關(guān)于豐田成功的秘訣

　　萬物互聯(lián)時代，面對用戶不斷變化的需求，企業(yè)到底應該怎么做，才能贏得用戶的信任，在市場上占有一席之地呢?下面中國人民大學深圳研究院的李老師為大家講述豐田是如何構(gòu)建起從供應商到消費者的一體化產(chǎn)業(yè)鏈，揭示其成功背后不為人知的秘密。

　　社區(qū)商務(wù)既是一種營銷方式，同時也是一種產(chǎn)業(yè)鏈的組織方式。通過建立一個強關(guān)系的社區(qū)來升華企業(yè)與最終消費者之間的關(guān)系，建立新的營銷方式。但是，如果要做到這一點，實際上還需要企業(yè)對其供應商以及產(chǎn)業(yè)鏈上的關(guān)鍵合作伙伴，進行這樣的組織和管理。

　　在IOE時代，消費者需求有三個特點：

　　1.需求高度個性化

　　2.顯性需求已經(jīng)被滿足

　　3.需求的快速變化

　　大量需求時代，幾乎所有企業(yè)的經(jīng)營方式都是以大量生產(chǎn)和大量分銷為特征的。但是隨著競爭和生活方式的改變，供求發(fā)生逆轉(zhuǎn)。IOE時代，需求早已個性化，但是供給仍然是為大量需求準備的。面對這樣的難題，豐田是如何解決的?

　　當需求變得越來越個性化和需求快速變化的時候，那么整個價值創(chuàng)造體系能夠很好跟上這個需求的變化。豐田構(gòu)建了一個完整的產(chǎn)業(yè)社區(qū),包括三部分：一是消費者社區(qū);二是經(jīng)銷商社區(qū);三是供應商社區(qū)。

　　第一個社區(qū)：豐田B2C消費者社區(qū)

　　豐田真正走向乘用車是在1955年以后，因為那時日本整個社會才開始變成一個富裕的社會，逐步走進家電時代和汽車時代，才有了乘用車市場，并且這個市場從一開始就是多品種和小批量，正是這種需求特點，逼出了豐田的生產(chǎn)方式。正是當時負責銷售的神谷正太郎，構(gòu)建了整個豐田的消費者社區(qū)。

　　豐田其實是與經(jīng)銷商一起來構(gòu)建消費者社區(qū)的。當時一個地區(qū)有一個經(jīng)銷商，每個經(jīng)銷商都有業(yè)務(wù)員，豐田給每個業(yè)務(wù)員劃分責任田，分別負責自己責任田內(nèi)的用戶，業(yè)務(wù)員每天大部分的時間，都在挨家挨戶上門推銷。比如一個畢業(yè)生到豐田門店工作，他每天要拜訪的定額客戶是50家，每個月要賣出四輛車。每天早上需要參加門店的團隊會議，一天的工作結(jié)束以后，還要回到門店做總結(jié)匯報。

　　除了推銷汽車之外，業(yè)務(wù)員還有兩件非常重要的工作。

　　1.將信息反饋給公司

　　業(yè)務(wù)員收集到的信息可以歸納為兩類：一是消費者喜歡什么樣的車，有關(guān)車的需求的信息;二是哪家人要，什么時候要，要什么品種。通過把這兩類不同的信息進行匯總，便于豐田做產(chǎn)品規(guī)劃研發(fā)以及銷售預測計劃。

　　其實除了把車賣出去獲得現(xiàn)金流的以外，豐田業(yè)務(wù)員這種做法最重要的價值點就在于，讓豐田能夠與消費者即最終的用戶更近。借此能夠更加準確地把握到消費者確切需求，從而使得豐田的研發(fā)和運營效率更高。特別是，當整個需求環(huán)境由大量需求走向多樣化需求，由單一品種走向多品種小批量的時候，那么這方面的優(yōu)勢就會被充分發(fā)揮出來。事實也正是如此，豐田進入美國市場后，就打敗了美國汽車。

　　2.提供服務(wù)

　　為什么消費者愿意提供自己的信息呢?這就是豐田業(yè)務(wù)員做的另一件工作——提供服務(wù)，比如豐田早在50年代就在日本創(chuàng)辦汽車培訓學校，方便那些想買車但沒駕照的人練習，甚至為了吸引女性消費者來學習開車，還在駕校里設(shè)置了很多化妝間、洗漱間和兒童娛樂區(qū)域等。

　　另外，對于有嬰兒的家庭，豐田會考慮到出去逛街的時候，嬰兒車要能夠折疊起來放入后備箱，針對這種情況提供相應的汽車。此外，還有其他的服務(wù)，包括上牌保險、緊急救援、處理舊車、車輛年檢、事故索賠、替代用車等。

