曹操和諸葛亮更厲害

　　導(dǎo)語(yǔ)：《三國(guó)演義》中，真正有智慧、有謀略的人，應(yīng)該是曹操和諸葛亮比較為人信服。下面是語(yǔ)文迷小編收集整理的關(guān)于曹操和諸葛亮之間的比較，究竟他們二人之間，誰(shuí)更厲害?

　　【曹操】

　　年少時(shí)，覺(jué)得諸葛亮比曹操?gòu)?qiáng)，因?yàn)槟菚r(shí)將“三國(guó)”當(dāng)神話史詩(shī)看;稍微成熟點(diǎn)，多讀點(diǎn)書(shū)，多做點(diǎn)事，覺(jué)得曹操比諸葛亮強(qiáng)，因?yàn)檫^(guò)慣了考核的日子，習(xí)慣了用實(shí)際成績(jī)來(lái)衡量才能的工作模式，老曹做出來(lái)的成績(jī)就量化角度而言，當(dāng)然比阿亮的大;再入中年，忽然又覺(jué)得諸葛亮了不起，知道客觀大勢(shì)未必跟著人的才能走，在容忍失敗的同時(shí)，不去輕易否定一個(gè)人的才能，因?yàn)樵趧贁〉暮竺孢�有三個(gè)字——不容易。

　　成功者不容易，失敗者也不容易。

　　實(shí)力懸殊階段

　　奪取1%的份額 也是一種勝利

　　如果進(jìn)行量化考察，曹操的成績(jī)單絕對(duì)比諸葛亮的漂亮。很簡(jiǎn)單，曹操的公司比諸葛亮經(jīng)營(yíng)的公司大，而且這是曹操親手打造出來(lái)的。雖然說(shuō)在紛紜競(jìng)爭(zhēng)的盡頭，天下只剩下三大公司：曹魏、東吳和蜀漢。但名額不等于份額，不是說(shuō)你有一個(gè)名額，就一定有三分之一的份額。三足鼎立，這三只足的大小粗細(xì)是不相等的，因此這鼎也不是平衡的。

　　還是看大數(shù)據(jù)吧，無(wú)論從基本盤的大小、資源的占有量還是人力資源的充沛與否來(lái)觀察，曹魏公司占據(jù)了天下的十分之九以上。剩下的不足十分之一的份額，你們東吳公司和蜀漢公司各自去分吧。更何況在剩下的一成份額中，蜀漢公司又占劣勢(shì)。當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)略分析家，東吳的大學(xué)者張儼就做過(guò)數(shù)據(jù)分析：蜀漢公司的綜合實(shí)力只有曹魏公司的九分之一。事實(shí)上，這九分之一都已經(jīng)算是夸大了。

　　這樣一來(lái)，拿曹魏公司的九成與蜀漢公司的不足一成來(lái)比，那可以說(shuō)是慘不忍睹。

　　不過(guò)，這怨得了諸葛經(jīng)理嗎?大數(shù)據(jù)的對(duì)比不能停留在靜態(tài)的層面，我們要有動(dòng)態(tài)的眼光。

　　我們將對(duì)比的眼光集中在公元208年，赤壁之戰(zhàn)前后。那時(shí)，曹老板已經(jīng)是北方巨無(wú)霸公司的老大，雖然借的`是漢獻(xiàn)帝的殼，但公司實(shí)體是曹家的，公司骨干也是曹家的。

　　當(dāng)時(shí)的諸葛亮呢，還是一個(gè)無(wú)任何編制的毛頭小伙子，在草廬里搞了個(gè)畫(huà)餅式的策劃：三分論。一時(shí)找不到風(fēng)投，只有落魄的劉老板廉價(jià)投資他的策劃。

　　如果將曹老板比作比爾·蓋茨，將諸葛同學(xué)比作街頭開(kāi)家小軟件公司的小年青，還真不算過(guò)分。所以，這兩個(gè)人存在一個(gè)時(shí)間差，老曹是大咖時(shí)，阿亮還是一顆咖啡豆，皇叔公司也就是個(gè)小公號(hào)。

　　一個(gè)已經(jīng)成熟，一個(gè)還在成長(zhǎng)，真是不好比。

　　面對(duì)大咖，劉玄德這個(gè)小號(hào)和阿亮這顆小咖啡豆的才華，不在于擊垮強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——說(shuō)老曹是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都算是在抬舉皇叔公司了——而在于趁著大咖一個(gè)趔趄之際，從他手里搶粉絲、搶份額。而且，能在殘酷的吞并行動(dòng)中生存下來(lái)，并一點(diǎn)點(diǎn)擴(kuò)大自己，就已經(jīng)算是勝利了。

　　因此，不要去比較54歲的老曹與28歲的阿亮誰(shuí)更強(qiáng)，在不平等的基礎(chǔ)上比較五百?gòu)?qiáng)老板和街頭小公司老板，是沒(méi)有意義的。如果曹大咖成功吞并了皇叔集團(tuán)和東吳公司，不算他能，這是他應(yīng)該的。反之，如果小公司在老曹這一輪吞并中活了下來(lái)，還能從大咖嘴里搶過(guò)來(lái)百分之一乃至百分之零點(diǎn)一的市場(chǎng)份額，例如荊州，就算是小公司的大勝利，這就是諸葛亮、孫權(quán)、周瑜的能。

　　中小公司的大勝不等于巨無(wú)霸公司的大敗，但巨無(wú)霸公司的小敗，則會(huì)成就中小公司的大勝。掉了百分之一的份額，最多做個(gè)檢討，少點(diǎn)獎(jiǎng)金，但中小公司則是撿到了大餡餅。

