盤點那些成功的壞老板勵志人物故事

　　新書最近很火。他在新書中提到，跟馬云在飛機上探討“企業(yè)家必定要是壞人”，兩人談的很投契。事實上，不光史玉柱和馬云，“壞老板”的案例也亙古未有。

　　無數(shù)證據(jù)表明，“壞老板”引導(dǎo)團隊的履行力遠遠賽過“好老板”。

　　更有點評稱，歷史往往是由“壞人”創(chuàng)造的，比方：半個“流氓”出生的劉邦、從小俏皮搗鬼的曹操、逼父造反的李世民、沒皮沒臉的朱元璋等，由于只有“壞人”才敢起來造反和變更。發(fā)明好公司或者也是如斯，因為“壞老板”有更剛強的神經(jīng)，更不同凡響的思維模式，敢于攻破慣例的圈囿，沖破習(xí)慣的枷鎖和傳統(tǒng)的約束。貿(mào)易競爭究竟是一場“打硬球”的游戲，冤家路窄“壞”者勝，歸根結(jié)底是“壞人”（硬漢）和“壞人”（硬漢）之間的競爭。

　　以下盤點那些成功的“壞老板”，并剖析如何做好一個“壞老板”。

　　一、史玉柱：“只問功勞，不問苦勞”

　　中國有句老話叫“沒有功勞，也有苦勞”。個別情形下，若是什么事件沒有做好，當(dāng)事人多半會給自己找這樣一個“堂而皇之”的理由，人們多半也是會用這句話來撫慰當(dāng)事人。

　　然而，在史玉柱的腦海里，卻不是這樣的。史玉柱奉行的是：在公司只認(rèn)功績，不認(rèn)苦勞。這句話也是偉人企業(yè)文明中的第一條。

　　這聽起來有些無情，不過，史玉柱是這么做的。史玉柱說，在巨人第一線的銷售職員做不好連300元的底薪也難保，假如做好了就可以拿到高得驚人的銷售提成。

　　史玉柱還制訂出非常特殊的鼓勵政策：對實現(xiàn)銷售任務(wù)最好的前5位，史玉柱給予金光燦燦的獎杯以示表彰，而對于末尾的5個市場開辟團隊，則交以玄色錦旗一面，上書燙金的“倒數(shù)第X名”字樣，令人汗顏無地。史玉柱的激將法果然見效，得到“倒數(shù)第X名”黑旗的團隊，恥辱感更有助于奮發(fā)圖強、迎頭遇上。

　　在新書中，史玉柱提到其做產(chǎn)品、做營銷都會做詳盡、真是的花費者訪談，但是訪談會有作假。為了保障訪談講演的實在有效，史玉柱出臺了訪談作假處分法。開全國大會時，拎出來作假的人讓他在臺上連講一百遍，如果他叫張三，就講100遍“張三沒有信用，張三沒有信譽”。下次就不敢了。

　　這些做法聽起來都有些“反�！保�不外，史玉柱確切打造了一支在全中國競爭力都首屈一指的營銷步隊。

　　二、馬云：剛來公司不到一年的人，誰提策略誰分開！

　　2011年08月29日，阿里巴巴團體董事長馬云發(fā)內(nèi)部郵件，無比直接地批評了部門新員工的急躁和立場,形容的成語。他忠告來公司不到1年的人，千萬不要給他寫戰(zhàn)略呈文，誰提戰(zhàn)略誰離開！

　　他直接了當(dāng)?shù)卣f：

　　1、我們永遠不會承諾你發(fā)財，升官，在阿里我們一定許諾你會很不幸，很愁悶，很冤屈，很苦楚……很懊喪……

　　2、剛來公司不到一年的人，千萬別給我寫戰(zhàn)略報告，千萬別瞎提阿里發(fā)展大計……誰提，誰離開！但你成了三年阿里人后，你講的話我一定洗耳恭聽。我們愛好小建議小完善……我們你的每一個小小的完美舉動。

