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企業(yè)創(chuàng)新成功的主題案例
有創(chuàng)新才會有進步，而企業(yè)創(chuàng)新成功的主題案例又有哪些呢？下面就隨小編一起去閱讀企業(yè)創(chuàng)新成功的主題案例，相信能帶給大家?guī)椭?/p>
企業(yè)創(chuàng)新成功的主題案例 1
一、英特爾：應(yīng)用外部資源
英特爾開放式創(chuàng)新的方法，是在創(chuàng)新過程中應(yīng)用外部資源。英特爾的研發(fā)戰(zhàn)略由四項構(gòu)成：大學(xué)研究贊助、大學(xué)周邊的開放式合作研究實驗室、公司內(nèi)部研究項目以及公司收購。
整個流程始于掃描環(huán)境和有潛力的研究領(lǐng)域。有意向的研究項目通過贊助、實驗室研究、內(nèi)部研究或者英特爾投資發(fā)起，直到能夠看清成果時再做出是否將這項產(chǎn)品、技術(shù)進行商業(yè)化的決策。
英特爾贊助了五百多家大學(xué)，并且將其開放性合作實驗室布局在相關(guān)領(lǐng)域領(lǐng)的大學(xué)周圍。這樣的實驗室一般有20個英特爾的研究人員和20個來自大學(xué)的研究員。盡管這種實驗室是英特爾所有的，但是研究的環(huán)境相當(dāng)開放，并且部分項目是公開的。英特爾更加重從大環(huán)境中快速學(xué)習(xí)，獲得大量的新想法并獲得知識產(chǎn)權(quán)。當(dāng)然它也有自己的內(nèi)部研究活動來獲得有前景的發(fā)明。英特爾鼓勵實驗室從英特爾內(nèi)部和各個業(yè)務(wù)單位角度出發(fā)提出有價值的創(chuàng)意。英特爾公司每兩年就會更新一次研究開發(fā)的戰(zhàn)略規(guī)劃，以此來保護未來的發(fā)展。此外，實驗室中基本一半的研究員都是學(xué)生。
英特爾在過去十年內(nèi)大幅增加研發(fā)投入，每年發(fā)布的專利都在增長，2005年，英特爾在全世界獲得的專利數(shù)量大約為5000項。這表明，英特爾的探索性研究戰(zhàn)略取得了成功。
二、思科：并購實現(xiàn)整合
思科的創(chuàng)新策略是內(nèi)部開發(fā)、戰(zhàn)略聯(lián)盟和收購相結(jié)合。在創(chuàng)新型企業(yè)中，它是活躍的收購者和投資者。1993年以來，共收購了108家公司，30%的收入來自收購和開發(fā)活動。另外一個重要戰(zhàn)略就是合作。在上個世紀八、九十年代，它的收購和合作策略在高技術(shù)產(chǎn)業(yè)中比較獨特，這一戰(zhàn)略使它更快地獲得了新技術(shù)和新解決方案。
一家公司大到一定程度后，如果一些員工有好的想法，會發(fā)現(xiàn)在在公司里推動它的阻力也很大。于是，很多員工一旦有了好的想法，就傾向于出去創(chuàng)業(yè)。對于這種人才的流失和再利用，思科的辦法值得很多公司借鑒：如果公司有人愿意創(chuàng)業(yè)，公司又覺得他們做的東西是好東西，就自己投資支持他們創(chuàng)業(yè)。這些公司一旦創(chuàng)業(yè)成功，思科有權(quán)優(yōu)先收購，如果小公司沒辦好關(guān)門了，思科除了賠上一些風(fēng)險投資也沒有額外的負擔(dān)。
