管理會(huì)計(jì)工作總結(jié)3篇
篇一：管理會(huì)計(jì)重點(diǎn)總結(jié)
管理會(huì)計(jì)：概念：指利用財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和其他資料，采用靈活多樣的方法，著重對企業(yè)未來的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行預(yù)測與決策，以及規(guī)劃與控制的信息系統(tǒng)。 職能：預(yù)測、決策、規(guī)劃、控制、考核評價(jià) 內(nèi)容：a預(yù)測、b決策、c全面預(yù)算、d成本控制、e責(zé)任會(huì)計(jì)等，其中ab合稱為預(yù)測決策會(huì)計(jì)，cd合稱為規(guī)劃控制會(huì)計(jì) 管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的聯(lián)系：a都起源于傳統(tǒng)會(huì)計(jì)b共同目標(biāo)都是為了提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益
區(qū)別：a核算目的不同：財(cái)：對外會(huì)計(jì)，管：對內(nèi)會(huì)計(jì)。b核算重點(diǎn)不同：財(cái)：著重反映過去，提供信息，管：著重規(guī)劃未來和控制現(xiàn)在（有時(shí)也需要評價(jià)過去）c核算依據(jù)：財(cái)：必須遵守公認(rèn)的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，管：只服從管理人員的需要，不必遵守公認(rèn)的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則d核算對象不同：財(cái)：以整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的全過程為對象，管:可以是整個(gè)企業(yè)，也可以是某個(gè)責(zé)任部門，甚至是某個(gè)責(zé)任人，可以是生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的全過程，也可以是某個(gè)階段或某一方面e核算方法不同：財(cái)：會(huì)計(jì)方法，管：會(huì)計(jì)方法、統(tǒng)計(jì)方法、數(shù)學(xué)及其他方法。F核算要求：財(cái)：力求精確，管：不要求絕對精確，只要計(jì)算近似值。G核算程序不同：財(cái)：比較固定，管：不固定，可自由選擇h編制時(shí)間不同：財(cái)：定期編制，管：不要求定期編制i法律效力不同：財(cái)：財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)是正式報(bào)告，具有法律效力，管：管理會(huì)計(jì)報(bào)告不是正式報(bào)告，不具有法律效力
成本按經(jīng)濟(jì)用途分類：分為生產(chǎn)成本和期間費(fèi)用。生產(chǎn)成本包括直接材料，直接人工和制造費(fèi)用。即通常所說的料工費(fèi)。期間費(fèi)用指本期發(fā)生的直接計(jì)入當(dāng)期損益的費(fèi)用，包括管理費(fèi)用，銷售費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用
成本按其性態(tài)可分為固定成本、變動(dòng)成本和混合成本。 固定成本是指在特定的產(chǎn)量范圍內(nèi)不受產(chǎn)量變動(dòng)影響，一定期間的總額能保持相對穩(wěn)定的成本。變動(dòng)成本指在特定的產(chǎn)量范圍內(nèi)其總額隨產(chǎn)量變動(dòng)而正比例變動(dòng)的成本�；旌铣杀局府�(dāng)業(yè)務(wù)量總數(shù)發(fā)生變化時(shí)，有一些成本項(xiàng)目的成本總額隨業(yè)務(wù)量呈非正比例變動(dòng)。
成本性態(tài)分析是指在成本性態(tài)分類的基礎(chǔ)上，按一定的程序和方法，將全部成本最終區(qū)分為固定成本和變動(dòng)成本兩大類，并建立相應(yīng)的成本函數(shù)模型。 方法：高低點(diǎn)法，是根據(jù)歷史成本資料中產(chǎn)量最高及產(chǎn)量最低期成本以及相應(yīng)的產(chǎn)量，推算單位產(chǎn)品的增量成本，以此作為單位變動(dòng)成本，然后根據(jù)總成本和單位變動(dòng)成本來確定固定成本的一種成本估計(jì)方法。散布圖法：是根據(jù)若干期歷史成本資料，繪制各期成本點(diǎn)散布圖，按目測所得成本變動(dòng)趨勢畫出成本直線，在圖上確定直線的截距即固定成本，然后據(jù)以計(jì)算單位變動(dòng)成本的一種成本估計(jì)方法�；貧w直線法，是根據(jù)一系列歷史成本資料，用數(shù)學(xué)上的最小平方法的原理，計(jì)算能代表平均成本水平的直線截距和斜率，以其作為固定成本和單位變動(dòng)成本的一種成本估計(jì)方法
