以客戶(hù)為中心心得體會(huì)
導(dǎo)語(yǔ)：任正非曾說(shuō)：為客戶(hù)服務(wù)是華為存在的唯一理由。那么我們?nèi)绾卫斫狻耙钥蛻?hù)為中心”？
以客戶(hù)為中心心得體會(huì)1
最近讀黃衛(wèi)偉的《以客戶(hù)為中心--華為公司業(yè)務(wù)管理綱要》一書(shū)，感觸頗多，以客戶(hù)為中心讀后感。為何華為能夠在短短的三十年成為世界的通信企業(yè)巨頭？他們做對(duì)了什么？有什么值得我們借鑒？雖然我們的體量、產(chǎn)品、行業(yè)不同，具體的措施不能借鑒，但是其中的理念是可以借鑒的。本書(shū)就是其中的一個(gè)解碼。
"為客戶(hù)服務(wù)是公司存在的唯一理由".其實(shí)，為客戶(hù)服務(wù)不但是華為存在的唯一理由，也是一切企業(yè)存在的唯一理由。企業(yè)作為盈利組織，其利潤(rùn)來(lái)源只能是客戶(hù)，因此企業(yè)的日常工作都必須以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶(hù)價(jià)值創(chuàng)造為核心來(lái)開(kāi)展；而企業(yè)一旦偏離了客戶(hù)價(jià)值創(chuàng)造的發(fā)展定位，不管之前曾取得多么輝煌的成就，接下來(lái)等待他們的，只能是被客戶(hù)拋棄、被市場(chǎng)遺忘�？蛻�(hù)是唯一能夠解雇我們所有人的人，他只需要不給我們下訂單就行了。事實(shí)上深入思考就會(huì)明白，我們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)所從事的一切活動(dòng)，最終都需要客戶(hù)來(lái)埋單。產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)費(fèi)用、生產(chǎn)制造費(fèi)用、管理費(fèi)用及人工工資甚至日常辦公費(fèi)、水電費(fèi)等等，這些費(fèi)用最終都要通過(guò)產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)格攤銷(xiāo)到客戶(hù)頭上�？蛻�(hù)不是大傻瓜，他心甘情愿為產(chǎn)品和服務(wù)付費(fèi)的原則始終只能是是否能給自身帶來(lái)價(jià)值（及價(jià)值增值）、是否能夠解決自己的問(wèn)題。
"及時(shí)、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)、低成本交付，只有四個(gè)要素同時(shí)滿(mǎn)足，才能真正地以客戶(hù)為中心。走遍全球到處都是質(zhì)量事件、質(zhì)量問(wèn)題，我們是不是越來(lái)越不把客戶(hù)當(dāng)回事了？問(wèn)題不可怕，關(guān)鍵是我們面對(duì)問(wèn)題的態(tài)度。我們必須要有正確的面對(duì)問(wèn)題的態(tài)度，必須找到解決問(wèn)題的正確方法，問(wèn)題才會(huì)越來(lái)越少，才能挽回客戶(hù)對(duì)我們的信任。唯一的辦法是從內(nèi)部找原因。怨天尤人、埋怨他人是沒(méi)有用的，唯有改造我們自己。"只有將客戶(hù)的要求放在首要位置，才能持續(xù)地改進(jìn)我們的工作和流程，不斷地滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。這段話(huà)也說(shuō)出了前一段時(shí)間我們的問(wèn)題，不能積極面對(duì)、快捷解決產(chǎn)品的問(wèn)題，造成客戶(hù)對(duì)我們的意見(jiàn)非常大，對(duì)公司信心下降，甚至要求拉模走。
"要將客戶(hù)的滿(mǎn)意放在第一位，不要總擔(dān)心主管是否會(huì)不滿(mǎn)意，更不能因?yàn)榕轮鞴芰R，而做出違背客戶(hù)利益的行為。"我們有些同事在這方面就做得不那么好，客戶(hù)有投訴，不敢上報(bào)不敢實(shí)事求是地處理，原因就是怕挨罵。我們作為上司的同事也要時(shí)刻提醒自己，當(dāng)有客戶(hù)投訴的時(shí)候，需要第一時(shí)間提供支持，而不是追究責(zé)任，更不應(yīng)該是罵下屬。
"只強(qiáng)調(diào)精細(xì)化管理，公司是會(huì)萎縮的，精細(xì)化管理的目的，是為了擴(kuò)張不陷入混亂，我們講精細(xì)化管理，不等于不要擴(kuò)張。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，擴(kuò)張和精細(xì)化管理并不矛盾，要把兩者有效結(jié)合起來(lái)。"企業(yè)的發(fā)展如果僅追求精細(xì)化追求成本，其結(jié)果就是客戶(hù)投訴，客戶(hù)不與你來(lái)往，最終就是失去客戶(hù)。如果沒(méi)有新客戶(hù)、沒(méi)有老客戶(hù)的新項(xiàng)目，公司一定會(huì)萎縮，更加談不上增長(zhǎng)。特別是為了當(dāng)期的成本將員工和一些必要的流程功能砍掉，那就更加得不償失了。如果只顧短期，是一定沒(méi)有未來(lái)的。只能一方面積極挖掘內(nèi)部潛力，降本增效、增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，另一方面又多一些增長(zhǎng)，多為客戶(hù)創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值。
