關(guān)于供應(yīng)鏈管理中的“牛鞭效應(yīng)”



丟失一個釘子，壞了一只蹄鐵；
壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬；
折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士；
傷了一位騎士，輸了一場戰(zhàn)斗；
輸了一場戰(zhàn)斗，亡了一個帝國。
——西方民謠



麻省理工學院的斯特曼（Sterman）教授做了一個著名的試驗──啤酒試驗。在這個試驗中有四組學生分別代表消費者，由此形成一個簡單的供應(yīng)鏈。試驗要求：任何上、下游企業(yè)之間不能交換任何商業(yè)資訊，只允許下游企業(yè)向上游企業(yè)傳遞訂單，消費者只能將訂單下給零售商。結(jié)果表明：由於鏈中各節(jié)點企業(yè)之間資訊的不對稱以及為了追求自身利益的最大化，造成需求資訊在供應(yīng)鏈內(nèi)部傳遞時失真了。
這不是一個偶然的現(xiàn)象，據(jù)調(diào)查，即便是在HP、IBM、寶潔這樣的知名企業(yè)中，同樣存在著這一類似的現(xiàn)象。
那么這究竟是怎么一回事呢？首先,先簡單介紹一下“啤酒試驗”中提及的一個名詞——供應(yīng)鏈。
供應(yīng)鏈（Supply Chain，SC）的概念在80年代末提出，近年來隨著全球制造（Global Manufacturing）的出現(xiàn)，供應(yīng)鏈在制造業(yè)管理中得到普遍應(yīng)用，成為一種新的管理模式。
關(guān)于供應(yīng)鏈管理的定義有多種不同的表述。
我們可以把供應(yīng)鏈比做一條龍，龍頭是商品的銷售環(huán)節(jié)，即產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后，企業(yè)與客戶交互的過程；龍身是生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，是企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品生產(chǎn)的過程；龍尾是原材料采購環(huán)節(jié)，即在適當?shù)臅r間向適當?shù)膹S商采購適當?shù)纳唐�。供�?yīng)鏈管理的作用就是把這條龍體內(nèi)的資金流、信息流和物流三者整合起來，使企業(yè)能夠獲得采購、生產(chǎn)和銷售的最優(yōu)路線，提高企業(yè)的競爭力。
供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵就在于供應(yīng)鏈各結(jié)點企業(yè)之間的聯(lián)接和合作，以及相互之間在設(shè)計、生產(chǎn)、競爭策略等方面良好的協(xié)凋。如果供應(yīng)鏈的所有結(jié)點企業(yè)都采取能促使總利潤提升的行為，則供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)性就會得到改善。供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)要求供應(yīng)鏈的每個結(jié)點企業(yè)都考慮自身行為對其他結(jié)點企業(yè)的影響。
然而，在供應(yīng)鏈上，常常存在著如預(yù)測不準確、需求不明確，供給不穩(wěn)定，企業(yè)間合作性與協(xié)調(diào)性差、造成了供應(yīng)缺乏，生產(chǎn)與運輸作業(yè)不均衡、庫存居高不下，成本過高等現(xiàn)象。引起這些問題的根源有許多，但主要原因之一是牛鞭效應(yīng)（Bullwhip Effect）。牛鞭效應(yīng)扭曲了供應(yīng)鏈內(nèi)的需求信息，不同階段對需求狀況有著截然不同的估計，其結(jié)果導(dǎo)致供應(yīng)鏈失調(diào)。