Y=a+bX的成本性態(tài)模型在企業(yè)內(nèi)部管理中的應(yīng)用。a用于經(jīng)營預(yù)測b用于經(jīng)營決策c用于內(nèi)部控制
變動(dòng)成本法與完全成本法的比較應(yīng)用的前提條件：變動(dòng)成本法是在成本性態(tài)分析的基礎(chǔ)上,對產(chǎn)品成本按其與產(chǎn)量變動(dòng)間的線性關(guān)系劃分為變動(dòng)成本與固定成本兩部分，而完全成本法將成本按其用途分成生產(chǎn)成本與非生產(chǎn)成本兩大類 完全成本法的損益確定程序：1計(jì)算銷售毛利：銷售毛利=銷售收入-銷售成本，其中：銷售成本=期初存貨成本+本期生產(chǎn)成本-期末存貨成本=可供銷售的產(chǎn)品成本-期末存貨成本銷售成本=銷量*單位產(chǎn)品成本 2計(jì)算利潤 利潤=銷售毛利-銷售和管理費(fèi)用變動(dòng)成本法的損益確定程序：1計(jì)算邊際貢獻(xiàn) 邊際貢獻(xiàn)=銷售收入-變動(dòng)成本總額，其中：變動(dòng)成本總額=按變動(dòng)成本法計(jì)算的銷售成本+變動(dòng)銷售和管理費(fèi)用=銷售產(chǎn)品的變動(dòng)生產(chǎn)成本+變動(dòng)銷售和管理費(fèi)用=銷量（單位變動(dòng)生產(chǎn)成本+單位變動(dòng)銷售和管理費(fèi)用）2計(jì)算利潤 利潤=邊際貢獻(xiàn)-固定成本總額，其中，固定成本總額=當(dāng)期制造費(fèi)用+當(dāng)期固定銷售和管理費(fèi)用會(huì)編制變動(dòng)完全成本法下?lián)p益表，可參考P45-P46對變動(dòng)成本法的評價(jià)：優(yōu)點(diǎn)：a正確揭示了成本和凈收益的關(guān)系，既符合“收益與費(fèi)用相配比”的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，又易于為管理者理解和掌握b能夠廣泛應(yīng)用于企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理上預(yù)測、決策控制和考核c簡化了產(chǎn)品成本的計(jì)算局限性a不能滿足企業(yè)長期預(yù)測、決策的需要b成本性態(tài)的劃分帶有一定的假定性，不能提供準(zhǔn)確的資料c與傳統(tǒng)的計(jì)算方法相違背，難以為企業(yè)外界有經(jīng)濟(jì)利害關(guān)系的單位或個(gè)人所接受和利用本量利分析的含義：是指在變動(dòng)成本計(jì)算模式的基礎(chǔ)上，以數(shù)學(xué)化的會(huì)計(jì)模型與圖文來揭示固定成本、變動(dòng)成本、銷售量、單價(jià)、銷售額、利潤等變量之間的內(nèi)在規(guī)律性的聯(lián)系，為會(huì)計(jì)預(yù)測決策和規(guī)劃提供必要的財(cái)務(wù)信息的一種定量分析方法。
基本假定：
本量利分析的基本內(nèi)容：保本分析、保利分析、敏感性分析
本量利分析基本數(shù)學(xué)模型: 利潤=收入總額-成本總額=收入總額（-變動(dòng)成本總額+固定成本總額）=銷售量×銷售單價(jià)-銷售量×單位變動(dòng)成本-固定成本總額 即：P=px-bx-a
邊際貢獻(xiàn)概念：它是指銷售收入減去變動(dòng)成本后的余額 邊際貢獻(xiàn)=銷售收入-變動(dòng)成本=(單價(jià)-單位變動(dòng)成本)×銷量=單位邊際貢獻(xiàn)×銷量=固定成本+利潤邊際貢獻(xiàn)-固定成本=利潤
邊際貢獻(xiàn)率：指產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)總額占產(chǎn)品的銷售收入總額的百分比。邊際貢獻(xiàn)率=邊際貢獻(xiàn)/銷售收入=[(單價(jià)-單位變動(dòng)成本)×銷量]/(單價(jià)×銷量)=1-變動(dòng)成本率
邊際貢獻(xiàn)率與變動(dòng)成本率的關(guān)系：邊際貢獻(xiàn)率+變動(dòng)成本率=(單位貢獻(xiàn)邊際/銷售單價(jià))+(單位變動(dòng)成本/銷售單價(jià))=(單位邊際貢獻(xiàn)+單位變動(dòng)成本)/銷售單價(jià)=[(銷售單價(jià)-單位變動(dòng)成本)+單位變動(dòng)成本]/銷售單價(jià)=1
1單一品種保本點(diǎn)計(jì)算:保本銷售量＝固定成本總額／單位邊際貢獻(xiàn) 保本.. 利潤=.銷售量×(銷售單價(jià)-單位變動(dòng)成本)-固定成本總額 即P=x(p-b)-a