企業(yè)只有真正把以客戶(hù)為中心的理念落到實(shí)處，凝聚起全公司貢獻(xiàn)者的不懈激情與智慧，不斷通過(guò)優(yōu)質(zhì)創(chuàng)新產(chǎn)品、系統(tǒng)性解決方案及良好服務(wù)來(lái)為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值及價(jià)值增值，才能在與客戶(hù)的共同成長(zhǎng)中實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展。
以客戶(hù)為中心心得體會(huì)2
華為在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)里是最成功的，沒(méi)有之一。即便到了如今的體量和規(guī)模，發(fā)展依舊不見(jiàn)頹勢(shì)，每年仍然保持40%以上的增長(zhǎng)速度。作為一名非華為出身的管理者，研究華為成功背后深層次的原因，總會(huì)有或多或少的一些收獲。
我所接觸到的很多民營(yíng)企業(yè)都在學(xué)習(xí)華為，甚至有很多國(guó)有企業(yè)、外資企業(yè)也都在毫不猶豫地學(xué)習(xí)華為。管理咨詢(xún)領(lǐng)域的前輩們說(shuō)華為的成功有太多因素，但最重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)是管理層斥巨資請(qǐng)IBM公司做IPD項(xiàng)目以及后續(xù)一系列管理變革項(xiàng)目；部分從華為出來(lái)的朋友說(shuō)，華為的成功其實(shí)本質(zhì)上是人力資源管理的成功；還在華為任職的同學(xué)說(shuō)，華為內(nèi)部人看來(lái)華為毛病太多，但每個(gè)人發(fā)現(xiàn)毛病從不抱怨，而是積極去改變毛病，不管自己能不能徹底革除毛病，這就是華為成功之道；我也曾經(jīng)膚淺地對(duì)客戶(hù)說(shuō)，華為的成功源于錢(qián)分對(duì)了……
無(wú)論如何，華為最終是成功了，成功到華為將歷史中的會(huì)議紀(jì)要摘錄出一些章節(jié)來(lái)印刷成書(shū)就可以賣(mài)到洛陽(yáng)紙貴的地步。我所在的項(xiàng)目組所幸下手較快，在七月就買(mǎi)到了第一次印刷的《以客戶(hù)為中心》這本書(shū)，據(jù)說(shuō)有很多人想買(mǎi)卻不得不等到第二次甚至是第N次印刷了。
從內(nèi)容上來(lái)看，《以客戶(hù)為中心》與《以?shī)^斗者為本》兩本書(shū)中，有部分內(nèi)容是重復(fù)的。想想也是必然，這兩本書(shū)都是源于華為內(nèi)的會(huì)議紀(jì)要、任總的文章、任總的發(fā)言，選稿的途徑是一致的，形式也是一致的，而且以客戶(hù)為中心、以?shī)^斗者為本都是華為核心價(jià)值觀(guān)的內(nèi)容，難免會(huì)出現(xiàn)同一句話(huà)或者同一個(gè)主題同時(shí)強(qiáng)調(diào)這兩種主張。比如說(shuō)《以客戶(hù)為中心》的內(nèi)容主線(xiàn)：華為的價(jià)值主張、業(yè)務(wù)增長(zhǎng)、效率提升，被一次次提及，被一次次強(qiáng)化，并細(xì)化到一項(xiàng)項(xiàng)管理變革措施。
華為《以客戶(hù)為中心》、《以?shī)^斗者為本》講的都是一些淺顯的常識(shí)，但能把大眾所熟知的常識(shí)在一個(gè)多達(dá)十八萬(wàn)人的大企業(yè)里踐行到位，是何等偉大的事情。正是如此偉大的事情，才導(dǎo)致華為如此偉大的成功。
老子在《道德經(jīng)》里說(shuō)：道生一、一生二、二生三、三生萬(wàn)物。所謂的"道"無(wú)非就是基本規(guī)則，這個(gè)基本規(guī)則并不見(jiàn)得一定要多么高深、要多么花里胡哨，最樸實(shí)、最簡(jiǎn)單的道理組成這些基本規(guī)則，所謂"大道至簡(jiǎn)"就是這個(gè)道理。
在人力資源管理的實(shí)務(wù)中，所謂的"道"也是至簡(jiǎn)的一個(gè)普通規(guī)則。舉個(gè)例子，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)生調(diào)整或商業(yè)模式發(fā)生變化，必然對(duì)組織和人的要求發(fā)生變化，人力資源管理就必須跟隨著這種變化而變化，這就是人力資源管理最根本的"道".
