高峰論壇發(fā)言稿模板
【篇一：XXX在集團(tuán)管理信息化高峰論壇上的致辭】
集團(tuán)企業(yè)信息化是企業(yè)信息化領(lǐng)域的一大熱點，經(jīng)過了10多年的實踐和探索，集團(tuán)企業(yè)信息化建設(shè)進(jìn)入了一個深化、提升的新階段。在中國集團(tuán)企業(yè)信息化建設(shè)中，政府起到了強有力的推動和引導(dǎo)作用，財政部發(fā)布并實施了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《內(nèi)控配套指引》，提出了會計準(zhǔn)則、內(nèi)部控制和會計信息化“三位一體”的標(biāo)準(zhǔn)和實施體系，出臺了《財政部關(guān)于全面推進(jìn)我國會計信息化的指導(dǎo)意見》；國務(wù)院國資委出臺了《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)中央企業(yè)信息化工作的意見》，制訂了“登高計劃”；工信部大力推動兩化融合，出臺了一系列支持軟件與服務(wù)業(yè)發(fā)展的政策。良好的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和產(chǎn)業(yè)政策，極大的推動了集團(tuán)企業(yè)信息化的發(fā)展。
集團(tuán)企業(yè)信息化發(fā)展的動力還源自企業(yè)內(nèi)在的強勁需求。主要有三個方面，首先是購并和擴張帶來的整合和風(fēng)險壓力，迫切需要建立強大的集團(tuán)總部，進(jìn)一步健全和完善集團(tuán)管控模式和風(fēng)險預(yù)警體系。今年8月份國務(wù)院出臺了《關(guān)于促進(jìn)企業(yè)兼并重組的意見》，這將使企業(yè)間的并購、整合活動更加頻繁，完善和健全的集團(tuán)管控模式和信息化系統(tǒng)，將顯得更為重要。其次是集團(tuán)企業(yè)對集團(tuán)化運作的效率、效益和業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的需要�，F(xiàn)在集團(tuán)型企業(yè)越來越多，而且快速發(fā)展，但很多是通過購并重組而來的，是混合物不是化合物，這需要借助信息化技術(shù)，實現(xiàn)集團(tuán)化運作、產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同和資源的優(yōu)化配置，提升整個集團(tuán)的運作效率和效益，并利用信息技術(shù)創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式。三是面對強勁的集團(tuán)企業(yè)信息化需求，有關(guān)集團(tuán)企業(yè)的管理模式和管控體系的實踐和理論研究還需要進(jìn)一步加強和深入。在中國，由于眾多集團(tuán)型企業(yè)成立和轉(zhuǎn)型的時間不長，再加上自身發(fā)展過程中的一些特點，因此，對中國集團(tuán)企業(yè)的管理模式，及其信息化建設(shè)的策略、路徑和方法的實踐和研究就顯得非常重要。1999年國家經(jīng)貿(mào)委在首鋼舉辦的資金集中管理研討會，李榮融主任參會，那次會議應(yīng)該是集團(tuán)管控模式發(fā)展的一個里程碑。2000年7月在梅地亞，由國家經(jīng)貿(mào)委綜合司主辦，財政部會計司、信產(chǎn)部支持，XXXX具體承辦，馬建堂司長親自主持的《互聯(lián)網(wǎng)時代的財務(wù)管理模式》研討會上，XXXX第一次提出了“集中式的集團(tuán)財務(wù)”這一新概念，由于當(dāng)時互聯(lián)網(wǎng)剛剛興起，IT技術(shù)沒有今天這么成熟，對什么是“集團(tuán)財務(wù)”，“財務(wù)是集中還是分散”還有些爭論，但今天看來，那次會議無疑是我國集團(tuán)企業(yè)信息化發(fā)展歷程中具有重要影響的一次會議。從那次會議開始，集團(tuán)財務(wù)、集團(tuán)管控、集團(tuán)管理這些管理理念、管理模式逐步被企業(yè)接受并實踐。隨著2003年國務(wù)院國資委成立，集團(tuán)管控從此進(jìn)入了一個廣泛普及并大量實踐的新階段。相信，今天的高峰論壇又是一次中國集團(tuán)企業(yè)信息化建設(shè)的一次盛會，相信今天的會議對推動中國集團(tuán)企業(yè)信息化建設(shè)、成就中國力量會有所貢獻(xiàn)。
關(guān)于集團(tuán)企業(yè)信息化建設(shè)的下一步發(fā)展，談三點看法：
一、集團(tuán)企業(yè)信息化的重心正在從總部下移到產(chǎn)業(yè)單位，從集團(tuán)管控到集團(tuán)化運作，集團(tuán)企業(yè)信息化邁入深度應(yīng)用。
深度應(yīng)用的特征：財務(wù)業(yè)務(wù)一體化、業(yè)務(wù)協(xié)同、全員參與和智能決策。
二、集團(tuán)企業(yè)信息化開始從注重效率到注重效益，再到注重業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，而云計算、物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)的應(yīng)用，又將催生新的業(yè)態(tài)和新的服務(wù)模式，為集團(tuán)企業(yè)信息化帶來新的空間和活力。
三、中國集團(tuán)企業(yè)信息化建設(shè)的主力是本土力量，“中國式、國產(chǎn)化、實用性、自主可控”是中國集團(tuán)企業(yè)信息化建設(shè)的方向。包括浪潮在內(nèi)的中國本土軟件和服務(wù)廠商在中國高端市場上已經(jīng)取得了集體性突破，擁有了眾多的成功實踐，具備了集團(tuán)信息化建設(shè)的能力，能夠勝任央企信息化重任。