保本量xo=-固定成本總額/(銷售單價(jià)-單位變動(dòng)成本)=a/(p-b)=a/cm
保本額yo=銷售單價(jià)×保本量=pxo=ap/(p-b)=a/(p-b)/p=a/cmR=a/(1-bR)
2圖解法,利潤-業(yè)務(wù)量圖和保本圖,詳見p52-p54
加權(quán)平均邊際貢獻(xiàn)率法的影響因素: 加權(quán)平均邊際貢獻(xiàn)率是各產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)
率乘以各產(chǎn)品的銷售比重。加權(quán)平均邊際貢獻(xiàn)率=(各產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)率×該種產(chǎn)品銷售比重) 安全邊際量＝現(xiàn)有銷售量－保本銷售量
安全邊際額=現(xiàn)有銷售額－保本銷售額=安全邊際量×銷售單價(jià)
營業(yè)利潤=安全邊際量×單位邊際貢獻(xiàn)=安全邊際額×邊際貢獻(xiàn)率
銷售利潤率=安全邊際率×邊際貢獻(xiàn)率
安全邊際率 + 保本點(diǎn)作業(yè)率＝1
保本點(diǎn)作業(yè)率=保本銷售量（額）/正常銷售量(額) *100%
預(yù)測與決策的關(guān)系: 首先,預(yù)測可為決策提供基礎(chǔ)材料。
其次,預(yù)測可為決策提供多種方案。
再次,預(yù)測可為決策制定應(yīng)變措施提供根據(jù)。
最后,預(yù)測使決策者樹立信心和決心。
預(yù)測分析的方法;定量分析法和定性分析法
銷售預(yù)測是所有預(yù)測的基礎(chǔ)
敏感性分析的概念; 是研究和制約利潤的有關(guān)因素發(fā)生某種變動(dòng)時(shí)，對利潤產(chǎn)生影響的一種定量的分析方法 目標(biāo)成本=預(yù)計(jì)單價(jià)*預(yù)計(jì)銷售量-目標(biāo)利潤=預(yù)計(jì)銷售收入-目標(biāo)利潤
資金預(yù)測用銷售百分比法
短期經(jīng)營決策的決策內(nèi)容:生產(chǎn)決策,定價(jià)決策
方法:差量法,平衡分析法
篇二：管理會(huì)計(jì)推廣運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)總結(jié)
很高興參加我們清華大學(xué)舉辦的這個(gè)論壇。這個(gè)論壇的主題是“全球化時(shí)代的會(huì)計(jì)變革和管理創(chuàng)新”，這讓我想到前一段時(shí)間參加中國總會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)第五次全國會(huì)員代表大會(huì)時(shí)財(cái)政部樓繼偉部長的'講話，樓部長說：“長期以來，我國經(jīng)濟(jì)增長在低產(chǎn)出、低效率、低效益、低科技含量、高能耗層面徘徊，除了體制、機(jī)制、結(jié)構(gòu)、增長方式等方面的問題外，會(huì)計(jì)工作管理滯后也是問題之一”；“打造中國會(huì)計(jì)工作‘升級版’的重點(diǎn)就在大力培育和發(fā)展管理會(huì)計(jì)”。
大力培育和發(fā)展管理會(huì)計(jì)，既是全球化的背景下，各種模式創(chuàng)新和管理創(chuàng)新對會(huì)計(jì)行業(yè)提出的新要求和新挑戰(zhàn)，也是會(huì)計(jì)行業(yè)自身實(shí)現(xiàn)由單一算賬記賬到積極參與管理決策，“轉(zhuǎn)型升級”的需要。我認(rèn)為，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，會(huì)計(jì)除了傳統(tǒng)的監(jiān)督、反映功能外，至少還應(yīng)發(fā)揮以下幾個(gè)方面的作用：
一是實(shí)現(xiàn)與業(yè)務(wù)緊密融合，在成本管理、預(yù)算管理、風(fēng)險(xiǎn)控制和績效評價(jià)等多個(gè)方面發(fā)揮作用，促使企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)各個(gè)環(huán)節(jié)擺脫孤立，實(shí)現(xiàn)融合，提升企業(yè)管理水平；二是由側(cè)重于向外部使用者提供信息轉(zhuǎn)變?yōu)橹蝺?nèi)部管理決策，向內(nèi)部管理者提供相對綜合、全面的決策支持信息；三是通過多樣化的手段和工具，強(qiáng)化企業(yè)發(fā)展環(huán)境分析，緊緊圍繞市場,推進(jìn)資源配置優(yōu)化調(diào)整，助推企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，提高核心競爭力。