思科收購是為了獲得稀缺的智力資產(chǎn)，基本上是人力資源。在思科，人們經(jīng)常會遇見“二進宮”甚或“三進宮”的同事。為了確保收購的成功，思科確定每次收購必須達到的三個目標(biāo)：員工保持率、新產(chǎn)品開發(fā)的延續(xù)和投資回報。
對于潛在收購對象，思科有特定的篩選標(biāo)準(zhǔn)：近25%的收購初始投資都不大，并購必須為思科和被收購企業(yè)提供短期和長期的雙贏局面；被收購企業(yè)必須與思科擁有共同的愿景和融合，而且其位置要與思科靠近。思科用情景規(guī)劃方法來決定是否收購，以及怎樣快速收購。
就這樣，思科幾乎所有的生產(chǎn)都采用了外包的形式，并且通過內(nèi)部風(fēng)投扶持創(chuàng)業(yè)、并購的方法，思科基本上壟斷了互聯(lián)網(wǎng)路由器和其他重要設(shè)備的技術(shù)。
三、特斯拉：開源與企業(yè)創(chuàng)新聯(lián)盟
特斯拉的成功被業(yè)界歸為是互聯(lián)網(wǎng)思維的成功，而馬斯克的開放專利之舉，也正是體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)“自由、平等、開放、分享”的精神，但他真的就是活雷鋒嗎？
特斯拉開源所有專利的目的就在于——讓更多的人或企業(yè)，在一個較低門檻上，就可以站在巨人的肩膀上，投入到世界電動汽車發(fā)展和普及的浪潮當(dāng)中。開放專利表面上看，是讓競爭對手占了便宜，然而此舉卻無形中提高了特斯拉技術(shù)的普適性，使得它在未來標(biāo)準(zhǔn)制定中搶占了有利的地位。
因此，隱藏這背后的效應(yīng)便是，倘若特斯拉專利開源一旦達到一定規(guī)模，其技術(shù)盟友成長到一定體量之時，他們不得不兼容特斯拉的充電標(biāo)準(zhǔn)。顯然，如果特斯拉建立了一個以特斯拉技術(shù)為支持的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，那么相信超級電池工廠的富余產(chǎn)能將會被特斯拉的盟友所消化，這時特斯拉不僅是一個電動汽車的制造者，更是上游核心電池資源的掌控者。
2015年1月23日，馬斯克現(xiàn)身底特律北美車展。這一次，馬斯克說到特斯拉真正面對的敵人，未必是傳統(tǒng)廠商和經(jīng)銷商，而是已經(jīng)習(xí)慣了內(nèi)燃機車的用戶，以及根植于傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的龐大產(chǎn)業(yè)慣性。要打破這個桎梏，聯(lián)盟是最好的手段。
因此，特斯拉歡迎其他汽車商進入電動汽車行業(yè)，是想形成一個“電動汽車的矩陣”，而不再單打獨斗，這樣一來，整體的電動汽車行業(yè)就會有更大的勢能，在市場培育、政策突破、技術(shù)積累、電動汽車產(chǎn)業(yè)鏈的形成等方面，就會形成群體的生態(tài)效應(yīng)，增大電動汽車體量。
所以，特斯拉需要盟友，而不是敵人。此前特斯拉開放專利，也是出于這一目的。特迷們認為，特斯拉有望組建類似Open Handset Alliance的聯(lián)盟機構(gòu)，當(dāng)初Google三星等公司就是靠這個聯(lián)盟從蘋果嘴里掏出大部分披薩的。