那么，什么是牛鞭效應(yīng)？
牛鞭效應(yīng)是供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大（方差放大）現(xiàn)象，是信息流從最終客戶端向原始供應(yīng)商端傳遞時，無法有效地實現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐級放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動。這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上很像很一根甩起的趕牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應(yīng)。
通�？蛻舳�10％的市場需求變化會導(dǎo)致元器件供應(yīng)商訂單量200％的變化。
例如： 1995年，寶潔公司（P&G）管理人員在考察嬰兒一次性紙尿褲的訂單分布規(guī)律時，發(fā)現(xiàn)一定地區(qū)的嬰兒對該產(chǎn)品的消費比較穩(wěn)定，零售商那銷售量的波動也不大，但廠家從經(jīng)銷商那 得到的訂貨量卻出現(xiàn)大幅度波動，同一時期廠家向原材料供應(yīng)商的訂貨量波動幅度更大。這種信息扭曲如果和企業(yè)制造過程中的不確定因素疊加在一起，將會導(dǎo)致巨大經(jīng)濟損失。
牛鞭效應(yīng)對供應(yīng)鏈管理是不利的，它造成批發(fā)、零售商的訂單和生產(chǎn)商產(chǎn)量峰值遠遠高于實際客戶需求量，進而造成產(chǎn)品積壓，占用資金，使得整個供應(yīng)鏈運作效率低下。隨著供應(yīng)鏈運作的企業(yè)越多，這種效應(yīng)越加明顯，整個供應(yīng)鏈的管理會變得十分復(fù)雜、困難。但是這種效應(yīng)是無法避免的，是供應(yīng)鏈本身的特性。


一、 牛鞭效應(yīng)究竟會給企業(yè)造成什么危害？

1、增加了生產(chǎn)成本。由于這種效應(yīng)，公司及其供應(yīng)商盡力滿足較顧客需求更具有變動性的訂單流。為了應(yīng)付這種增大的變動性，公司要么擴大生產(chǎn)能力，要么增加庫存量。但這兩種做法都會加大單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。
2、增加了庫存成本。為了應(yīng)付增大了的需求變動性，公同不得不保有比牛鞭效應(yīng)不存在時還要高的庫存水平。同時。高水平的庫存還增加了必備的倉儲空間，從而導(dǎo)致了庫存成本的增加。
3、延長了供應(yīng)鏈的補給供貨期。由于牛鞭效應(yīng)增加了需求的變動性，與一般需求相比，公司及其供應(yīng)商的生產(chǎn)計劃更加難以安排，往往會出現(xiàn)當前生產(chǎn)能力和庫存不能滿足訂單需求的情況，從而導(dǎo)致供應(yīng)鏈內(nèi)公司及其供應(yīng)商的補給供貨期延長。
4、提高了供應(yīng)鏈的運輸成本。公司及其供應(yīng)商在不同時期的運輸需求與訂單的完成密切相關(guān)。由于牛鞭效應(yīng)的存在，運輸需求將會隨著時間的變化而劇烈波動。因此，需要保持剩余的動力來滿足高峰的需求，都會增加勞動力總成本。
5、提高了供應(yīng)鏈和送貨與進貨相關(guān)的勞動力成本。公司及其供應(yīng)商送貨的勞動力需求將隨著訂單的波動而波動，分銷商和零售商進貨的勞動力需求也存在類似的波動，為了應(yīng)付這種訂單的波動，供應(yīng)鏈的不同階段有不同的選擇，或者保有剩余勞動力，或者變動勞動力，但是無論是哪種選擇，都會增加勞動力總成本。
6、降低了供應(yīng)鏈內(nèi)產(chǎn)品的供給水平，導(dǎo)致更多的貨物源不足現(xiàn)象發(fā)生。訂單的大幅波動使得公司無法及時向所有的分銷商和零售商供貨，從而導(dǎo)致零售商出現(xiàn)貨源不足的頻率加大，供應(yīng)鏈銷售額減少。
7、給供應(yīng)鏈每個結(jié)點企業(yè)的運營都帶來負面影響，從而損害了供應(yīng)鏈不同結(jié)點企業(yè)之間的關(guān)系，供應(yīng)鏈內(nèi)的每個結(jié)點企業(yè)都認為自己做得盡善盡美，而將這一責任歸咎于其他結(jié)點企業(yè)。于是，牛鞭效應(yīng)就導(dǎo)致供應(yīng)鏈不同結(jié)點企業(yè)之間得互不信任，從而使?jié)撛诘膮f(xié)調(diào)努力變得更加困難。

