng)常自我檢查，壞單位出現(xiàn)問題總是批評(píng)別人。管理知識(shí)不等于管理能力，管理能力不等于管理素養(yǎng)。高層管理者做正確的事，中層管理者正確地做事，執(zhí)行層人員把事做正確。
管理就不要怕砍人，華為任正非說，管理不是以人為本，而是以奮斗者為本，留住奮斗者才是真正的以人為本。留人有“薪酬留人、情感留人和文化留人”，但是后二者更重要。
管理就是讓員工知道領(lǐng)導(dǎo)的規(guī)劃，理解領(lǐng)導(dǎo)的規(guī)劃，理解領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)施計(jì)劃和要求，同時(shí)讓利益維系彼此。如果領(lǐng)導(dǎo)在工作中失去冷靜和忍耐，只會(huì)用憤怒去指導(dǎo)工作，被怒火控制心情，那么只會(huì)帶來管理的惡果。
君視臣如草芥，臣視君如寇仇。自始至終把人性化管理放在第一位，尊重員工是管理成功的關(guān)鍵。你獎(jiǎng)勵(lì)員工什么，就會(huì)得到什么。優(yōu)秀的.管理者不會(huì)讓員工覺得他在受束縛和折磨。沒有不適的員工，只有不適的領(lǐng)導(dǎo)者。不善于傾聽不同的聲音，是管理者最大的無能。
管理者的人品，品是上下三個(gè)口，眾人的口;人格的格去掉木，就是各人的各。二種領(lǐng)導(dǎo)思維：一是內(nèi)向型思維模式：從內(nèi)到外，錯(cuò)誤的幾率低，內(nèi)耗小;二是外向型思維模式：從外到內(nèi)，錯(cuò)誤的幾率多，內(nèi)耗大。從外轉(zhuǎn)向內(nèi)，所有的問題就是領(lǐng)導(dǎo)自己的。團(tuán)隊(duì)各自責(zé)，天晴地寧;團(tuán)隊(duì)各相責(zé)，天翻地覆。
管理就是不要說怕不可能，而是把不可能的事情變成可能。能夠讓員工把簡(jiǎn)單的事千百遍都做對(duì)，就是不簡(jiǎn)單的管理。能夠讓員工把公認(rèn)的非常容易的事情認(rèn)真地做好，就是不容易的管理。管理：最好的狀態(tài)是正常;最有效的手段是平衡;最高的境界是自然。
管理就不要怕問題，凡是問題必須追根究底。承擔(dān)責(zé)任不是問題出現(xiàn)之后，而是應(yīng)該在問題出現(xiàn)之前。要結(jié)果，不要過程。要效果，不要借口。管理無小事，許多大事就在小事之中。
沒有思路就沒有出路。單位有問題，不是缺人是管理出現(xiàn)問題。任何時(shí)候，管理責(zé)任都有一個(gè)定量，任何一方如果承擔(dān)過多的責(zé)任，另一方就會(huì)相應(yīng)地減少承擔(dān)等量責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)不能把責(zé)任都推給部下，把成績(jī)都?xì)w功自己。
企業(yè)勵(lì)志文章6：為什么說王熙鳳是個(gè)失敗的管理者?
說到管理，人們很喜歡談?wù)摗都t樓夢(mèng)》中的王熙鳳，欣賞她協(xié)理寧國(guó)府時(shí)的魄力。但從她短促的一生來看，她的管理是失敗的，為什么?