　　基本盤不同，角色不同，使命不同，諸葛亮和老曹不好比，那時(shí)的他只演好中小公司策劃的角色就算不錯(cuò)了。

　　諸葛亮

　　競(jìng)爭(zhēng)相持階段

　　不是所有的大咖都能橫行無(wú)敵

　　等到諸葛亮熬成大咖的時(shí)候，曹操、劉備、袁紹他們這些大咖都已經(jīng)隕落。從戰(zhàn)略角度而言，三大公司進(jìn)入相持競(jìng)爭(zhēng)階段。

　　這個(gè)階段的特征是，難以再產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)上的奇跡。三大公司都已經(jīng)成熟，雖然有大小強(qiáng)弱的區(qū)別，但是在穩(wěn)固度上，是沒(méi)有區(qū)別的。想要在市場(chǎng)占有份額上有大的改變，幾乎不可能。諸葛大咖就碰在這個(gè)卡上了。

　　曹大咖、劉大咖和孫大咖的時(shí)代，是一個(gè)充滿奇跡的時(shí)代，一次富有創(chuàng)意的帶有冒險(xiǎn)意義的行動(dòng)，就能大大改變格局。諸如火燒烏巢、火燒赤壁、火燒連營(yíng)等，就讓競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生了根本性的改變。老曹在北方那激情燃燒的歲月，在競(jìng)爭(zhēng)相持時(shí)期是再也不會(huì)有了。

　　與諸葛亮同時(shí)代的人就評(píng)價(jià)諸葛亮的北伐 “無(wú)尺寸之功”，但其實(shí)這位經(jīng)營(yíng)奇才進(jìn)行過(guò)很多技術(shù)上的更新，比如設(shè)計(jì)制造連弩、木牛流馬，改善八陣圖，《三國(guó)志》里都夸諸葛經(jīng)理“性長(zhǎng)巧思”�？上У氖牵�那個(gè)充滿奇跡的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，諸葛經(jīng)理再怎么有能耐，再怎么有競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，也還是走不出競(jìng)爭(zhēng)相持階段的悶局。三大公司基本上還是繞著原來(lái)占有的份額走。不只是諸葛亮如此，司馬懿也是如此，天才陸遜也是如此，大家都在堅(jiān)守一種靜態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)局面。

　　同樣是大咖，碰上不同的時(shí)代，一個(gè)精彩紛呈，一個(gè)枯燥乏味，不是才華的問(wèn)題，而是客觀局面使然。因?yàn)楫?dāng)時(shí)的三大公司，在管理水準(zhǔn)和發(fā)展頻率上都基本相當(dāng)，都無(wú)底可抄。

　　諸葛亮是個(gè)有長(zhǎng)遠(yuǎn)格局觀的經(jīng)理人，他屢出祁山的競(jìng)爭(zhēng)舉動(dòng)，不是想抄底曹魏公司，而是想為將來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)格局打下一個(gè)良好的基礎(chǔ)。他做到這一點(diǎn)，就算是突出于時(shí)代了，至于成不成，跟他個(gè)人才華無(wú)關(guān)。

　　管理風(fēng)格有相似處

　　曹操親自打刀 諸葛亮設(shè)計(jì)戰(zhàn)斧

　　諸葛亮的管理風(fēng)格，最為被人詬病的一個(gè)地方就是凡事親力親為。從大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定，到一個(gè)數(shù)據(jù)的核算，他都親自上陣，嚴(yán)重消耗了他的精力，透支了健康，導(dǎo)致他過(guò)早病亡。

　　其實(shí)，曹操又何嘗不是這樣的人。早年創(chuàng)業(yè)也是親自上陣，火燒烏巢時(shí)還把自己當(dāng)敢死隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)使呢。

　　要說(shuō)管理上的心細(xì)如發(fā)，有兩則資料可以作證，例如對(duì)于武器裝備、戰(zhàn)略物資的管理，老曹和諸葛的風(fēng)格幾乎一樣。

　　先看曹老板的管理案例。在曹操發(fā)布的《軍策令》里，提到他為了保證武器的生產(chǎn)質(zhì)量，曾親自與工匠一起打造刀器，這種刀叫做“卑手刀”。曹操有個(gè)朋友叫孫賓碩，諷刺老曹說(shuō)：你應(yīng)該考慮大的事情，怎么能屈尊去打刀呢?曹操說(shuō)了一番很經(jīng)典的話：“能小復(fù)能大，何害?”既能做小事，又能干大事，這兩者并不妨礙。

　　諸葛亮在改進(jìn)器具、提升技術(shù)方面除了有名的連弩箭和木牛流馬之外，還有一則其他的案例。

　　在諸葛亮的文集當(dāng)中，有一則軍令叫做《作斧教》，提到武器的質(zhì)量問(wèn)題。諸葛亮說(shuō)，前一段時(shí)間生產(chǎn)的斧子質(zhì)量不過(guò)關(guān)，在修建戰(zhàn)略設(shè)施時(shí)，居然壞掉一千多件，諸葛經(jīng)理不得不親自擔(dān)任設(shè)計(jì)人員，并且監(jiān)督生產(chǎn)了幾百件，用了一百多天都沒(méi)有壞，“間自令作部刀斧數(shù)百枚，用之百余日，初無(wú)壞者”。這跟曹操親自打刀有異曲同工之妙。

　　從曹操與諸葛亮的管理案例來(lái)看，親力親為的行事作風(fēng)，至少能讓你在技術(shù)管理上有優(yōu)勢(shì)，有技術(shù)優(yōu)勢(shì)就有說(shuō)服力，有說(shuō)服力才有管理魄力。喬布斯不也是設(shè)計(jì)人員兼管理者嗎?

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