綜上所述，可以得出如下結(jié)論：牛鞭效應(yīng)及其引發(fā)的失調(diào)對供應(yīng)鏈的運營業(yè)績有較大的負面影響。牛鞭效應(yīng)增加了成本，降低了反應(yīng)能力，從而導(dǎo)致供應(yīng)鏈利潤下滑。


二、牛鞭效應(yīng)是怎么產(chǎn)生的呢？

這個主要有以下8個方面：
1、需求預(yù)測修正。如同在“啤酒實驗”中所示，在傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈中，各節(jié)點企業(yè)總是以其直接下游的需求資訊作為自己需求預(yù)測的依據(jù)，對未來的掌握度極，因而常在預(yù)測值上加上一個修正增量作為訂貨數(shù)量，產(chǎn)生了需求的虛增。牛鞭效應(yīng)隨之產(chǎn)生。
2、價格波動。零售商和分銷商面對價格波動劇烈、促銷與打折活動、供不應(yīng)求、通貨膨脹、自然災(zāi)害等情況，往往會采取加大庫存量的做法，使訂貨量遠遠大于實際的需求量。供應(yīng)鏈中的上游企業(yè)經(jīng)常采用一些促銷策略，比如價格折扣、數(shù)量折扣等。對下游企業(yè)來說，如果庫存成本小於由於折扣所獲得的利益，那麼在促銷期間，他們?yōu)榱双@得大量含有折扣的商品，就會虛報商品的銷售量，然後將虛報的商品拿到其他市場銷售或者推遲到促銷結(jié)束後再銷售，也有的將這一部分商品再轉(zhuǎn)賣給其他經(jīng)營者，這樣就引起了需求極大的不確定性。而對消費者來說，在價格波動期間，他們會改變購買，但這并不能反映消費者的實際需求，因為他們會延遲或提前部分需求。如每年的三次長假，由於商家的促銷，消費者會將假前的部分需求推遲，也會將以後的部分需求提前，集中到假期消費，這樣需求的變動就比較大。所以，價格波動會產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”。
3、訂貨批量。在供應(yīng)鏈中，每個企業(yè)都會向其上游訂貨，一般情況下，銷售商并不會來一個訂單就向上級供應(yīng)商訂貨一次，而是在考慮庫存和運輸費用的基礎(chǔ)上，在一個周期或者匯總到一定數(shù)量後再向供應(yīng)商訂貨；為了減少訂貨頻率，降低成本和規(guī)避斷貨風險，銷售商往往會按照最佳經(jīng)濟規(guī)模加量訂貨。同時頻繁的訂貨也會增加供應(yīng)商的工作量和成本，供應(yīng)商也往往要求銷售商在一定數(shù)量或一定周期訂貨，此時銷售商為了盡早得到貨物或全額得到貨物，或者為備不時之需，往往會人為提高訂貨量，這樣，由於訂貨策略導(dǎo)致了“牛鞭效應(yīng)”。
4、環(huán)境變異。這是由于政策和社會等環(huán)境的變化所產(chǎn)生的不確定性，造成了訂貨需求放大。一般應(yīng)付它最主要的手段是持有高庫存，且不確定性因素越大，庫存就越高，但這種高庫存所代表的并不是真實的需求。
5、短缺博弈。當需求大於供應(yīng)時，理性的決策是按照訂貨量比例分配現(xiàn)有供應(yīng)量，比如，總的供應(yīng)量只有訂貨量的40%，合理的配給辦法就是按其訂貨的40%供貨。此時，銷售商為了獲得更大份額的配給量，故意夸大其訂貨需求是在所難免的，當需求降溫時，訂貨又突然消失，這種由於短缺博弈導(dǎo)致的需求資訊的扭曲最終導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。
6、庫存失衡。傳統(tǒng)的營銷一般是由供應(yīng)商將商品送交銷售商，其庫存責任仍然歸供應(yīng)商，待銷售完成后再進行結(jié)算，但商品卻由分銷商掌握和調(diào)度。這就導(dǎo)致了銷售商普遍傾向于加大訂貨量掌握庫存控制權(quán)，因而加劇了訂貨需求加大，導(dǎo)致了牛鞭效應(yīng)。
7、缺少協(xié)作。由于缺少信息交流和共享，企業(yè)無法掌握下游的真正需求和上游的供貨能力，只好自行多儲貨物。同時，供應(yīng)鏈上無法實現(xiàn)存貨互通有無和轉(zhuǎn)運調(diào)撥，只能各自持有高額庫存，這也會導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)。
8、提前期。需求的變動隨提前期的增長而增大，且提前期越長，需求變動引起的訂貨量就越大，企業(yè)由于對交貨的準確時間心中無數(shù)，往往希望對交貨日期留有一定的余地，因而持有較長的提前期，因此逐級的提前期拉長也造成了牛鞭效應(yīng)。