作為中國領(lǐng)先的軟硬件一體化綜合方案供應(yīng)商，XXXX將不辜負(fù)各界的期望，在政府部門、社會各界的關(guān)心支持下，繼續(xù)深化與社會各界的合作，堅持與中國企業(yè)共成長的理念，在實施專業(yè)化領(lǐng)先戰(zhàn)略、服務(wù)中國集團(tuán)企業(yè)信息化的過程中，為發(fā)展、壯大本土軟件和服務(wù)產(chǎn)業(yè)、為中國集團(tuán)企業(yè)信息化建設(shè)做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。
洞悉、掌控、高效、安全——集團(tuán)管理邁向深度應(yīng)用
【篇二：高峰論壇發(fā)言稿】
尊敬的張所長、尊敬的用友公司集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)，尊敬的各位來賓們，早上好，非常高興可以來到上海參加企業(yè)集團(tuán)管控高峰論壇，古人云“上兵伐謀，下兵伐戰(zhàn)”。今天我們在座的各位企業(yè)家們和各位同仁們來到這個主會場一起共同討論在今天這樣一個金融后危機時代，中國企業(yè)集團(tuán)如何做大做強的問題，我想通過一小時的時間跟大家一起分享一下IT管理與管理融合的企業(yè)集團(tuán)管控策略。
今天跟大家討論的內(nèi)容分三個方面，第一方面，我們來討論一下中國企業(yè)集團(tuán)直面全球化的競爭與挑戰(zhàn)，當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機到來時，很多人在懷疑說全球化是否可以繼續(xù)，其實我們可以看到，全球化的這種需求將成為不可逆轉(zhuǎn)的趨勢，據(jù)聯(lián)合國的統(tǒng)計報告表明今天全球世界500強有越來越多的企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)進(jìn)入到中國，和我們在同一個平臺上面進(jìn)行競爭，比如說ABB，ABB總部在上海，他們說今天在全球的市場里面，中國的市場是我們ABB最好的市場，我們將會花更多的精力在中國做業(yè)務(wù)，前不久BP來到中國和中國企業(yè)進(jìn)行合作，在中國不斷的發(fā)展市場，在中國的各個省市，不斷的拓展業(yè)務(wù)，我們可以看到，其實雖然在經(jīng)濟(jì)危機的后時代，還有很多的企業(yè)集團(tuán)跨國企業(yè)集團(tuán)在關(guān)注中國，關(guān)注中國全球化的市場。
第二個變化可以看到產(chǎn)業(yè)鏈的競爭，我們可以看到，在這樣一個新的發(fā)展時期，全球很多重要的資源，比如說資本核心技術(shù)和定價權(quán)是掌握在這種發(fā)達(dá)國家的跨國集團(tuán)手中，對于中國企業(yè)集團(tuán)來講，如何掌控這樣一個重要的產(chǎn)業(yè)鏈的資源，能夠從我們的產(chǎn)業(yè)低端不斷向產(chǎn)業(yè)高端邁進(jìn)，也是值得我們企業(yè)去思考和深入挖掘的潛力。
還有一個變化是價值鏈管理成為產(chǎn)業(yè)鏈競爭的新模式，今天聽到的更多是三贏雙贏的思想，只有通過不斷優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈，構(gòu)造上游企業(yè)、下游企業(yè)和核心企業(yè)的商務(wù)關(guān)系，實現(xiàn)整個價值鏈的增值，這是我們企業(yè)集團(tuán)不斷思考和要關(guān)心的問題，在經(jīng)濟(jì)全球一體化和經(jīng)濟(jì)環(huán)境變遷的過程中，一種新的企業(yè)類型就是企業(yè)集團(tuán)應(yīng)運而生了，今天可以站在世界500前行列的企業(yè)都是企業(yè)集團(tuán)，在我們中國，當(dāng)我們中國的政府看到了企業(yè)集團(tuán)在全球經(jīng)濟(jì)中的地位和作用的時候，中國的企業(yè)集團(tuán)在1987年之后如雨后春筍般的涌現(xiàn)出來，今天已經(jīng)成為中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的龍頭企業(yè)，今天到底有多少家世界500強企業(yè)呢？我們可以看到，中國的世界500強企業(yè)，在世界500強的行列里面，從無到有，今天2009年已經(jīng)達(dá)到了43家，然后從43家變成了更多，今年我想可能會有更新的數(shù)字刷新這個記錄。我們中國的企業(yè)集團(tuán)，可以看到這些都是在世界500強行列里面，中國的企業(yè)集團(tuán)，今天的數(shù)字里面，企業(yè)集團(tuán)對中國的貢獻(xiàn)非常大，這些企業(yè)集團(tuán)的快速發(fā)展，支撐了中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的藍(lán)天，但是我們又不得不思考企業(yè)集團(tuán)如何做大做強的問題。
也有很多人說，今天世界500強行列里面的中國企業(yè)集團(tuán)大部分是利用國家的資源，國家的壟斷資源使得企業(yè)集團(tuán)做大做強的，還有很多沒有特殊權(quán)利和特殊資源的企業(yè)集團(tuán)如何發(fā)展呢？其實我們看到企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展的過程中，仍然出現(xiàn)著各種各樣的問題，特別是財務(wù)的警鐘不斷敲響，當(dāng)我們對于風(fēng)險管理，盈利和風(fēng)險的博弈問題沒有考慮清楚的時候，一家家企業(yè)倒下了，比如說2004年的健力寶（同音）集團(tuán)出事了，2004年中航油（新加坡）子公司由于違規(guī)操作使得這樣一家在國資委認(rèn)為是堪稱中國走出國門的企業(yè)集團(tuán)也陷入了困境，另外一家企業(yè)就是華源集團(tuán)，他是不大的企業(yè)集團(tuán)，他經(jīng)過不到20年的發(fā)展歷程迅速壯大，把中國的機械行業(yè)和制藥行業(yè)作為重點發(fā)展領(lǐng)域，一度成為了中國機械行業(yè)和制藥行業(yè)的龍頭企業(yè)，但是“916”事件發(fā)生了，使得這家企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)了危機，上海市政府國資委以及相關(guān)的政府部門官員們共同努力才平息了這樣一場危機，08年的時候，也是我們國家一家非常大的企業(yè)集團(tuán)，中國海運集團(tuán)，又出現(xiàn)了資金門事件，在短短的時間內(nèi)，公司內(nèi)部的高管人員把資金挪出企業(yè)，當(dāng)這個人逃離企業(yè)的時候，這個事件才被發(fā)現(xiàn)，因此，可以看到，企業(yè)集團(tuán)在快速發(fā)展過程當(dāng)中，如果對你的成員單位的管理和控制不利的話，他將會制約著企業(yè)集團(tuán)健康快速的發(fā)展，因此，我們可以看到，這樣一種警鐘長鳴已經(jīng)震撼著我們每個人的心靈。