　　最終的結(jié)果就是，豐田汽車、經(jīng)銷商門店和業(yè)務(wù)員，一起成為了日本家庭終身用車顧問和日本汽車用戶生活方式的管理者。這樣主動銷售的結(jié)果，就構(gòu)建起了一個消費者社區(qū)，那么顧客及其家庭對豐田的經(jīng)銷體系極為依賴，忠誠度也非常高，構(gòu)筑了很高的競爭壁壘，形成了圍繞經(jīng)銷店和豐田品牌為中心，以用戶家庭為單元的商務(wù)社區(qū)。

　　第二個社區(qū)：豐田B2B經(jīng)銷商社區(qū)

　　神谷正太郎把經(jīng)銷商組織起來，建立共存共榮的關(guān)系，即社區(qū)成員關(guān)系。他吸取了美國汽車公司經(jīng)銷商體系當中的漏洞和不足，因此建立的是與經(jīng)銷商之間共存共榮的關(guān)系，而不是那種純粹的交易關(guān)系。它是一種日本式的社區(qū)成員關(guān)系的經(jīng)銷商社區(qū)——協(xié)力會。

　　不論是豐田在1957年創(chuàng)辦汽車修配學校，給經(jīng)銷商提供人才，還是共同去培育市場，教育消費者，這都是豐田跟經(jīng)銷商之間的雙向往來，而經(jīng)銷商之間是沒有任何關(guān)系的。但是協(xié)力會是在雙向關(guān)系的基礎(chǔ)上升級成網(wǎng)絡(luò)狀關(guān)系，實質(zhì)上就是經(jīng)銷商的一個自組織，是一種關(guān)系強大的社區(qū)。

　　協(xié)力會有四大功能：

　　第一，共同維護市場。防止惡性價格戰(zhàn)，統(tǒng)一銷售政策，推廣和維護豐田的品牌形象;

　　第二，提供經(jīng)驗交流平臺。不同的思維，不同的經(jīng)驗是社區(qū)內(nèi)的共同財富，可以在社區(qū)內(nèi)交流，使競爭力得到共同的提高;

　　第三，研究區(qū)域市場。經(jīng)銷商是廠家利益最重要的承載體，協(xié)力會的最大特點就是本地特色化，具體問題具體分析，具體區(qū)域具體策略;

　　第四，聯(lián)合行動。一起來協(xié)作，共同發(fā)力，達到1+1大于2的效果。

　　值得一提的是，協(xié)力會不是“廠家領(lǐng)導、管理經(jīng)銷商”，而是“服務(wù)與支持經(jīng)銷商”，豐田向大區(qū)派遣代表只是做協(xié)力會的協(xié)調(diào)人，讓經(jīng)銷商自己做主，積極參與到經(jīng)銷社區(qū)建設(shè)與運行管理。

　　第三個社區(qū)：豐田B2B供應商知識共享社區(qū)

　　前面兩個社區(qū)屬于營銷端，第三個社區(qū)是供應鏈端，就是B2B的供應商知識共享社區(qū)。

　　豐田與供應商之間是同創(chuàng)共享的關(guān)系，他們有非常緊密的聯(lián)合研發(fā)的協(xié)同機制，一起研發(fā)新產(chǎn)品，派駐研發(fā)工程師到對方企業(yè)里進行協(xié)作，這樣每一代新車研發(fā)的速度要比美國汽車要快三分之一，比如通用汽車需要18個月，而豐田僅需12個月。同時從訂單到交付的過程，豐田的效率也更高。

　　豐田與其經(jīng)銷商和消費者一起構(gòu)建了前端的兩個社區(qū)，這對于企業(yè)預測信息更加精準，同樣豐田與其供應商也是聯(lián)合協(xié)同運營。從門店到經(jīng)銷商，到豐田公司到豐田的一二三級供應商這整個產(chǎn)業(yè)鏈，大家一起來對最前端消費者的需求數(shù)量、時間、地點進行預測，使得這條產(chǎn)業(yè)鏈對未來的預測更加精準。共同預測，共同計劃，共同運營就是豐田競爭優(yōu)勢的另一個來源。

　　除了聯(lián)合開發(fā)、共同運營之外，豐田還和它的供應商通過六個方面的策略，建立了一個知識共享社區(qū)，使其與供應商之間，以及供應商內(nèi)部之間建立了非常緊密的合作伙伴關(guān)系。

　　1.協(xié)豐會

　　知識共享社區(qū)里面有一個小社區(qū)——協(xié)豐會，即供應商協(xié)會，主要功能是分享顯性知識，它會按照部門或?qū)ｎ}設(shè)置若干個委員會，比方說，把那些對如何提高產(chǎn)品質(zhì)量感興趣的企業(yè)組織起來建立的一個微社區(qū)。而部門委員會則主要是分享知識的培訓會議，包括案例研討分享，標桿企業(yè)學習等。