通過以上的分析，我們可以發(fā)現(xiàn)“牛鞭效應(yīng)”產(chǎn)生的根本原因在於供應(yīng)鏈中上、下游企業(yè)間缺乏溝通和信任機制，而每一個企業(yè)又都是理性人，有各自的利益，由此造成需求資訊在傳遞過程中不斷地被扭曲。


三、如何解決供應(yīng)鏈管理中的牛鞭現(xiàn)象？

由于牛鞭效應(yīng)是從下游客戶端逐級向上游轉(zhuǎn)嫁風險的結(jié)果，因而它會危害整個供應(yīng)鏈的運作，導(dǎo)致總庫存增加、生產(chǎn)無序和失衡，業(yè)務(wù)流程阻塞，資源浪費、市場混亂和風險增大。
解決“牛鞭效應(yīng)”的根本對策是整合鏈中企業(yè)之間的關(guān)系，建立企業(yè)之間的誠信機制，實現(xiàn)資訊共用。資訊共用，就是供應(yīng)鏈中各個企業(yè)共同擁有一些知識或行動，如生產(chǎn)、銷售、需求等資訊，實現(xiàn)資訊共用，可以減少由於資訊不對稱或不完全帶來的風險。我們希望通過建立一個基於Internet的資訊共用系統(tǒng)(圖二所示)實現(xiàn)資訊共用管理，協(xié)調(diào)各企業(yè)的行動，確保需求資訊的真實、快速傳遞，從而減少供應(yīng)鏈中的“牛鞭效應(yīng)”。
1、提高預(yù)測的精確度。這需要考慮歷史資料、定價、季節(jié)、促銷和銷售額等因素，有些數(shù)據(jù)是掌握在零售商和分銷商手中，必須與它們保持良好的溝通，及時獲得這些數(shù)據(jù)，采取上下游間分享預(yù)測數(shù)據(jù)并使用相似的預(yù)測方法進行協(xié)作預(yù)測，來提高預(yù)測的準確性。例如，在美國電腦業(yè)中，制造商需要來自分銷商中心倉庫存貨的銷售數(shù)據(jù)，盡管這些數(shù)據(jù)并非完全等于ＰＯＳ銷售點數(shù)據(jù)，但制造商以這些數(shù)據(jù)作為與分銷商保持聯(lián)系的重要措施，這種措施可縮小供應(yīng)鏈中上、下游在需求預(yù)測方面的差異。
2、實現(xiàn)信息共享。這是減小牛鞭效應(yīng)最有效的措施之一。供應(yīng)鏈成員間通Internet/EDI來實現(xiàn)實時交流和共享信息，建立直銷體系，減少供應(yīng)鏈中的層次，簡化供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)，防止資訊在傳遞過程當中過多地被人為扭曲。比如Dell公司通過Internet網(wǎng)、電話、傳真等組成了一個高效的資訊網(wǎng)路，客戶可以直接地向公司下訂單要求進行組裝、供應(yīng)，使訂貨、制造、供應(yīng)“一條線