因此，我們可以說今天中國企業(yè)集團(tuán)面對著這樣一種新的挑戰(zhàn)，我們需要去思考，如何讓中國企業(yè)集團(tuán)做大做強，真正屹立于世界500強的行業(yè)中，方法當(dāng)然非常多，比如說我們通過體制改革，公司治理等等，還有一個很重要的策略，就是IT與管理融合，剛才很多老總都談到了今天信息化和工業(yè)化融合已經(jīng)成為我們國家重要的發(fā)展戰(zhàn)略，如何把信息技術(shù)和管理有機融合起來，做大做強我們企業(yè)集團(tuán)也是我們一條重要的發(fā)展策略，因此作為我們各位來賓，我們需要從戰(zhàn)略的高度理解IT和管理融合的問題。
先分享一個案例，可以看到這個企業(yè)的名字叫TOBL（同音），是美國的一家企業(yè)，這個家族是從德國移民到美國去的，美國的啤酒業(yè)不發(fā)達(dá)，非常落后，這個家族在想，我們?nèi)绾卧诿绹軌蛘痉�(wěn)腳跟，他們想到了把德國的啤酒生產(chǎn)線移植到美國，沒有想到這家公司一做做到了全美第一，可能在座各位說，我到美國去以后，怎么沒有喝到他們的啤酒呢，因為這家公司在隨后發(fā)生了一系列的問題，我們看看。發(fā)生的問題和瓶子就有直接的關(guān)系，首先我們看第一支瓶子，這支瓶子是乘啤酒的容器，另外一支瓶子是易拉罐，各位也都見過，中間這支瓶子大家見過嗎？我相信90%的同仁都沒有見過，當(dāng)時隨著技術(shù)的創(chuàng)新，材料的創(chuàng)新，易拉罐產(chǎn)生了，在這種背景之下，很多中小企業(yè)利用新技術(shù)新材料改造自己傳統(tǒng)的包裝物，于是很多喜歡新鮮事物的年輕人響應(yīng)這些公司的產(chǎn)品，相反的，這家公司的銷售額就在不斷的下滑。
在這種背景下這件公司的管理團(tuán)隊開會了，說我們需要改變觀念，我們需要創(chuàng)新，怎么創(chuàng)新呢，我們需要利用新的技術(shù)，可是怎么樣改變我們包裝部的問題，這個問題上分歧很多，對于什么是瓶子的問題產(chǎn)生了歧義，有人說瓶子沒有瓶臺和瓶蓋，這樣就不是瓶子了，這樣公司保守的思想思維模式把新的技術(shù)、新的材料和傳統(tǒng)的保守的觀念融合在一起了，這個怪胎就產(chǎn)生了，我們想想看，這個瓶子產(chǎn)生了以后，老百姓喜歡嗎？肯定是不喜歡的，因為這支瓶子不漂亮，同時又不能運輸，使用起來也不方便，這樣，已經(jīng)反應(yīng)出這個管理團(tuán)隊的創(chuàng)新意識非常差，沒有很好的創(chuàng)新意識，使得這家公司每況愈下，在1853年起家的公司，在1940年的時候倒閉了。
我們看到，這家公司很快進(jìn)入百年了，沒有想到這個時候管理團(tuán)隊在運用新技術(shù)新材料和整個管理融合方面出現(xiàn)了問題，創(chuàng)新方面出了問題，這樣一家非常知名的企業(yè)倒閉了，當(dāng)時我把這個拍成了小短片，拍短片的時候我想到一個問題，今天中國企業(yè)的管理創(chuàng)新問題，在中國有一句俗話，就是上了ERP找死，不上ERP等死，反應(yīng)都是要死，人們就說為什么要死？有人說是軟件不行，有很多人說是體制不行，其實我想更多的是我們管理的方法流程制度和信息系統(tǒng)融合不到位的問題，今天我們已經(jīng)用了最好的軟件，最好的系統(tǒng)，很多公司用的是用友的軟件或者國外最好的軟件，但是效果并不是理想，原因是什么，我們用了很好的技術(shù)和設(shè)備，但是我們依然把傳統(tǒng)的流程和理念傳統(tǒng)的制度放在了先進(jìn)的系統(tǒng)中，這樣一種東西能融合嗎？所以效率不高，效益不好，因此我們說，需要我們在組織流程制度等等方面和IT有機融合創(chuàng)新，這種創(chuàng)新才能真正的讓我們信息技術(shù)推動我們的生產(chǎn)力，幫助我們提升管理水平。
今天我們已經(jīng)進(jìn)入到了信息時代，在這個時代里，有了很多新的變化，這是美國紐約時報作家寫的一本書，叫做《THEWORLDISFLAT》，他說世界是平的，利用今天的信息技術(shù)，緊密方便的互聯(lián)網(wǎng)世界中，全球的勞動力市場，產(chǎn)品都可以被整個世界所共享，一切都有可能以最有效率最低的成本方式實現(xiàn)，很多人說，世界是平的，因此我們中國的企業(yè)集團(tuán)，應(yīng)該跟世界企業(yè)集團(tuán)站在同一個起跑線競爭了，是真的嗎？如果今天的管理和信息融合不到位的話，其實我們是在山腳下，而跨國企業(yè)集團(tuán)是在山頂上，不會在同一個平臺競爭，我在北京大學(xué)跟EMBA講課的時候，當(dāng)我講到共享服務(wù)中心的時候，有人說我完全實現(xiàn)了，全球的共享服務(wù)，只在某一個前沿國家某一個城市，為成員單位進(jìn)行共享，比如人力資源、IT、財務(wù)，都是做的共享服務(wù)，可是當(dāng)我們跟中國很多企業(yè)，中國的企業(yè)集團(tuán)談到財務(wù)共享服務(wù)，以及企業(yè)共享服務(wù)模式的時候，人們說可行嗎？這就會有差距了，因此，我們需要不斷的學(xué)習(xí)和探索。