正如馬斯克所說，電動汽車要想成功，需要汽車行業(yè)之外、其他很多領(lǐng)域的技術(shù)，這種整合、創(chuàng)新的能力，特斯拉比其他任何傳統(tǒng)汽車制造商更擅長。特斯拉是個很好的例子，告訴我們通過開放與合作的形式，可以獲得一個產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈的發(fā)展，可以建立企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新聯(lián)盟，從而帶動真?zhèn)�電動汽車行業(yè)的創(chuàng)新。
四、赫芬頓郵報：讀者變?yōu)橛浾?/strong>
《赫芬頓郵報》（The Huffington Post）號稱“互聯(lián)網(wǎng)第一大報”，2011年2月，美國在線以3.15億美元收購該報。它是一家新聞與分析網(wǎng)站，創(chuàng)辦于2005年。2011年1月，它的獨立訪問量是2800萬，接近《紐約時報》《國際先驅(qū)論壇報》3000萬的獨立訪問量，這意味著它已經(jīng)躋身主流媒體。2010年它的營業(yè)額是3000萬美元，在美國報業(yè)都在為廣告跳水、發(fā)行量驟減，以及讀者向網(wǎng)絡(luò)免費新聞遷徙而苦苦掙扎之時，《赫芬頓郵報》卻一枝獨秀。
像特斯拉的開源專利、安卓開源性平臺一樣，把讀者變成記者，這是赫芬頓成功的法寶。《赫芬頓郵報》有1萬多名“公民記者”，類似傳統(tǒng)媒體的“通訊員”，每時每刻都在為它提供報道。
《赫芬頓郵報》這種建立在社區(qū)基礎(chǔ)上的內(nèi)容生產(chǎn)的模式，值得從事內(nèi)容生產(chǎn)的公司借鑒。它只有150名帶薪工作人員，但依賴超過3000名投稿者為每一個可以想到的話題制造內(nèi)容。它有另外12000名“公民記者”，這是它的“眼睛和耳朵”。它的.讀者也生產(chǎn)了網(wǎng)站的許多內(nèi)容，每個月有多達200萬條投稿。《赫芬頓郵報》的共同創(chuàng)建人喬納柏瑞蒂（Jonah Peretti）認為新聞模式再也不是一種新聞傳遞的消極關(guān)系，而是“一個在生產(chǎn)者和消費者之間共享的事業(yè)”。
這種所謂“共享事業(yè)”是個同心圓模式：內(nèi)核是網(wǎng)站最堅定的具有原創(chuàng)能力、質(zhì)量非常高的博客作者；外面一環(huán)是公民記者，散布在美國各地；而最外的大環(huán)則是讀者，在這個過程當(dāng)中和網(wǎng)站博主發(fā)生互動。這種新的、更開放的新聞模式可以被視為一種“眾包”模式，其中兩個重要的貢獻群體是博客與公民記者。
總之，開放式平臺對于媒體固有的采編形式是一種顛覆，雖然現(xiàn)在一些媒體也在探索UGC信息源的建立，但還比較集中于非嚴肅新聞，像赫芬頓這樣從靈魂中跳脫還是不能企及的。赫式的開放思維是否中國媒體煩惱的福音，我們又該如何借鑒，還需要好好斟酌一番，但這種開放式的內(nèi)容生產(chǎn)已經(jīng)是趨勢了。
五、海爾：搭建開放創(chuàng)新平臺
在與阿爾斯蒂尼的對話中，張瑞敏曾經(jīng)說，“現(xiàn)在，我們變成一種開放式創(chuàng)新，在和用戶交互的過程當(dāng)中，不斷迭代，并把各種資源都整合進來。迭代過程是一個試錯的過程，重要的是用戶要參與，如果沒有用戶參與，不管是漸進的還是突破性的創(chuàng)新，可能都沒有太大的意義�！�
仔細分析海爾近期的智能家居產(chǎn)品海爾星盒、空氣魔方、無壓縮機酒柜等，無不是開放式創(chuàng)新的產(chǎn)品。例如，海爾空氣魔方是全球首款可以模塊化組合的智能空氣產(chǎn)品，實現(xiàn)了加濕、除濕、凈化、香薰等多個模塊的自由組合，為每個家庭帶來了可定制的專屬“空氣圈”�？諝饽Х降淖钐貏e之處，在于它是海爾基于開放式創(chuàng)新理念研發(fā)成功的一個智能產(chǎn)品。