　　2.現(xiàn)場咨詢

　　整個豐田與供應商之間的社區(qū)里面有一個非常核心的部門叫做運營管理咨詢部(OMCD)，大概有50個人，他們都是豐田生產(chǎn)方式，也就是精益生產(chǎn)最頂級的專家，面向所有供應商成員企業(yè)做免費服務(wù)。但同時會對接受咨詢的供應商有一個要求，就是在改進成功之后，作為“示范案例”或“最佳實踐”，該企業(yè)必須接受豐田安排其他社區(qū)成員前來現(xiàn)場觀摩，進行現(xiàn)場案例學習，這其實是豐田在成員企業(yè)之間傳播知識的手段，也是構(gòu)建社區(qū)的有力措施。

　　3.供應商自主研修

　　豐田不斷引導供應商之間互動，讓整個社區(qū)的伙伴自治，組建社區(qū)小組，這樣社區(qū)就有了自己的靈魂，關(guān)系的強度也越來越深。豐田每年都會幫助供應商確定提升自己能力的主題，一旦確定之后，小組內(nèi)部就會成立班委，每個小組的.成員都會對每一個細節(jié)進行診斷，找到存在的問題，甚至提供解決方案，并且去實施。通過這種集體會診的方式，把學習知識和解決企業(yè)當前面臨的問題完美地結(jié)合起來。此外，豐田盡量不會把直接的競爭對手放在同一個小組，這樣就提前避免了一些潛在的問題。

　　4.解決問題團隊

　　豐田的運營管理咨詢部會根據(jù)供應商面臨的重要的能力問題，去協(xié)調(diào)風險，利用社區(qū)內(nèi)的相關(guān)資源，一起來幫助供應商去解決這個問題。

　　5.員工調(diào)動

　　豐田和供應商之間經(jīng)常會有員工調(diào)動，就好像同一集團內(nèi)部的成員企業(yè)之間調(diào)動員工一樣，這樣的好處是顯而易見。

　　6.績效反饋與監(jiān)控

　　豐田會對供應商進行全過程的績效監(jiān)控，包括成本、質(zhì)量、交貨期、生產(chǎn)管理過程、品控、下級供應商管理等等。對存在的問題全程跟蹤監(jiān)控，并定期進行反饋，類似于上級對下級的輔導。

　　豐田與供應商之間建立了雙向關(guān)系，但供應商之間并沒有關(guān)系，所以它希望供應商和供應商之間也能夠頻繁的互動起來，圍繞著共同的競爭優(yōu)勢，能夠結(jié)成強關(guān)系，這就是豐田產(chǎn)業(yè)社區(qū)的一個高級形態(tài)。比如北美豐田供應商社區(qū)的演變，就是從“大集體”模式變成了“大集體包含小集體”模式，從弱關(guān)系進化為強關(guān)系。

　　早期的社區(qū)是雙向的關(guān)系，成熟階段的社區(qū)就變成了網(wǎng)絡(luò)狀關(guān)系。首先要找到最典型的用戶以及他們最關(guān)心的價值點，然后圍繞著最關(guān)心的價值點和最典型的用戶來進行頻繁的互動，從而構(gòu)建起社區(qū)最核心的部分。

　　豐田模式為什么難以復制?

　　需求發(fā)展到現(xiàn)在早已個性化，雖然處在需求快速變化的時代，但供給側(cè)卻仍舊是面向大量需求的狀態(tài)，出現(xiàn)這樣的局面是因為有三大障礙：

　　1.大規(guī)模連接個性化需求的障礙

　　2.大規(guī)模定制的障礙

　　3.產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同的障礙

　　而進入IOE時代，這三大障礙正在加速被消除。

　　因為在萬物互聯(lián)時代，我們可以借助IOE技術(shù)，能夠以極高的效率,極低的成本去連結(jié)個性化的需求。不再需要層層的分銷環(huán)節(jié)，可以去中介化，這就為我們連接用戶或消費者，提供了技術(shù)條件。

　　工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)實現(xiàn)了大規(guī)模定制，比如大眾汽車、海爾、尚品宅配等，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)開始在企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)上實現(xiàn)了高度柔性、高度智能、高度自動化。同樣的設(shè)備就能夠生產(chǎn)更多的產(chǎn)品，甚至是個性化的產(chǎn)品。

　　那么就產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同，豐田是怎么解決的呢?豐田利用長期的大量投資，把自己與各級供應商通過信息系統(tǒng)連接起來，使其研發(fā)、產(chǎn)品、運營等各方面的協(xié)作共享變得非常順暢，構(gòu)建起強大的整條產(chǎn)業(yè)鏈的信息系統(tǒng)。但是中小企業(yè)僅憑自己很難做到這一點，不過現(xiàn)在可以借助第三方的共享服務(wù)，實現(xiàn)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的高度智能化，同時還能實現(xiàn)上下游之間的高度協(xié)同。

　　總之，IOE這個時代，需求個性化，顯性需求也已經(jīng)被滿足，并且還在快速變化，那么企業(yè)如何能夠跟上下游密切協(xié)作?整條價值鏈的管理方式都應該借鑒社區(qū)商務(wù)的思想，它足以去應對時代的挑戰(zhàn)!