有很多的現(xiàn)象都在支撐這個(gè)"道".如很多企業(yè)忠誠(chéng)無(wú)比、且做出很多歷史貢獻(xiàn)的創(chuàng)業(yè)元老，在企業(yè)變革過(guò)程中卻成了企業(yè)發(fā)展的.阻力。老板有時(shí)會(huì)做出看起來(lái)很不近人情的果斷措施，卻給組織帶來(lái)不可修復(fù)的傷害。導(dǎo)致這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，就在于人力資源管理的"道"成為一種靜態(tài)的"道".元老沒(méi)有錯(cuò)、老板也沒(méi)有錯(cuò)，錯(cuò)的是企業(yè)面臨變革，對(duì)人的要求出現(xiàn)變化，但元老不去響應(yīng)這個(gè)變化，老板也不去宣貫這個(gè)變化，且人力資源管理根本對(duì)這種變化完全后知后覺(jué)。
秉承靜態(tài)的人力資源管理的"道"即很多人經(jīng)常提到的"為專(zhuān)業(yè)而專(zhuān)業(yè)"的人力資源管理。我在企業(yè)從事人力資源管理工作時(shí)，經(jīng)常跟我的老板提"專(zhuān)業(yè)的事情交給專(zhuān)業(yè)的人去做",其時(shí)"為專(zhuān)業(yè)而專(zhuān)業(yè)"的人力資源管理還有一定的市場(chǎng)，至少不會(huì)給企業(yè)帶來(lái)致命的損失。但現(xiàn)如今這個(gè)世界上唯一不變的就是變化，人力資源管理固守靜態(tài)的"道"已然不太合適，大型企業(yè)內(nèi)部人力資源管理組織機(jī)構(gòu)向三支柱轉(zhuǎn)型就是一個(gè)最典型的現(xiàn)象，除外在的組織形式上的變化外，人力資源管理思路轉(zhuǎn)變更是關(guān)鍵。
通常認(rèn)為人力資源管理作為支撐職能，客戶(hù)主要來(lái)自?xún)?nèi)部；更具體一些，即便人力資源管理的客戶(hù)來(lái)自?xún)?nèi)部，那么到底來(lái)自?xún)?nèi)部的何處呢？有人說(shuō)人力資源管理是夾心餅干中的奶油，一邊是老板，一邊是員工；但更深層次一些，人力資源管理的心應(yīng)該在哪里呢？
有人會(huì)說(shuō)在員工，從外部環(huán)境來(lái)看，員工屬于弱勢(shì)群體，無(wú)論是法律還是社會(huì)輿論環(huán)境都會(huì)往員工層面去靠攏；從植根于靈魂深處的文化傾向而言，還是員工，因?yàn)槔习瀹吘故巧贁?shù)，而員工是大多數(shù)；從個(gè)人情感而言，依舊是員工，因?yàn)槿肆Y源管理從業(yè)者更多的也是一個(gè)被雇傭的員工。但看完《以客戶(hù)為中心》后，我隱隱覺(jué)得人力資源管理要真正做到以客戶(hù)為中心，那么內(nèi)心深處的位置首先應(yīng)該擺在企業(yè)。這里不用老板而用企業(yè)，是因?yàn)槲艺J(rèn)為企業(yè)可能會(huì)更加準(zhǔn)確。
按照《以客戶(hù)為中心》的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，華為認(rèn)為只有客戶(hù)才會(huì)為華為提供賴(lài)以生存的利潤(rùn)，那么任何一個(gè)企業(yè)的人力資源管理的投入均是由企業(yè)提供，而不是由任何一名員工或者是代表員工的工會(huì)組織提供。從這個(gè)評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)出發(fā)，人力資源管理的客戶(hù)一定是企業(yè)。
既然企業(yè)作為一個(gè)整體是人力資源管理的客戶(hù)，那么人力資源管理就應(yīng)該不惜一切代價(jià)地以客戶(hù)為中心，為客戶(hù)服務(wù)，為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，提升客戶(hù)滿(mǎn)意度，繼而實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。當(dāng)員工的利益與企業(yè)利益相沖突時(shí)，人力資源管理應(yīng)秉承局部利益服從整體利益的原則；當(dāng)人力資源價(jià)值投資與企業(yè)短期利潤(rùn)出現(xiàn)沖突的時(shí)候，人力資源管理應(yīng)秉承短期利益服從長(zhǎng)期利益的原則。