空氣魔方不是企業(yè)基于自身能力在實驗室里規(guī)劃和研發(fā)出來的產(chǎn)品，而是基于海爾開放創(chuàng)新平臺組成的來自8個國家的內(nèi)外部專家和學(xué)者團隊128人，歷時6個月與全球超過980萬不同類型用戶交互意見，利用大數(shù)據(jù)分析，最終篩出81萬粉絲最關(guān)注的122個具體的產(chǎn)品痛點需求，成為空氣魔方核心功能研發(fā)的初衷。
在互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾的理念便是“世界是我們的研發(fā)中心”，研發(fā)的過程要讓用戶參與進來，也要讓全球創(chuàng)新者參與進來。基于此，海爾開放創(chuàng)新平臺于2013年10月正式上線，2014年6月進行了改版升級，新增的海爾生活創(chuàng)意社區(qū)也將成為用戶全流程參與研發(fā)設(shè)計的線上互動平臺。
海爾開放創(chuàng)新平臺遵循開放、合作、創(chuàng)新、分享的理念，整合全球一流資源、智慧及優(yōu)秀創(chuàng)意，與全球研發(fā)機構(gòu)和個人合作，為平臺用戶提供前沿科技資訊以及超值的創(chuàng)新解決方案。最終實現(xiàn)各相關(guān)方的利益最大化，并使得平臺上所有資源提供方及技術(shù)需求方互利共享。目前，在海爾開放創(chuàng)新平臺上成功達成的技術(shù)合作已有200余案例。
六、樂高：分布式共同創(chuàng)造
樂高創(chuàng)意平臺（LEGO IDEAS）于2008年在日本推出，2011 年推出全球版。在網(wǎng)站上，用戶可以方便的注冊，提交方案說明（通常提交的方案是需要非常詳細，包括圖片、說明）。粉絲對業(yè)余設(shè)計師的新套件創(chuàng)意進行投票。任何獲得10，000張選票的創(chuàng)意都會進入審核階段，然后樂高會決定哪些可以進入生產(chǎn)階段。所以前期的這個方案征集也是產(chǎn)品上市前的用戶互動、市場調(diào)研、預(yù)熱工作。目前為止，該流程已創(chuàng)作出十幾個可用的套件，包括由女性科學(xué)家組成的模型試驗室和大爆炸理論公寓。
樂高也積極和外部合作，如MIT media lab，藉助外部的研發(fā)力量縮短開發(fā)時間。而促成更大幅度的開放式創(chuàng)新，則不得不提到“破壞規(guī)則者”這個顧客族群。當(dāng)時樂高公司與MIT合作開發(fā)的Mindstorm機器人玩具，一推出沒多久，就被這類型的顧客公開程序代碼，起初樂高公司暴跳如雷，但后來樂高公司選擇開放平臺，果然創(chuàng)造出更多更有創(chuàng)意的點子。
自此之后，樂高公司便利用這類型的顧客進行新點子或機會的探索，同時也成立樂高Mindstorm的交流社群，也積極和教師們共同開發(fā)課程，現(xiàn)在Mindstorm已經(jīng)是許多學(xué)校老師教學(xué)用教材，藉以啟發(fā)學(xué)生更多的創(chuàng)意。由樂高、MIT 和使用者社群共同形成了一個包含供應(yīng)者、合作伙伴顧問、外圍制造商和教授等的完整生態(tài)系。而樂高也藉由利潤共享、智財保護等配套措施完善了開放式創(chuàng)新。