在美國哈佛商學(xué)院的時候，我專門研究了CASESTUDY—PCMPCL，在EMBA的學(xué)習(xí)過程當(dāng)中讀了大量的案例，跨國集團(tuán)的，比如說沃爾瑪、中國的中遠(yuǎn)集團(tuán)，這些案例給了我們很多的啟示，其中我們看一下在哈佛商學(xué)院里面，沒有課程，每節(jié)課都是講案例，這是我們可能沒有聽說過的一家企業(yè)叫做OTS（同音）他們就是不斷的利用信息技術(shù)提升管理水平，這一家企業(yè)集團(tuán)恰好是1853年成立的企業(yè)集團(tuán)，但是今天他沒有死亡，而在全球還不斷的擴張，他的成員已經(jīng)有了6萬余人，這些人員90%以上的員工都是在世界各地，在世界各地為企業(yè)，為市場提供著服務(wù)，其實看了很多案例以后，我就在思考，為什么今天站在世界500強行列的企業(yè)集團(tuán)，為什么會成為百年老店，為什么能夠成為世界500強的企業(yè)，這里面一定有他的管理謀略，中國的企業(yè)集團(tuán)今天我們也在不斷的走進(jìn)世界500強，像海爾集團(tuán)、三峽集團(tuán)、聯(lián)想集團(tuán)、恒安集團(tuán)等等，也在不斷的利用信息技術(shù)和管理融合進(jìn)行不斷的創(chuàng)新，去沿著協(xié)同集成管控一體化的思路和模式去改變著企業(yè)，不斷提升企業(yè)的核心競爭力，因此，我想通過我們對于中外企業(yè)集團(tuán)的深入的實地研究之后，我們發(fā)現(xiàn)今天你要想做好一個全球化的企業(yè)集團(tuán)管控的話，你要理解這樣幾個問題，不是簡單的購買軟件，購買系統(tǒng)，而是要關(guān)注企業(yè)集團(tuán)的管控要素，組織結(jié)構(gòu)的變革，管控模式的變革，流程的變革，以及績效評價和信息技術(shù)的有機融合問題。
必須把組織管控模式和流程績效和信息技術(shù)有機融合之后，我們的管控才成為可能，實施管控策略的是CEO、CFO、COO金三角團(tuán)隊，只有在金三角團(tuán)隊具有創(chuàng)新意識的一些人的領(lǐng)導(dǎo)之下把組織模式流程績效評價和信息技術(shù)有機融合，按照這樣的思路設(shè)計我們企業(yè)的模式創(chuàng)新按，使得企業(yè)才能在不同的人力資源管理、財務(wù)管理、資金管理、供應(yīng)鏈管理、全員風(fēng)險管理方面取得相應(yīng)的成效。
首先看一下組織結(jié)構(gòu)和信息技術(shù)融合的問題，大家可能更加熟悉法人的組織結(jié)構(gòu)，比如北京控股集團(tuán)公司，他是按照法人結(jié)構(gòu)不斷的發(fā)展壯大的，比如說燕京啤酒，燕京啤酒是一家在中國非常知名的企業(yè)，他正是北京控股下面的子公司，因此在成立燕京啤酒公司之后，他有獨立的法人組織架構(gòu)，他有獨立的財務(wù)組織，有獨立的人力資源組織等等，因此可以看到，這些部門被燕京啤酒自身的信息提供提供有效的支撐，下面還有王府井百貨，也是我們中國一家非常知名的商業(yè)企業(yè)，這家企業(yè)同樣成立之后又有他的組織結(jié)構(gòu)，法人組織結(jié)構(gòu)，有他的財務(wù)部門，人力資源部門，IT部門等等，這樣一個一個的法人，紛紛根據(jù)自己的要求生成財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的業(yè)績報告，然后不斷的匯總合并，得到北京控股有限集團(tuán)的支持戰(zhàn)略和支持公司發(fā)展的報告。
這種報告有意義嗎？其實我們可以看到，在集團(tuán)總部只能看到的是一家家公司，但是對于集團(tuán)的老總來講，我并不關(guān)心每一家公司盈利還是虧損，作為集團(tuán)老總來講，我更關(guān)心的是我的板塊，比如說機械投資板塊是盈利還是虧損的，有沒有發(fā)展前景，我的消費板塊是盈利還是虧損的，有沒有發(fā)展前景，當(dāng)我的資源稀缺的時候，我把什么資源投入到什么板塊中，整個集團(tuán)的價值回報是最大的，當(dāng)我們的管理者，集團(tuán)的管理者按照這種思路管理集團(tuán)的時候，你會突然發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)意義上的法人組織架構(gòu)所生成的戰(zhàn)略支持報告已經(jīng)沒有辦法來滿足企業(yè)集團(tuán)發(fā)展擴張支持戰(zhàn)略的需求了，因此這個時候我們就需要重新審視組織結(jié)構(gòu)的變革。
因此可以看到，法律的組織結(jié)構(gòu)不等于管理組織結(jié)構(gòu)，他的形成不同，管控目的不同，今天更多的企業(yè)集團(tuán)是希望按照經(jīng)營板塊、SBU進(jìn)行管理和控制，因此，我們說企業(yè)集團(tuán)除了我們的法人組織架構(gòu)以外，為了整個集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)和管理需要又不斷的建立管理組織架構(gòu)，剛才我們看到了北京控股有限公司，就是需要按照板塊建立的，這種組織架構(gòu)就需要信息系統(tǒng)可以有效的支持，信息系統(tǒng)不僅能夠支持法人組織架構(gòu)，還能夠有效的支持管理組織架構(gòu)的信息獲取，信息生成和管理報告。
管理組織架構(gòu)還在不斷的發(fā)生變化，剛才我們看到了，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的出現(xiàn)，世界500強紛紛在全球擴張，今天無論是BP、ABB、IBM還是微軟，紛紛在全球擴張，在全球各地都建立了自己的分子公司，是不是應(yīng)該在所有的分子公司都建立財務(wù)組織，人力資源組織IT組織呢？如果是這樣的話，第一，我們股東的權(quán)益并不能得到有效的保障，第二，你的成本將會居高不下，因此在90年代末期，一種新的管理模式組織架構(gòu)，共享服務(wù)中心逐漸興起了，世界500強紛紛把全球分子公司中共同的業(yè)務(wù)單元拿出來放在共享服務(wù)中心，比如說惠普公司，把全球的各個分子公司的財務(wù)部門獨立出來，把財務(wù)共享服務(wù)中心放在了大連，比如摩托羅拉，把他的全球不同分子公司的財務(wù)部門取消了，把他放在了天津，由天津的財務(wù)共享服務(wù)中心為全球的分子公司提供服務(wù)，那么這種共享服務(wù)中心產(chǎn)生了以后，紛紛延伸到了人力資源共享、采購共享服務(wù)中心以及IT共享服務(wù)中心。