對于管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)，兵裝集團(tuán)也是在企業(yè)發(fā)展過程中，不斷探索前進(jìn)的。兵裝集團(tuán)是1999年7月由行政性總公司改組而成的軍民結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)。為改變成立之初的先天不足，集團(tuán)公司砥礪奮進(jìn)、創(chuàng)新發(fā)展，先后實(shí)施了“622”和“211”戰(zhàn)略，而與之相伴的，就是我們逐步構(gòu)建形成“SRRV”集團(tuán)化財(cái)務(wù)管控模式。在此期間，預(yù)算管理、成本管理和績效評價(jià)等管理會(huì)計(jì)工具得到較好應(yīng)用，有力支撐了兵裝集團(tuán)持續(xù)快速發(fā)展。特別是在2011年，我們明確提出到XXXX年基本建成價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理體系，以助推集團(tuán)公司轉(zhuǎn)型升級、做強(qiáng)做優(yōu)。這些年，我們圍繞價(jià)值創(chuàng)造，深化管理會(huì)計(jì)工具運(yùn)用，強(qiáng)化人才培養(yǎng)，完成了管理會(huì)計(jì)體系框架的基本搭建。前期的工作總結(jié)起來主要有以下幾個(gè)方面：
第一個(gè)方面是按照選工具、定方案、編手冊、樹典型、漸推廣的模式，推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)。
1．選工具。按照規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和信息化要求，系統(tǒng)導(dǎo)入全面預(yù)算、經(jīng)營預(yù)測、EVA體系、內(nèi)部管理報(bào)告、投資決策、標(biāo)準(zhǔn)成本、價(jià)值鏈成本管理、客戶盈利能力管理、平衡記分卡和作業(yè)基礎(chǔ)管理等十項(xiàng)工具。這十項(xiàng)工具在兵裝集團(tuán)層面都要應(yīng)用，同時(shí)考慮成員單位實(shí)際發(fā)展水平和管理水平，前七項(xiàng)工具作為必推內(nèi)容，而客戶盈利能力管理、平衡記分卡和作業(yè)基礎(chǔ)管理等三個(gè)工具在管理水平較高的企業(yè)先行先試，逐步推廣。
2.定方案。通過調(diào)查問卷、實(shí)地調(diào)研等多種形式，全面調(diào)查各單位管理現(xiàn)狀，了解管理會(huì)計(jì)工具的應(yīng)用基礎(chǔ)、推進(jìn)現(xiàn)狀和應(yīng)
用需求。在此基礎(chǔ)上制定了《管理會(huì)計(jì)推廣運(yùn)用實(shí)施方案》，從工作目標(biāo)、工作內(nèi)容、工作機(jī)制、階段目標(biāo)、運(yùn)用效果、時(shí)間進(jìn)度等方面對管理會(huì)計(jì)工具推廣運(yùn)用和管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)進(jìn)行了部署。
3.編手冊。編寫《管理會(huì)計(jì)工具運(yùn)用指導(dǎo)手冊》，設(shè)計(jì)相應(yīng)的管理會(huì)計(jì)報(bào)表，為企業(yè)運(yùn)用管理會(huì)計(jì)工具提供工具指南以及大量的表單、流程圖、分析模板等“半成品”，使成員單位能在短時(shí)間內(nèi)將管理會(huì)計(jì)工具融入業(yè)務(wù)中，真正用起來。
4.樹典型。注重“標(biāo)桿”企業(yè)的綜合示范效應(yīng)，按照每項(xiàng)管理會(huì)計(jì)工具選取2－4家典型示范單位，集團(tuán)公司給予重點(diǎn)指導(dǎo)和支持，通過這些單位的成功實(shí)踐，積累和輸出一些好的經(jīng)驗(yàn)和做法，促進(jìn)成員單位學(xué)習(xí)交流，充分發(fā)揮標(biāo)桿示范效應(yīng)，促進(jìn)管理會(huì)計(jì)工具應(yīng)用整體推進(jìn)。
5.漸推廣。根據(jù)成員單位的不同業(yè)務(wù)特征和管理特色，建立子集團(tuán)管控型、批量生產(chǎn)型、項(xiàng)目管理型、資源再配置型等多版本的管理會(huì)計(jì)推進(jìn)方案。在每個(gè)版本內(nèi)，選取有代表性且條件比較好的企業(yè)，先行一步建立比較實(shí)用、完善的管理會(huì)計(jì)體系，總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，逐步實(shí)現(xiàn)全面推廣。
第二方面是從機(jī)構(gòu)配置入手，強(qiáng)化人員培訓(xùn)，為順利推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)提供知識和能力保障