樂高也建立了“design by me”的設(shè)計平臺，讓顧客下載軟件使顧客也可將自己的創(chuàng)意上傳到樂高的平臺中，然后再經(jīng)過顧客票選，勝出的概念可進入樂高的新產(chǎn)品開發(fā)中，最后進行商品化上市販賣�！癲esign by me”是一個利用群體智慧集結(jié)創(chuàng)作的平臺，配合開放式創(chuàng)新的政策與相關(guān)的知識產(chǎn)權(quán)保護，讓每一個人都有可能是產(chǎn)品設(shè)計師。樂高運用開放式的顧客共創(chuàng)平臺，成功的縮短產(chǎn)品開發(fā)時程，由原來的24個月降至9個月，同時也大大的提升顧客的滿意度。
同時，樂高開放創(chuàng)新也有利潤共享模式，并且成功應(yīng)用在多個項目中。為了保證利潤共享模式的順利完成，樂高采用了知識產(chǎn)權(quán)保護等配套措施。通過分布式共同創(chuàng)造的形式，把志趣相投的各方力量匯聚起來的創(chuàng)新模式，樂高公司是這種創(chuàng)新模式的典型代表。
企業(yè)創(chuàng)新成功的主題案例 2
1、阿里巴巴集團創(chuàng)始人馬云的故事：
18歲的馬云迎來了生命中的第一次高考，他毫不猶豫地在報考志愿表上赫然寫下：北京大學(xué)。然而雄心萬丈的他，高考的數(shù)學(xué)成績只得了1分。為了生計，他去應(yīng)聘酒店服務(wù)生，因為長得“歪瓜裂棗”，被婉言拒絕。無奈只好去當(dāng)搬運工，蹬板車。大學(xué)畢業(yè)后，一次討債經(jīng)歷讓他瘋狂地迷戀上了互聯(lián)網(wǎng)，創(chuàng)業(yè)初期，他背著包四處忽悠，經(jīng)常被人罵作瘋子、騙子。他曾連續(xù)4次創(chuàng)業(yè)失敗，最為窘迫的時候銀行里只有200元。 如今，誰不知道阿里巴巴，誰不知道馬云呢？
2、萬達集團董事長王健林的故事：
剛滿15歲的王健林從四川綿陽來到東北，成了一名娃娃兵。每天背上10多公斤重的裝備，在齊膝深的積雪中徒步40公里，每次拉練的總路程甚至長達上千公里。從軍18年已經(jīng)成為團職干部的他，卻遇上“百萬裁軍”。創(chuàng)業(yè)初期沒資歷，沒實力，說好的貸款卻被銀行放了鴿子，為了公司項目，他借過高利貸，甚至9天9夜沒睡覺。人人都不想碰的舊城改造他敢接，剛做商業(yè)地產(chǎn)的時候，因為不懂，3年之間打了222場官司。 就是這樣一個一根筋的人，如今卻是無人不知的亞洲首富。
3、聯(lián)想集團創(chuàng)始人柳傳志的故事：
20萬，11個人，一間破傳達室，當(dāng)年的柳傳志根本不知道為何要成立公司，隨大流下海創(chuàng)業(yè)。為了發(fā)工資，他帶領(lǐng)所有員工當(dāng)過“倒?fàn)敗�、拉過板車、在中關(guān)村擺過地攤，賣過的商品琳瑯滿目，包括運動服、電子表、旱冰鞋、電冰箱。被認定投機倒把罰款100萬，被認定走私罰款300萬，40多歲的他，仍舊還沒有找到人生的方向。而如今的聯(lián)想已經(jīng)成為民族計算機產(chǎn)業(yè)的象征。 柳傳志說：我當(dāng)時打死都不會想到我和我的同事能把公司辦成今天這個樣子。
4、新東方教育集團董事長俞敏洪的故事：