因此可以看到這種組織變革與協(xié)同需要我們能夠有更好支持企業(yè)集團(tuán)管理組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的系統(tǒng)，這種創(chuàng)新的系統(tǒng)不僅能夠支持我們組織變革，能夠支持我們各級人員的權(quán)責(zé)體系的設(shè)計和管控，這樣的信息系統(tǒng)和管理的融合才能成為可能，今天如果沒有信息技術(shù)支撐的話，怎么可能讓摩托羅拉在天津的SSC，為全球的分子公司提供總帳應(yīng)收應(yīng)付報帳業(yè)務(wù)處理的功能呢，這是不可能的，所以今天信息技術(shù)的不斷升級和發(fā)展又為管理模式提供了新的發(fā)展機遇，這是在組織方面，所以我們今天需要把技術(shù)和組織管理創(chuàng)新有機的.融合起來。
第二是管控模式與信息技術(shù)有機的融合問題。很多咨詢公司給企業(yè)集團(tuán)做管控模式，有人說A企業(yè)集團(tuán)是財務(wù)管控型，B企業(yè)集團(tuán)是戰(zhàn)略管控型，那么在很多的企業(yè)集團(tuán)強調(diào)的是到底是集權(quán)好還是分權(quán)好的問題，其實我們今天會發(fā)現(xiàn)在信息技術(shù)的環(huán)境下，其實我們沒有必要討論集權(quán)和分權(quán)，從現(xiàn)實來看，沒有一家企業(yè)集團(tuán)能夠真正的做到完全集權(quán)或者分權(quán)，在集權(quán)和分權(quán)中如果你不斷的徘徊，正如管理學(xué)上的哥德巴赫猜想，沒有定論，今天企業(yè)集團(tuán)到底是集權(quán)還是分權(quán)的問題，因為企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展全球化程度是動態(tài)變化的，可以看到隨著企業(yè)集團(tuán)在不同的發(fā)展階段，在我們領(lǐng)導(dǎo)的管理能力和我們的業(yè)務(wù)發(fā)展的過程中是動態(tài)變化的，因此沒有一家企業(yè)集團(tuán)是一種完全集權(quán)的，或者是完全分權(quán)的模式，而是一種混合的，是集權(quán)和分權(quán)有效融合的過程，因此這我們可以在集成的信息系統(tǒng)環(huán)境之下，合適的設(shè)置權(quán)責(zé)利體系，把體制動態(tài)的切入信息系統(tǒng)之中做到集中管理，而不要談集權(quán)或者分權(quán)，因此麥肯錫對于中國企業(yè)集團(tuán)和世界500強進(jìn)行調(diào)研之后得到一個結(jié)論，說跨國公司與中國企業(yè)集團(tuán)相比最大的進(jìn)步之一就是實現(xiàn)了集中管理。因此我們今天更重要的是談到集中管理。
集中管理是從管理和控制的視角出發(fā)，合理配置IT資源實現(xiàn)整個企業(yè)集團(tuán)的集中管控，這種集中管控首先需要一個很好的IT平臺的支撐，這樣一個IT平臺的支撐，是把我們分布在不同地區(qū)和不同國家的分子公司，通過網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系起來了，各個分子公司把信息適時傳到集團(tuán)總部支持我們對于全球分子公司的管理，這樣一種集中管理模式分成三類，一種叫做適時集中模式，第二種是定期集中模式，第三種叫做混合模式，這三種模式無論是國外企業(yè)集團(tuán)和中國企業(yè)集團(tuán)都已經(jīng)有先例了，比如BP，他們在全球的現(xiàn)金資金管理做到了集中管理，全球的資金每天都要在倫敦，一共有150人管理著全球所有的資金，BP是全球世界500強排名第四的企業(yè)集團(tuán)，這樣一種管理做到了一個資金時實現(xiàn)了適時集中，比如申銀萬國、國泰集團(tuán)、三峽集團(tuán)、中建集團(tuán)都實現(xiàn)了集中管理，還有一些企業(yè)集團(tuán)采用了定期集中模式，比如神華集團(tuán)，他們有煤炭、運輸板塊等等，由于板塊之間的差異非常大，首先在板塊層級做到適時集中，然后各個板塊再把信息動態(tài)的反應(yīng)到集團(tuán)做到定期集中，所以是一種定期集中模式，還有中國的企業(yè)集團(tuán)，有些板塊雖然公司不多，但是創(chuàng)造了整個集團(tuán)80%的收入和利潤，這樣的分子公司要做到適時集中，有些公司帶來的收入和利潤達(dá)到整個公司的20%，這樣的分子公司要做到定期集中，中國很多企業(yè)集團(tuán)也根據(jù)不同分子公司做的貢獻(xiàn)的大小決定了混合集中模式，由于時間有限，就不一一列舉了。
可以看到，這種集中管理模式的邏輯模型，理論模型是什么呢？集團(tuán)總部可以把下面各成員單位的連接通過網(wǎng)絡(luò)完成的，我們企業(yè)集團(tuán)無論是7級8級還是9級都沒有關(guān)系，只是一個法律層面上的，在管理層面上只分兩級，這是集團(tuán)總部這是任何一級的成員單位，集團(tuán)總部制訂了政策制度和權(quán)責(zé)利體系，把他裝入了中央數(shù)據(jù)庫，所有分子公司成員單位都按照集團(tuán)總部的制度政策和流程實施我們的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，并且適時的把信息傳到集團(tuán)總部的數(shù)據(jù)庫里，實現(xiàn)了全集團(tuán)按照同一的制度同一的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的流程和統(tǒng)一的權(quán)責(zé)利體系進(jìn)行有效的運營，這樣的管理模式使得今天越來越多的企業(yè)集團(tuán)走向了強勢企業(yè)，所以國資委也強調(diào)了央企必須做到集中管理。