從思想的高度把握這些基本規(guī)則后，接下來(lái)是具體業(yè)務(wù)實(shí)施，以客戶(hù)為中心的人力資源管理不應(yīng)被動(dòng)地承接企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，而應(yīng)積極主動(dòng)地參與到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中，明確人力資源現(xiàn)狀對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的支撐作用和差距，并據(jù)此決定選育用留的具體措施和策略，讀后感《以客戶(hù)為中心讀后感》。
回到"大道至簡(jiǎn)"的智慧，一本《以客戶(hù)為中心》是簡(jiǎn)略的，但要從其中發(fā)掘出無(wú)限的智慧，除書(shū)本之外，在日常的工作與生活中應(yīng)用書(shū)中的道理與規(guī)則，也是至關(guān)重要的。
以客戶(hù)為中心心得體會(huì)3
《以客戶(hù)為中心》這本書(shū)其實(shí)是一本任正非先生內(nèi)部講話(huà)的摘編和分類(lèi)，任正非從創(chuàng)業(yè)伊始到如今發(fā)展成為全球最大的通訊供應(yīng)商華，一路走來(lái)，除了自身的艱苦奮斗的精神外，更多的是面對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)的實(shí)事求是，此書(shū)用任正非先生在內(nèi)部歷次會(huì)議上講話(huà)中的內(nèi)容，對(duì)華為企業(yè)文化以及經(jīng)營(yíng)理念進(jìn)行闡述，是每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，守業(yè)者，轉(zhuǎn)型企業(yè)家值得一讀的經(jīng)營(yíng)理念之書(shū)。
對(duì)他的經(jīng)營(yíng)和管理理念也有一種深深的似曾相識(shí)感，和我在拉卡拉中推行的以及在《創(chuàng)業(yè)36條軍規(guī)》中倡導(dǎo)的很多地方非常一致，分享幾點(diǎn)感想：
一、任正非先生作為公司一把手，管的是非常深的。我非常認(rèn)同，一把手必須管的非常深，一個(gè)公司若想做強(qiáng)做大，必須有一個(gè)主心骨，而且這個(gè)主心骨必須對(duì)公司的業(yè)務(wù)方向、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化甚至是管理制度都有自己的見(jiàn)解，并親自指揮。
所有成功的公司，沒(méi)有一個(gè)是靠集體領(lǐng)導(dǎo)的，一定有一個(gè)強(qiáng)有力的一把手。一把手必須“三懂”，懂業(yè)務(wù)、懂經(jīng)營(yíng)，懂管理，并且采取一竿子插到底的方式領(lǐng)導(dǎo)公司，對(duì)所有重大問(wèn)題親自決策。
有的人喜歡通過(guò)講話(huà)方式，有的人喜歡通過(guò)郵件方式，不管哪一種方式，一把手必須親自制定公司業(yè)務(wù)、經(jīng)營(yíng)、管理方面的原則、政策，對(duì)所有重大問(wèn)題、原則問(wèn)題給出明確而具體的指示。這就是有主人和沒(méi)有主人公司的差別，有主人的公司，凡事有人做主，有一個(gè)連貫的、清晰、長(zhǎng)遠(yuǎn)的思路和戰(zhàn)略，沒(méi)有主人的公司，小事上事事有人負(fù)責(zé)，大事上無(wú)人負(fù)責(zé)任，更沒(méi)有連貫、清晰、長(zhǎng)遠(yuǎn)的思路。在中國(guó)，沒(méi)有主人的公司是發(fā)展不起來(lái)的，我相信世界范圍內(nèi)也是如此。