被北大開除后，俞敏洪完全沒有了生活來源，為了養(yǎng)活老婆孩子，他只好下海辦起了培訓(xùn)班。開班初期生源少，為了招生俞敏洪常常一個人騎車，拎著糨糊桶，滿大街貼招生廣告。冬天里，俞敏洪手中的糨糊經(jīng)常凍成一塊，不貼廣告的時候，他就和妻子待在“教室”里虔誠守候，盼著來報名的學(xué)生。為了學(xué)校，俞敏洪曾經(jīng)一口氣喝下兩斤白酒，送到醫(yī)院搶救了6個小時才搶救過來。 正是有了俞敏洪的堅持和不懈努力，才有了現(xiàn)在的新東方教育帝國。
5、巨人網(wǎng)絡(luò)CEO史玉柱的故事：
史玉柱在腦黃金產(chǎn)品成功之后，整個團隊上下的人全部頭腦發(fā)熱，一口氣又推出了12種保健品，但最后徹頭徹尾以失敗告終，再加上巨人大廈的營銷失策，使得史玉柱一手搭建的巨人帝國面臨危機。一夜之間，史玉柱負債2.5億，跌入人生谷底。在這段時間里，史玉柱并沒有因此倒下，他一直在反思自己的問題和不足。為了了解自己究竟錯在哪里，他讓人將當(dāng)時報紙上關(guān)于他的負面文章一接著讀，看看別人對他失敗的“診斷”。文章罵得越狠，他讀的次數(shù)越多，甚至專門組織“內(nèi)部斗會”，讓身邊的人一起向他“開火”。正是憑借著反思、務(wù)實、信心，史玉柱在全國縣域市場撒下的星星之火終成燎原之勢，腦白金讓他重新回到了一線商人的俱樂部， 史玉柱創(chuàng)造了一個中國乃至全球經(jīng)濟史上絕無僅有的傳奇故事。
6、娃哈哈集團董事長宗慶后的故事：
在“唯出身論”的`年代，宗慶后“舊官僚后代”的出身讓他嘗盡了人生的艱辛。16歲那年，宗慶后便被“安排”到浙江舟山去填海灘，一呆就是15年。1987年，42歲的宗慶后拉著“黃魚車”奔走在杭州的街頭推銷冰棒，他發(fā)現(xiàn)做兒童營養(yǎng)液有很大的市場。然而此時的他早已錯過了創(chuàng)業(yè)的最佳年齡，面對眾多朋友善意的勸說，宗慶后顯得異常固執(zhí):你能理解一位40多歲的中年人面對他一生中最后一次機遇的心情嗎? 十多年之后，由他一手締造的娃哈哈集團成為了中國最大的飲料企業(yè)。
7、京東商城創(chuàng)始人劉強東的故事：
1992年，劉強東考入中國人民大學(xué)，因為家里很窮，只帶了五百塊錢。當(dāng)時的他對自己說：希望大學(xué)4年不再向家里要錢。大四那年，學(xué)校附近的一個餐廳恰巧要轉(zhuǎn)手，劉強東用他前三年賺的24萬元，把店面盤了下來。因為要上課，每周只去店里兩次。誰知，接手之前盈利的飯店，不到一年時間，就賠光了他賺來的第一桶金。無奈之下，只能關(guān)門。他向親戚借了十幾萬元，還清了餐廳欠下的賬，給每位員工發(fā)了兩份工資。走的時候，他連一個碗都沒有帶走。餐廳倒閉時，他欠了20多萬元的債，但他創(chuàng)業(yè)的信念和激情一直沒有消退，畢業(yè)后的兩年，他還清了所有債務(wù)。 1998年，劉強東離開外資企業(yè)再次創(chuàng)業(yè)。他給自己的公司起名叫“京東”。
8、三一集團董事長梁穩(wěn)根的故事：
在國營企業(yè)工作兩年后，一心想當(dāng)“萬元戶”的梁穩(wěn)根遞交了辭職書。沒有了“干部”身份，甚至連城市戶口也沒有了。父親怒不可遏，拿著扁擔(dān)追著梁穩(wěn)根要把他攆回洪源機械廠。但扁擔(dān)沒能把“犟驢”攆回去。梁穩(wěn)根后來回憶說，當(dāng)時他做好了失敗的準(zhǔn)備：如果經(jīng)商失敗了，我就去做兩件事：一是寫一本書——《此路不通》，以此來告誡像我們一樣沖動的年輕人；二是到落后的山村去當(dāng)先生，教書育人�！痹诮�(jīng)歷販羊、營銷白酒、生產(chǎn)玻璃纖維一系列失敗后，梁穩(wěn)根靠他的專業(yè)特長賺到了“第一桶金”2011年，在由胡潤研究院制作的“2011年中國百富榜”中， 身為三一集團董事長的他以700億元人民幣的財富問鼎“中國新首富”。