曹雪芹在《紅樓夢(mèng)》中提供了兩種不同的管理模式，塑造了兩種不同的管理哲學(xué)：一是行政果斷型(有人稱之為美英式管理)，主要以王熙鳳為代表;二是創(chuàng)新分權(quán)型(也有人稱之為日德式管理)，主要以賈探春、薛寶釵為代表。
王熙鳳的“鐵腕”
王熙鳳式管理是英美式管理：在處理寧國(guó)府內(nèi)部事務(wù)時(shí)，王熙鳳出色地表現(xiàn)了她的管理才能。首先，王熙鳳對(duì)寧國(guó)府做了一次內(nèi)部摸底。她發(fā)現(xiàn)寧國(guó)府有5大弊病：“頭一件是人口混雜，遺失東西;二件，事列專管，臨期推諉;三件，需用過費(fèi)，濫支冒領(lǐng);四件，任無大小，苦樂不均;五件，家人豪縱，有臉者不能服管束，無臉者不能上進(jìn)�！�
王熙鳳決定采用鐵腕政策來解決這些問題。根據(jù)這一思路，她開始制定規(guī)則，定崗定編、強(qiáng)化監(jiān)管，并立即收到了效果，寧國(guó)府的內(nèi)部環(huán)境也迅疾改變了。
王熙鳳的管理哲學(xué)在一定程度上頗似盎格魯·薩克遜模式(英美模式)——就是股東利益至上。股東利益優(yōu)于雇員利益。對(duì)于股東而言，公司被認(rèn)為主要是專門通過投資為其謀取利潤(rùn)和使其資本增值的工具;對(duì)公司雇員而言，公司不是為其謀取福利的福利機(jī)構(gòu)。
賈探春的人性化改革
賈探春與薛寶釵采取的則是一種全新的治理思路。為了克服賈府的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，賈探春憑借自己對(duì)當(dāng)時(shí)正處于萌芽狀態(tài)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的敏感，富有創(chuàng)意地推出了一個(gè)全新的改革舉措：采用公開競(jìng)標(biāo)的方式，把大觀園分包給園中的老媽們。這樣一來，一個(gè)消費(fèi)性的大觀園就被改造成了一個(gè)生產(chǎn)性的種植園，捉襟見肘的賈府經(jīng)濟(jì)也因此找到了一個(gè)新的生長(zhǎng)點(diǎn)。
這一改革理念，應(yīng)該說是曹雪芹為當(dāng)時(shí)正在轉(zhuǎn)型的中國(guó)社會(huì)重塑一個(gè)新的道德規(guī)范的積極嘗試。薛寶釵考慮到承包可能產(chǎn)生的負(fù)面影響，她清醒地意識(shí)到，能夠直接承包并得到好處的只是少數(shù)人，大多數(shù)人心里仍是不服的。如果不考慮大多數(shù)人的利益，那么承包就可能因得不到大多數(shù)人的支持而遭遇種種意想不到的挫折。
因此，薛寶釵建議，承包者年終時(shí)拿出若干吊錢來分給其他在園中辛苦的老媽們，讓她們也能分享改革的成果。這樣做不僅兼顧了大多數(shù)人的利益，同時(shí)也為承包者的經(jīng)營(yíng)提供了新的保證，的確是一個(gè)符合“惠而不費(fèi)”原則的雙贏高招。
賈探春與薛寶釵這對(duì)組合代表的是萊茵式管理，或說是日德模式。與盎格魯·薩克遜模式相反，該體系是非“金融化”與非“股票化”的典范，其企業(yè)文化核心內(nèi)容是“造物文化”。
王熙鳳當(dāng)政時(shí)期，工作對(duì)象主要是府內(nèi)的老媽子們，只需要工作不偷懶，隨便什么人來都可以，而賈府這樣的深宅大戶最不缺的就是干活兒的人，從勞動(dòng)力角度來看，這就給王熙鳳創(chuàng)造了最大的肆意空間：反正讓你下崗走人還有足夠多的老媽子等待上崗呢。
而賈探春與薛寶釵當(dāng)政時(shí)期則變成了另外一種體制，包出去的園子如果想保證效益，就要求承租人有足夠的經(jīng)營(yíng)能力，這對(duì)下人們來說就不是唾手可得的了，因此從制度上這兩位小姐開始了人性化管理與考慮，為的就是留住可用之人。
管理的高下分野是文化