　　3、公司不是請我們發(fā)展我們的，公司花錢請我們是來發(fā)展我們客戶成長的。咱們是通過發(fā)展客戶來發(fā)展自己。

　　馬云的基礎(chǔ)意思是：花錢來是請你做事的，不是請你提主意的。說得十分直接，聽起來也很逆耳。

　　這封給新員工的信，看起來無情，但確實是馬云管理思維的體現(xiàn)。馬云在不同場所重復(fù)強調(diào)執(zhí)行力的作用。據(jù)稱，馬云與孫正義曾經(jīng)探討過一個問題：一流的點子加上三流的執(zhí)行程度，與三流的點子加上一流的執(zhí)行水平，哪一個更主要？成果兩人得出一致謎底：三流的點子加一流的執(zhí)行水平。馬云就曾將阿里巴巴稱之為“一支執(zhí)行隊伍而非設(shè)法隊伍”。

　　三、“毒舌”任正非：你最近先進很大，從很差提高到了比擬差

　　任正非這位老板有多“壞”，從下面多少句話便知：

　　1、“進了華為就是進了宅兆�！�

　　任正非對剛進華為的新員工說。

　　2、“華為不院士，只有院土。要想成為院士，就不要來華為。小改良，大獎勱：大倡議，只激勵�！�

　　任正菲批評局部研發(fā)人不顧市場，只顧埋頭研究時

　　3、“你最近進步很大，從很差進步到了比較差�！�

　　任正菲評估某財務(wù)總監(jiān)的“進步”。

　　4、“此人如果有精力病，提議送病院醫(yī)治：如果沒病，建議解雇。”

　　任正菲批駁一位剛進華為就給本人寫“萬言書的”北大學(xué)生

　　5、5年之內(nèi)不許可你們進行成熟翻新，參謀們說什么，用什么方式，即便以為分歧理，也不容許你們動。5年當(dāng)前，把體系用好了，我能夠受權(quán)你們進行部分的改動。至于構(gòu)造性修改，那是10年之后的事。（）

　　任正非對華為干部說

　　從任正非的這些鋒利語錄中可以領(lǐng)會到華為的.企業(yè)文化：連續(xù)的危機感、打死仗的勁頭、對軌制的始終如一。不過，恰是這樣的企業(yè)文化，錘煉出了一只讓業(yè)內(nèi)愛慕的“狼性”隊伍。

　　四、：通過當(dāng)“惡人”改革人

　　以“砸冰箱”和“不答應(yīng)員工隨地大小便”管理起家、被譽為中國企業(yè)古代企業(yè)管理教父的海爾張瑞敏說過“巨人首先是惡人”�，F(xiàn)在廣為傳播的對于海爾的管理教訓(xùn)往往是由一個個“惡人”管理的小故事串聯(lián)成的。

　　胡泳說：“每個人在開完會以后必需把自己坐的椅子推回到原位�！�

　　謝艾琳說：“某某某放工以后椅子沒歸位，要進行罰款多少多少�！�

　　張瑞敏如此做的起因是要“改造人”。他提出了“日事日畢，日清日高的管理理念。”它的內(nèi)涵是請求每一個工人和治理者學(xué)會管理自己的時光和目的。海爾的研討者們稱之為“OEC管理法”，意為全方位地對天天、每人、每事進行清算把持。

　　通過當(dāng)“惡人”，張瑞敏完成了對海爾人的改造。

　　事實上，企業(yè)家里的壞老板還有良多，據(jù)稱微軟的比爾·蓋茨和鮑爾默對著完不成義務(wù)的員工罵粗話、對著不能敏捷懂得他們用意的員工譏諷諷刺是常有的事；戴爾電腦的邁克·戴爾更是IT業(yè)的有名“惡人”，拉里·埃里森甚至在企業(yè)員工的T?衫上直接印上“殺逝世對手”的挑釁性宣言。