9、通用電氣公司創(chuàng)始人之一愛迪生的故事：
在84年的歲月中，愛迪生遭受了比常人更多、更大的磨難。上小學(xué)時，愛迪生因“太笨了，接受不了老師講授的內(nèi)容”不得不退學(xué)。少年時，被陌生人重重地扇了一耳光，致使耳膜破裂，此后一直處于半聾狀態(tài)。打工期間，他被公司開除過好幾次，他的許多專
利也不能得到市場認可。37歲那年，妻子去世，愛迪生一人帶著3個年齡分別為13歲、8歲和6歲孩子生活。而一場大火毀掉了他絕大多數(shù)的發(fā)明裝置。 就是這個屢遭背運的愛迪生，締造了偉大的通用電氣公司，鼎盛時期的他，更是掌控著13家大公司。
10、松下電器創(chuàng)始人松下幸之助的故事：
他4歲的時候，因父親做稻米期貨生意破產(chǎn)，10口之家陷入赤貧，由于食物不夠，孩子們開始夭折。5歲的時候他失去一位了手足，6歲的時候又失去兩位，并且在9歲時被迫離開母親……在1917年開始創(chuàng)業(yè)時，他全身上下只有100日元，外加不到4年的正規(guī)教育。到了1927年，創(chuàng)業(yè)10年有余，事業(yè)已經(jīng)大有所成的他，滿心以為不怕任何打擊，卻經(jīng)歷了獨子夭折的噩夢。 這個背負著一部家庭辛酸史的男人，一手創(chuàng)辦了全球知名的松下電器，人們都稱他為“經(jīng)營之神”松下幸之助。
企業(yè)創(chuàng)新成功的主題案例 3
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（二）股權(quán)激勵方案
為了更好的激勵公司管理層，讓管理層的目標(biāo)和公司長遠目標(biāo)保持一致，同時把管理層的收益和公司的收益完全捆綁在一起，使公司可以更好的發(fā)展。格力在2005年確定了自己的股票期權(quán)的激勵方案。具體來說，大股東格力集團拿出0.26億股股票作為股權(quán)激勵的標(biāo)的股票。行權(quán)條件是：在2005年到2007年的任何一年中，如果公司的凈利潤金額達到了目標(biāo)金額，那么在年報公布后的十個工作日內(nèi)，格力集團會用當(dāng)年的每股凈資產(chǎn)作為每股價格，向管理層出售0.07億股票。如果以上三年都達到了要求的凈利潤金額，那么集團會向管理層出售0.21億股票。
值得一提的是，此次股權(quán)激勵的標(biāo)的股票是來源于公司大股東的，格力電器不會為此付出任何成本，所以說這項股權(quán)激勵對于其他股東是沒有任何損害的。而且管理層在獲取這些股票的同時也要付出一定的資金。這次股權(quán)激勵方案制定非常簡潔明了，但也有一些問題，主要是以每股凈資產(chǎn)作為定價，遠低于同期的股票市價，同時激勵時間只有三年，管理層還是有可能做出短期行為。
�。ㄈ┕蓹�(quán)激勵計劃實施情況
�。ㄋ模┕善逼跈�(quán)行權(quán)情況
（五）格力電器股權(quán)激勵制度的不足
3.期權(quán)定價標(biāo)準(zhǔn)選用了每股凈資產(chǎn)，價格過低。此次格力電器的'股權(quán)激勵行權(quán)價格使用了每股凈資產(chǎn)的數(shù)字，這種方式較為不妥，主要是每股凈資產(chǎn)價格低于市場價格過多， 2007年的行權(quán)價格為4.49元，而當(dāng)年的股價已經(jīng)達到了25元。凈利潤設(shè)定目標(biāo)已經(jīng)很低，而行權(quán)價格又設(shè)定的那么低，股權(quán)激勵的對象太容易得到巨大的財富。