說到管理，人們喜歡談?wù)摗都t樓夢(mèng)》中的王熙鳳，欣賞她協(xié)理寧國(guó)府時(shí)的.魄力。其實(shí)，從王熙鳳短促的一生來看，她的管理是失敗的。她協(xié)理寧國(guó)府，從賈府的視角看，是成功的;但若從現(xiàn)代管理學(xué)的觀點(diǎn)來看，基本上是應(yīng)當(dāng)否定的。
因?yàn)樗且揽科け薜膽土P來維持奴隸的勞動(dòng)秩序的，現(xiàn)代企業(yè)管理豈能仿效?王熙鳳貪婪成性，貪污受賄，盤剝，成了賈府的敗家子，她自身也因此而毀滅。王熙鳳的失敗原因，從主觀上說，是她素質(zhì)中的缺陷：其一是貪?rùn)?quán)，貪虛榮，貪錢;其二是奴隸主作風(fēng)，凡事專橫獨(dú)斷;其三是雖有一定管理能力，卻缺少文化，視野不寬。這些缺陷是管理者的大忌�，F(xiàn)代企業(yè)管理者若有此缺陷之一，就不可能稱職。
賈探春、薛寶釵、李紈在這方面就很不一樣。在興利除弊的大觀園改革中，這三個(gè)人作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)集體，她們有如下三個(gè)方面的優(yōu)點(diǎn)：一是沒有貪心，以權(quán)謀私的成份較少;二是有一定的民主觀念，遇事能商量，能在有限的程度上考慮勞動(dòng)者的利益;三是有一定的文化修養(yǎng)，視野較寬，能用儒家經(jīng)典理論指導(dǎo)改革。這三個(gè)方面是合格的管理者必備的基本素質(zhì)。
當(dāng)然，現(xiàn)代管理者的素質(zhì)要求比賈探春們要高得多，性質(zhì)也不盡相同。但她們這三個(gè)方面的優(yōu)點(diǎn)，對(duì)我們還是有啟示作用的，從某種意義上說，還是值得效法的。探春改革最終的失敗，其主要原因不在她們的主觀方面，而在當(dāng)時(shí)的客觀環(huán)境方面。
她們注意到要適當(dāng)考慮下屬的利益，提倡“和為貴”、“全大體”，這種管理品格和管理思想，來自儒家哲學(xué)，是中國(guó)古代正統(tǒng)的道德觀念。把這種觀念用之于她們的改革事業(yè)，難能可貴。她們這種“和為貴”、“全大體”的風(fēng)格，和賈政的家長(zhǎng)作風(fēng)、王熙鳳的專橫獨(dú)斷，官場(chǎng)和貴族家庭內(nèi)部的勾心斗角，構(gòu)成了鮮明的對(duì)比。
和為貴的“和”，不是無條件、無原則的。賈探春在改革中，對(duì)于王熙風(fēng)那一套舊規(guī)陋習(xí)，就不講“和”，而是講“斗”。否則，何以言“除弊”?何以言改革?在封建社會(huì)比較清明的時(shí)期，行政管理人(行政長(zhǎng)官)是很講究文化品位的。但一些社會(huì)單位和貴族大家庭的管理人，卻不一定講究文化。王熙鳳是一個(gè)大老粗，她理家的失敗，不僅僅在于她的缺德，也在于她沒文化。賈探春的“興利除弊”改革，代表著曹雪芹為沒落貴族尋探出路的社會(huì)理想。只有探春、寶釵、李紈這種具有較高文化品位的人，才能擔(dān)此重任。
寶釵、探春這類人物，是封建社會(huì)中的開明派人士，在“興利除弊”的大觀園改革中，賈探春們把尊重勞動(dòng)者和關(guān)心他們的利益放在議事日程上。尤其是薛寶釵，她的管理思想中，“人”的內(nèi)容占據(jù)重要位置。與距她兩百年的美國(guó)學(xué)者梅奧的理論相比，有某種相似之處。作為一個(gè)管理者，寶釵的博學(xué)是值得羨慕的。
管理，是現(xiàn)代企業(yè)生存的三大要素之一。管理工作涉及面寬，復(fù)雜多變，管理人必須站得高，看得遠(yuǎn)，懂得歷史，了解現(xiàn)實(shí)，洞明世事，掌握信息，知人善事，會(huì)權(quán)變，善應(yīng)酬……沒有淵博的知識(shí)，靈敏的頭腦，豈能勝任?
【企業(yè)勵(lì)志文章】相關(guān)文章：
感恩企業(yè)的勵(lì)志文章09-18
感恩企業(yè)的勵(lì)志文章精選05-11
勵(lì)志的文章11-09
經(jīng)典的勵(lì)志文章11-30
勵(lì)志文章10-07
經(jīng)典勵(lì)志文章精選09-09
精選勵(lì)志文章09-09
經(jīng)典勵(lì)志文章05-13
勵(lì)志的文章精選09-09