第三個方面我們需要考慮的就是業(yè)務(wù)流程和制度與信息技術(shù)融合的問題，這個問題是我們今天在改革創(chuàng)新過程中被忽視的問題，很多企業(yè)集團(tuán)一味的做制度和流程，而忽視了制度流程的設(shè)計是不是在信息化環(huán)境下的，是不是按照信息化環(huán)境下去設(shè)計的一種能夠滿足適時控制和實施管理的制度和流程呢，這恰恰是我們很多企業(yè)集團(tuán)欠思考的問題，同時也是我們出問題最多的地方。
下面一起看一個案例。
我們剛才看了一個短片，我們看短片的時候已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，這家企業(yè)集團(tuán)在制度設(shè)計，整個的風(fēng)險管理框架的設(shè)計方面堪稱是完備了，但是這樣一家中航油新加坡子公司出問題了，這是企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過程中是不是能對分子公司進(jìn)行掌控的問題，如果忽視了和信息技術(shù)的有機融合，這樣的缺陷使得中航油出現(xiàn)了重大的問題，這個問題出現(xiàn)了以后，當(dāng)時請了普華永道（同音）做了審計，審計結(jié)果發(fā)現(xiàn)這家公司風(fēng)險管理委員會是三層風(fēng)險控制結(jié)構(gòu)，（同音）手冊也做的非常好，所有的風(fēng)險手冊也發(fā)給公司的相關(guān)人員，人手一冊，但是問題仍然出現(xiàn)了，剛才的短片中可以看到，這家公司是三層風(fēng)險控制結(jié)構(gòu)，第一層是公司交易員，風(fēng)險手冊上清楚的寫道交易額度是多少，如果超過了應(yīng)該進(jìn)行上級審批，但是違規(guī)了，這個違規(guī)信息已經(jīng)超越了整個職權(quán)的范圍，第二道風(fēng)險防范機構(gòu)就應(yīng)該防范風(fēng)險了，但是當(dāng)我們聽到片子里面講風(fēng)險控制員，包括財務(wù)部并沒有把真實準(zhǔn)確的信息傳達(dá)給集團(tuán)總部，他們的上級風(fēng)險控制委員會，可以看到，這個公司派來的是最優(yōu)秀的共產(chǎn)黨員陳總做分子公司總經(jīng)理，這個人是不是可行呢？也需要打一個問號，陳總是怎么做的呢？他一開始當(dāng)然是非常好的，但是遠(yuǎn)在天邊，他就不斷的編制假報表，一編就是一年，可以看到這種公司層層把報表匯總到集團(tuán)總部，集團(tuán)總部能知曉嗎？當(dāng)然就把這個事情埋沒下來了，因此，風(fēng)險控制員的關(guān)口也被打破了，第三層風(fēng)險管理委員會，可以看到委員會里面的成員都沒有履行其職責(zé)，他怎么履行呢？無法履行，因為風(fēng)險管理委員會看到一年的報告都是那么的好，沒有發(fā)現(xiàn)任何異�，F(xiàn)象，他怎么會知道我的分子公司已經(jīng)出現(xiàn)問題了呢，所以風(fēng)險控制來自于信息，信息溝通，可是信息溝通的渠道已經(jīng)被砍斷了，因此這樣一家非常好的企業(yè)集團(tuán)，走向國際化的典范的企業(yè)集團(tuán)，卻在整個管理方面出了問題，而管理方面很重要的問題就在于信息技術(shù)和完備的風(fēng)險管理體制制度和框架流程沒有有效的融合。
這個案例給我們敲響了警鐘，就是今天我們采取構(gòu)建整個企業(yè)集團(tuán)的管控模式的時候，我們不能忽視橫向縱向流程和信息技術(shù)融合的問題，在橫向縱向流程里面，我們可以看到今天我們集團(tuán)總部到我們的分子公司可能會有5級7級和10級，那么在這樣一個多層級的法人組織架構(gòu)下，你的戰(zhàn)略能夠達(dá)成共識嗎？分子公司和你的集團(tuán)總部能夠達(dá)成共識嗎？你的戰(zhàn)略執(zhí)行能夠得到保證嗎？剛才看到中航油的例子，他們非常清晰的戰(zhàn)略，有嚴(yán)格的手冊，但是沒有執(zhí)行，你的績效評價和分析能不能夠保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)呢？如果不能，那你就需要去優(yōu)化你的縱向價值鏈，我們看到這是由一家多層級的企業(yè)集團(tuán)，通過我們進(jìn)行價值鏈的優(yōu)化，把信息技術(shù)和我們的總部和分子公司緊密的聯(lián)系在一起了，企業(yè)集團(tuán)的制度政策流程等等全部裝在一個信息系統(tǒng)中，所以總部和分子公司在一個扁平化的IT框架下進(jìn)行運作，這是我們講的縱向流程的優(yōu)化，那么還需要做橫向流程的優(yōu)化，企業(yè)還有一個橫向流程，就是供應(yīng)商、采購部門、生產(chǎn)部門、研發(fā)部門、銷售部門、財務(wù)部門等等，他們之間信息共享了嗎？財務(wù)和業(yè)務(wù)是不是能力集成，業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)是不是能夠集成，我們業(yè)務(wù)單元的協(xié)同運作問題解決了沒有，如果沒有解決，我們還需要站在IT環(huán)境下去梳理我們的流程，讓我們的流程更加通暢，這樣的例子有很多，其中最典型的案例就是福特公司的案例，當(dāng)時福特公司在業(yè)務(wù)前端進(jìn)行了流程的優(yōu)化，生產(chǎn)流程的優(yōu)化，把每個人，圍著汽車轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)變?yōu)樗械能噰宿D(zhuǎn)，大規(guī)模生產(chǎn)線，由于后臺管理跟不上也出現(xiàn)了一些問題，所以他們在后臺把信息技術(shù)和管理融合起來，把采購到付款的流程全部建立在信息化環(huán)境下，解決了財務(wù)和業(yè)務(wù)不協(xié)同的問題，解決了控制失靈的問題，這樣的流程優(yōu)化還是需要我們在各個環(huán)節(jié)不斷的完善。