二、任正非先生的經(jīng)營(yíng)和管理理念是非常務(wù)實(shí)的。例如他反復(fù)強(qiáng)調(diào)“華為的最低綱領(lǐng)是活下去”，“活下去，是企業(yè)的硬道理”；強(qiáng)調(diào)技術(shù)領(lǐng)先不能擺在最高位置，要以客戶(hù)需求為導(dǎo)向，反對(duì)盲目創(chuàng)新；強(qiáng)調(diào)管理體系只要實(shí)用，不要優(yōu)中選優(yōu)，在引進(jìn)國(guó)外管理經(jīng)驗(yàn)時(shí)，要削足適履，先僵化、再優(yōu)化、再固化。這些我都非常認(rèn)同，做企業(yè)是跑馬拉松，重要的是活著，先生存再求發(fā)展，活著就有機(jī)會(huì)。
三、書(shū)中提到華為文化的很多理念，是每一個(gè)走正道企業(yè)的共識(shí)，我們也一直在踐行，例如：任正非先生非常推崇拉賓，認(rèn)為他以土地?fù)Q和平，犧牲的是眼前利益，換來(lái)的是長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，是非常有遠(yuǎn)見(jiàn)的戰(zhàn)略。他強(qiáng)調(diào)開(kāi)放、合作、共贏(yíng)，只賺取合理利潤(rùn)，要與友商共同發(fā)展，共創(chuàng)良好的生存空間，認(rèn)為當(dāng)我們?cè)谶@個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上拉著一大群朋友時(shí)，我們就只有勝利一條路了。我認(rèn)為非常深刻，這也是中國(guó)大多數(shù)領(lǐng)先企業(yè)缺乏的境界，很多企業(yè)已經(jīng)富得流油了還是對(duì)合作伙伴斤斤計(jì)較，甚至借助自己的強(qiáng)勢(shì)地位從各個(gè)角度克扣盤(pán)剝供應(yīng)商，或者什么都想自己做，只要和自己有點(diǎn)兒關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)就想肥水不流外人田自己做……華為是中國(guó)少有的沒(méi)有自己做金融的大企業(yè)，這是境界問(wèn)題，古羅馬之所以那么少的人就把地中海變成了自己的內(nèi)湖，靠的不是什么都自己去做，恰恰靠的是博采眾長(zhǎng)和廣泛的同盟戰(zhàn)略。
華為其它值得每個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人學(xué)習(xí)借鑒的文化還有很多，例如：
1、要可持續(xù)成長(zhǎng)。
2、要把戰(zhàn)略力量集中在關(guān)鍵突破口上，堅(jiān)持壓強(qiáng)原則，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。
3、要專(zhuān)注，有所為有所不為，不被誘惑，只有敢于放棄才有明確的戰(zhàn)略。
4、人才、技術(shù)和資金是可以引進(jìn)的，管理和服務(wù)必須靠自己創(chuàng)造。
5、流程必須最簡(jiǎn)單、最實(shí)用而不是最完美，要把可以規(guī)范化的管理都變成扳鐵路道岔，使崗位操作標(biāo)準(zhǔn)化、制度化。
6、要復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化，反對(duì)簡(jiǎn)單問(wèn)題復(fù)雜化。
7、要求通過(guò)編寫(xiě)案例總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、共享經(jīng)驗(yàn)、開(kāi)闊視野，既要做故事化的案例讓大家易于理解，也要做表格化的案例，讓大家直接可以拿來(lái)應(yīng)用到工作之中……
以上種種，相信每一個(gè)拉卡拉人都有似曾相識(shí)的感覺(jué)，因?yàn)槔ɡ逍形幕械暮芏鄡?nèi)容和任正非先生在華為實(shí)行的非常類(lèi)似，例如拉卡拉方法論中的“復(fù)盤(pán)”文化、12條令中的“三條總結(jié)”、“一頁(yè)報(bào)告”，執(zhí)行四步法中的“理規(guī)范”等等。
失敗的企業(yè)各有敗因，成功的企業(yè)各個(gè)相似，因?yàn)橹挥邪凑照_的規(guī)律經(jīng)營(yíng)，企業(yè)才可能成功。
學(xué)習(xí)成功企業(yè)，不要去學(xué)那些花里胡哨的潮流企業(yè)，華為，值得大家認(rèn)真學(xué)習(xí)。
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