會計處理
對我國股權(quán)激勵制度的啟示通過對格力電器此次的股權(quán)激勵分析，可以發(fā)現(xiàn)，雖然格力電器的業(yè)績的確取得了增長，但是這種增長和股權(quán)激勵所付出的對價并不相符。公司以凈利潤目標(biāo)來考核管理層，但是只考核三年，而且目標(biāo)定得過低，使管理層太容易達到目標(biāo)。同時以每股凈資產(chǎn)作為授予價格，使管理層收益過大，使國有資產(chǎn)流失，這些問題是我國早期實施股權(quán)激勵公司的通病。
由于我國資本市場開放時間不長，市場成熟度還有待提高，股權(quán)激勵制度也在不斷完善發(fā)展，我認為我們還應(yīng)做好以下幾點工作：
（一）股權(quán)激勵有效期應(yīng)延長
要想避免公司管理層做出短期行為，使股權(quán)激勵取得更好的效果，那么股權(quán)激勵的時間必須延長，否則根本不能發(fā)揮股權(quán)激勵減少管理層短期行為的功能。如果股權(quán)激勵時間過短，會使管理層做出比沒有股權(quán)激勵更嚴重的短期行為。
（二）培育和完善職業(yè)管理層市場
要完善股權(quán)激勵制度，除了股東要提高對股權(quán)激勵的認識以外，管理層的培養(yǎng)和完善也同樣重要，管理層的職業(yè)化越高、素質(zhì)越高，那么股權(quán)激勵的作用也會更加明顯。
�。ㄈ┻M一步修訂股權(quán)激勵的相關(guān)法規(guī)
格力電器這個案例中，使用了每股凈資產(chǎn)作為股權(quán)行權(quán)價格，這個價格遠遠低于市場股價，這非常的不合理。而我國的法律對此沒有任何限制，我國法律機構(gòu)應(yīng)該參考國外完善市場的經(jīng)驗，根據(jù)我國實際情況來制定合適的法律法規(guī)，完善股權(quán)激勵的環(huán)境。
總結(jié)
隨著我國資本市場市場化的深入，國際各大經(jīng)濟體越來越緊密的聯(lián)系，對于我國企業(yè)來說，這既是機遇也是挑戰(zhàn)，要和國外的成熟公司互相競爭，如何提高公司治理越來越重要。所以，健全我國的管理層股權(quán)激勵制度對我國的公司治理有著非常重要的意義。
股權(quán)激勵的出現(xiàn)是為了解決管理層和股東之間的代理問題，避免管理層的短期行為，使公司能更好的長遠發(fā)展。但如果使用不當(dāng)，只會加大管理層的短期行為，使公司的經(jīng)營風(fēng)險不降反升，在我國的特定情況下還會使國有資產(chǎn)大量流失。所以，股權(quán)激勵的使用必須更加的規(guī)范，它需要一套完整的股票定價、股票行權(quán)審核機制，在激勵管理層的同時也要起到一定的約束作用。
從格力電器的案例分析可以看出，中國上市公司在股權(quán)激勵的使用上還很不成熟，各項制度建設(shè)以及政策法規(guī)上還有很多空白，股東對股權(quán)激勵的認識不足，管理層的職業(yè)化也不夠成熟。筆者從股權(quán)激勵的內(nèi)涵出發(fā)，對我國上市公司的股權(quán)激勵提出了一些自己的看法，希望我國上市公司的股權(quán)激勵制度能更快的發(fā)展并完善。
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