管理FT十年的心得體會
在過去10年的大部分時間里，我負(fù)責(zé)英國《金融時報》多個部門的運(yùn)營管理。前一陣子，我懷著感激之情，重返專職寫作崗位。
當(dāng)我剛從事管理工作的時候，我以為我懂管理；在那之前，我已經(jīng)寫了很多年的管理類文章。但我很快就發(fā)現(xiàn)，寫和干是兩碼事。
我希望從自己的錯誤中汲取教訓(xùn)。我犯了很多錯誤。每位管理者都有他/她自己的領(lǐng)導(dǎo)力教訓(xùn)。以下是我最重要的七條教訓(xùn)：
做事別急。每位新上任的管理者都有一個計劃。想得到這份管理工作你就必須有個計劃。在面試的時候，你可能說過你要讓營收翻倍，要把你所有的服務(wù)放到一個應(yīng)用上，要改變所有人的工作習(xí)慣。
如果這些你都說過，你就遺漏了最重要的諾言：我要先和每個人談一談——客戶、供應(yīng)商以及最重要的，我的團(tuán)隊。
這有違一些人給出的建議，他們認(rèn)為人們期待改變、所以經(jīng)理應(yīng)該立即行動。我試過這樣做。但這樣做是大錯特錯的。
著急行動的問題并不在于你的計劃是錯的。你的計劃或許是錯的，和每個人談一談能幫助你做出判斷。著急行動的問題其實(shí)在于，當(dāng)你開始行動的時候，你并不清楚誰會贊同你，誰會抵制你。
除非銀行找上門來，否則你就有時間聽取意見、改進(jìn)計劃、建立同盟、甄別出那些真正期待你方案內(nèi)容的人。
一位好副手能讓你在晚上睡個好覺。
有一次，我在紐約出差。一天早上，我醒來以后看到我的副手從倫敦發(fā)來的電子郵件。我們的工作出現(xiàn)了一個令人尷尬的錯誤。改正這個錯誤需要數(shù)額可觀但不巨大的'一筆錢。因此，他進(jìn)行了改正。他本可以叫醒我征詢我的意見，但他不需要這樣做。他清楚我的答案會是什么。
你需要的是一位技能不同于你的副手、一位會提醒你注意問題的副手，但除此之外，你還需要這位副手認(rèn)同你的經(jīng)營理念，因?yàn)槟銈円恢峦獾谌龡l教訓(xùn)：
決定你公司的信條，并告訴所有人，直到你自己都受不了自己聲音為止。
每家公司都有自己的信條：做事的方式，或是把事情做到最好的方式。你需要決定你公司的信條是什么，并不斷地向公司內(nèi)外的人傳達(dá)。他們是否相信你取決于這個信條是否正確、是否合乎道理。
員工要有試用期。
在管理者不得不做的事情當(dāng)中，解雇員工是最不好做的。要避免這種事，一開始就應(yīng)任命正確的人。
問題在于，推薦信告訴不了你任何東西。面試情況也無法作為未來表現(xiàn)的指引。解決辦法是規(guī)定6個月的試用期。一項(xiàng)一項(xiàng)列出你的期望；如果他們沒有達(dá)到你的期望，盡早告訴他們?nèi)绾胃纳�，別等到試用期快結(jié)束時再講。
如果他們還是達(dá)不到，那么試用期結(jié)束時，你可以告訴他們事情沒有改善、而你認(rèn)為他們到別處工作可能會更適合。雖然這依舊令人不愉快，但至少他們能提前做到心里有數(shù)。
把你的團(tuán)隊當(dāng)作成年人。
大多數(shù)人都想干好工作。他們來工作，不是為了來“打劫”你。所以，要信任他們。依據(jù)他們的工作結(jié)果來評判他們，不要一直緊盯著他們。
如果你發(fā)現(xiàn)你在事無巨細(xì)地管理，那么要么是你手下的人不合適，要么是你不合適干管理。根據(jù)這個問題的答案，你或者那些任命你的人需要決定該為此做點(diǎn)什么。
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