流程的問題考慮完之后，我們還需要考慮績效評價和信息技術(shù)融合的問題，大家知道，如果一個企業(yè)沒有一個很好的評價體系的話，我們的員工是沒有積極性為公司創(chuàng)造價值的，這就需要把績效評價體系和信息技術(shù)有機的融合起來，這個融合可以看到，這是我們需要去建立目標(biāo)，建模規(guī)劃、監(jiān)控分析和最后的報告，在這個步驟之下可以建設(shè)平衡計分卡，今天如果公司的財務(wù)指標(biāo)好看的，你必須要保證客戶滿意度高，你要讓客戶滿意的話，必須在這個層面設(shè)計一系列的指標(biāo)，如果你的企業(yè)要使客戶滿意的話，你的內(nèi)部運作流暢必須通暢，所以流程層面必須設(shè)立很多的指標(biāo)，又需要在學(xué)習(xí)創(chuàng)新層面設(shè)計很多的指標(biāo)，這樣當(dāng)公司有優(yōu)秀創(chuàng)新能力員工的時候，我們的運作效率就會提高，企業(yè)運作效率提高了以后，客戶的滿意度就會提高，客戶滿意度提高，我們企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)就會好看，利潤投資回報率就會好，因此這種評價體系，也在西方發(fā)達(dá)國家很多企業(yè)開始應(yīng)用了。
第一層叫做學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的視角，這個視角里面，可以看到有紅燈黃燈綠燈，有實際指標(biāo)和目標(biāo)指標(biāo)的對比。第二個是內(nèi)部的視角，內(nèi)部的流程，這里也有很多的指標(biāo)，把實際值和目標(biāo)值進(jìn)行對比，動態(tài)的反應(yīng)出我們在管理過程中的問題，從采購到付款流程的運作效率低下的時候，我們的管理團(tuán)隊就會深入到這樣一個管理環(huán)節(jié)，發(fā)現(xiàn)問題解決問題，另外一個視角是客戶視角，這個視角里面又有很多指標(biāo)，最終是財務(wù)視角，可以看到當(dāng)一個公司最終的財務(wù)指標(biāo)出現(xiàn)問題的時候，追蹤到客戶層面，內(nèi)部控制層面，以及員工的學(xué)習(xí)和成長層面，今天管理創(chuàng)新的評價體系還在不斷的完善，2010年1月起國資委推出了國有資產(chǎn)的新的評價體系，對于國有企業(yè)，最近又提出了EVA評價，通過EVA評價企業(yè)的經(jīng)營績效，這樣一個新的舉措提出了以后，這是我們國有企業(yè)評價方面在整個績效評價方面的又一次突破，這種突破又是需要和信息技術(shù)有機融合才能真正的完成我們這樣一種評價體系的，因此大家可以看到，你要建立企業(yè)集團(tuán)管控模式的時候，需要把組織管控模式流程制度和績效評價和信息技術(shù)有機的融合，在設(shè)計好這樣一個整體的框架的時候，我們在構(gòu)建一個整體的信息系統(tǒng)，把我們的供應(yīng)鏈管理、ERP客戶關(guān)系管理以及風(fēng)險管理等等和我們整個集團(tuán)的信息技術(shù)有機的融合起來。形成了從業(yè)務(wù)核心系統(tǒng)到管理控制系統(tǒng)到?jīng)Q策支持系統(tǒng)的整體框架的設(shè)計和建立，剛才我們從戰(zhàn)略的角度理解了IT和管理融合的問題，那么在這樣一種戰(zhàn)略思考之下，我們就可以根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的要求，管控要求不斷的設(shè)計和建立我們一個一個管理模式，這個管理模式的設(shè)計當(dāng)然離不開金三角團(tuán)隊，所以CEO、CFO和CIO，這樣一個金三角將會為整個企業(yè)集團(tuán)的管理信息化提供一個重要的保證，在這個管理團(tuán)隊之上，我們考慮到了在利用信息技術(shù)和整個管理理論的支撐之下，我們考慮組織和IT融合，制度和IT的融合，流程和IT的融合，評價和IT融合的基礎(chǔ)之上設(shè)計財務(wù)集中監(jiān)控與共享模式，我們可以設(shè)計資金集中管理模式，供應(yīng)鏈管理模式，全集團(tuán)的人力資源管理模式，內(nèi)部控制與風(fēng)險管理模式績效評價與決策支持等等，這樣的信息系統(tǒng)就在不斷的完善和升華的過程。
下面舉兩個例子，比如資金集中管理，今天企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展壯大過程中，資金管理的問題已經(jīng)成為了企業(yè)集團(tuán)的核心管理問題了，因為資金是企業(yè)的血液，如果企業(yè)缺血的話，這家企業(yè)肯定是死亡，在中國發(fā)生一系列的案例中可以看到，比如關(guān)鋁股份，因為缺血使得他下馬了，還有順馳集團(tuán)，由于資金斷流，不得已把55%的股份讓給了一家香港公司，而這家香港公司當(dāng)時出資只有10.8億，這個事件也在我們整個的金融市場上引起了強烈的反響，比如中國石油，在快速發(fā)展過程中資金管理的難度越來越大了，比如說為了從每一個加油站收取資金，每天需要派4400人，每年承擔(dān)的從各個加油站獲取資金的直接成本就達(dá)到3個多億，還有中國海運集團(tuán)，由于缺資金，使得資金門的事件爆發(fā)了。我們需要從組織和IT融合上思考這個問題，組織需要建立資金管理的組織，把傳統(tǒng)的財務(wù)部門中的資金管理科分離出來，建立財務(wù)公司，或者是結(jié)算中心，或者是內(nèi)部銀行。這個組織建立好了以后，需要信息系統(tǒng)的支撐，讓資金管理組織為全國的分子公司資金的管理提供最有效的支持和服務(wù)，在制度的設(shè)計面，我們需要設(shè)計一系列的跨越失控的資金審批制度，資金的預(yù)測制度以及資金的預(yù)算控制制度，這種制度的設(shè)計也需要和IT有機的融合起來，接著需要設(shè)計流程，今天資金集中管理的流程已經(jīng)發(fā)生了根本性的變革，那么企業(yè)集團(tuán)的資金管理中心的縱向流程和成員單位的縱向的資金流需要梳理，我們的橫向流程是我們的資金管理中心和我們的合作伙伴，我們的供應(yīng)商，還有銀行，他們之間建立在信息化環(huán)境下的網(wǎng)上支付的流程又是需要不斷的建立和梳理的過程，所以可以看到，這里我們還需要設(shè)計大量的流程，包括我們資金的調(diào)劑流程，有這種虛擬資金池，還有其他類型的資金池的流程設(shè)計，還需要設(shè)計評價體系和IT融合，所以前不久我也參加了大型企業(yè)集團(tuán)的私募體系建設(shè)，麥肯錫做咨詢，他對于很多公司進(jìn)行調(diào)研以后，發(fā)現(xiàn)今天的資金管理中心是什么樣的中心，是利潤中心，創(chuàng)造價值中心，不同的發(fā)展階段有不同的需求，可以看到這個評價體系的建立就顯得格外的重要，如果是利潤中心，這個中心就要為公司創(chuàng)造價值，如果是成本中心，考評的體系又不一樣，因此對于資金集中管理模式的設(shè)計又需要從組織和IT的融合，制度和IT的融合，流程和IT的融合，評價和IT的融合進(jìn)行思考，最后在這個基礎(chǔ)之上建立我們的資金管理的管控模式，信息技術(shù)和他的融合。
再來看集團(tuán)管控策略，這個在不同的企業(yè)集團(tuán)興起了，隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展壯大以后，制造的企業(yè)可能少，如果一個企業(yè)不能對幾萬幾十萬客戶的信息進(jìn)行適時掌控，如果波動太大的話，他有小小的抖動就會給整個制造環(huán)節(jié)帶來巨大的壓力，這種現(xiàn)象稱為牛鞭效應(yīng)，這個效應(yīng)產(chǎn)生之后又給很多企業(yè)集團(tuán)帶來巨大的壓力，因此基于信息技術(shù)和供應(yīng)鏈相融合的供應(yīng)鏈管理模式又悄然興起了，這個解決策略，比如說中國企業(yè)集團(tuán)，中糧集團(tuán)從戰(zhàn)略高度重新組合自己的產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈，把把分成了上游下游和中游，并且把整個供應(yīng)鏈變成了7大板塊，36個業(yè)務(wù)單元，利用最先進(jìn)的信息技術(shù)的支撐組織架構(gòu)的調(diào)整，流程和制度的調(diào)整，最后建立了具有核心競爭力的供應(yīng)鏈管理模式和系統(tǒng)，這個信息系統(tǒng)建立之后又出現(xiàn)了新的問題，最近很多的中國企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)走向了全球，走向了全球以后，我們有很多的國外業(yè)務(wù)，當(dāng)匯率有小小波動的時候，你會突然發(fā)現(xiàn)如果企業(yè)集團(tuán)在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中沒有關(guān)注的話，匯率的波動將會把你的利潤吞食了，因此今天又要被加入到信息系統(tǒng)中去。我們說套期保值的模型，又不斷的豐富和完善供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，這樣企業(yè)的信息系統(tǒng)才不斷的完善，管理和信息技術(shù)的融合才不斷的深入。
最后討論一下績效評價和決策支持的問題，當(dāng)我們的企業(yè)把信息系統(tǒng)建立好之后，我們管理團(tuán)隊最需要的改變來自于各位管理者的決策支持，今天如何按照各方面的需要提供財務(wù)狀況經(jīng)營成果的分析呢？如何從客戶財務(wù)內(nèi)部過程和學(xué)習(xí)創(chuàng)新的視角提供最有效的績效評價呢？當(dāng)我們的企業(yè)需要投資的時候，去購買固定資產(chǎn)好呢？還是租賃好呢？以及企業(yè)的賒銷政策如何確定呢？最優(yōu)經(jīng)濟(jì)訂貨批量為多少？最佳資金持有量是多少？如何改變單價/單位變動成本/銷量等實現(xiàn)目標(biāo)利潤呢？如何使全球化企業(yè)集團(tuán)價值最大化呢？這就需要我們不斷的去做決策模型支持管理和創(chuàng)新，今天的決策模型越來越多了，我們在很多領(lǐng)域都可以做很多的模型，這樣的決策模型的建立為集團(tuán)提供重要的支撐，比如說租賃，租賃是我們很多企業(yè)正在開展的問題，到底租什么設(shè)備好呢？我們租賃方如何選擇呢？我們的利率如何選擇？時間如何選擇呢？付款是按一年五次、一年三次，還是一年一次呢？這會導(dǎo)致每年的付款額不一樣，承受力也不一樣，像這樣的一些問題，在現(xiàn)代的管理學(xué)中就需要我們不斷的建模，建模的理論思路是這樣的，這是我們的現(xiàn)實世界，我們需要通過公式化和模型化建立能夠反應(yīng)公司現(xiàn)實世界、現(xiàn)實經(jīng)營管理問題的模型，通過這個模型進(jìn)行演繹，和信息技術(shù)的融合，建立IT框架下的模型，通過我們外部因素的變化，比如選擇什么設(shè)備，租賃多長時間等等因素的變化解釋這樣的管理到底如何給予決策方案，當(dāng)這個問題被回答的時候我們就可以實施了，就可以按照計算機環(huán)境下模擬的決策方案進(jìn)行公司運作了。
在今天信息技術(shù)廣泛應(yīng)用的環(huán)境下，實際上不是就技術(shù)論技術(shù)，而是管理創(chuàng)新和技術(shù)不斷融合的結(jié)果，只有這樣，我們最終才能為我們的決策者不斷的提供這樣一個完備的更加有效的管理駕駛艙，使得戰(zhàn)略管理者、業(yè)務(wù)管理者以及我們的分析師們，通過我們的管理駕駛艙可以適時掌控信息，然后合理的配置人力資源、資金資源、戰(zhàn)略資源，打漂亮的戰(zhàn)役。
如果今天我們需要構(gòu)建企業(yè)管控模式的話，首先作為管理者，要上兵伐謀（同音），需要站在全球化的視角理解我們的競爭和挑戰(zhàn)是什么，然后我們需要站在戰(zhàn)略的高度理解IT和管理的融合是什么，如何提出這樣一個集團(tuán)管控的思路，在這樣一種背景之下，我們在IT環(huán)境下構(gòu)建企業(yè)一個一個管控模式，人力資源管理供應(yīng)鏈管理全面風(fēng)險管理，資金管理等等，這樣使我們集團(tuán)的管理不斷的升級，最后來提升我們企業(yè)集團(tuán)的核心競爭力。我的討論就到這里，謝謝大家。
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