一是配備相應(yīng)組織人員。從集團(tuán)公司到下屬各企業(yè)都成立了企業(yè)負(fù)責(zé)人任組長的管理會(huì)計(jì)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，集團(tuán)層面，總經(jīng)理
親自擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)小組組長。同時(shí)由財(cái)務(wù)部門牽頭，配備專門力量推進(jìn)管理會(huì)計(jì)工具運(yùn)用，鼓勵(lì)有條件的企業(yè)設(shè)立專門部門推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)，集團(tuán)下屬的長安汽車就成立了管理會(huì)計(jì)中心，配備了20余名各專業(yè)人才，系統(tǒng)推進(jìn)管理會(huì)計(jì)工作。
二是設(shè)置考評指標(biāo)，推動(dòng)人員轉(zhuǎn)型。編制下發(fā)了《管理會(huì)計(jì)崗位及職責(zé)設(shè)置建議》，為成員單位管理會(huì)計(jì)組織機(jī)構(gòu)建設(shè)提供指引。2013年底，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)中管理會(huì)計(jì)人員占比達(dá)到40%，到XXXX年，成員單位財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)中管理會(huì)計(jì)人員占比應(yīng)不低于60%，并將這一指標(biāo)納入成員單位總會(huì)計(jì)師年度重點(diǎn)工作。
三是組織安排多層次的培訓(xùn)。對成員企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子開展以導(dǎo)入管理會(huì)計(jì)理念為主的高層培訓(xùn)；注重學(xué)用結(jié)合，集團(tuán)公司向成員單位董事長、總經(jīng)理開展管理會(huì)計(jì)報(bào)告專題培訓(xùn)，讓單位主要領(lǐng)導(dǎo)成為管理會(huì)計(jì)的需求方和推動(dòng)者；對財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營管理、生產(chǎn)制造等相關(guān)部門負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)人員開展關(guān)于各種管理工具方法實(shí)操培訓(xùn)。
四是借助相關(guān)平臺(tái)，促進(jìn)學(xué)習(xí)提高。引入美國管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)培訓(xùn)認(rèn)證體系，組織骨干財(cái)務(wù)人員參加CMA培訓(xùn)認(rèn)證。截至目前，兵裝集團(tuán)參加培訓(xùn)人數(shù)近300人，已有85人獲得CMA認(rèn)證資格。
第三個(gè)方面是面向企業(yè)管理層，建立分層級、有重點(diǎn)、模型化的內(nèi)部管理報(bào)告體系，支撐企業(yè)經(jīng)營決策。
一是在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)分析報(bào)告的基礎(chǔ)上，針對企業(yè)高層管理者的實(shí)際管理需求，設(shè)計(jì)了以《盈利結(jié)構(gòu)分析》、《盈利路徑管理》和《EVA驅(qū)動(dòng)路徑》分析為核心的內(nèi)部管理報(bào)告體系，將在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)告中很難直接找到答案的決策信息，通過管理會(huì)計(jì)視角進(jìn)行直觀展現(xiàn)。
二是按照主要指標(biāo)全覆蓋、個(gè)性項(xiàng)目有重點(diǎn)、管控范圍分層級的思路，修訂完善集團(tuán)總部、各專業(yè)公司（事業(yè)部）經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析模板，基本建立了分層級、有重點(diǎn)、模型化的內(nèi)部管理報(bào)告體系。
三是強(qiáng)化內(nèi)部管理報(bào)告的使用效果。以總會(huì)計(jì)師重點(diǎn)工作任務(wù)書的形式，要求成員單位每月編制內(nèi)部管理報(bào)告、上報(bào)集團(tuán)公司并在成員單位管理層內(nèi)部通報(bào)分析。通過《盈利結(jié)構(gòu)分析表》分產(chǎn)品進(jìn)行產(chǎn)銷平衡分析、成本性態(tài)分析、邊際利潤分析,通過《盈利路徑管理表》分析企業(yè)增盈減虧路徑，明確責(zé)任，引導(dǎo)預(yù)算執(zhí)行。在為管理決策提供支持和服務(wù)同時(shí)，最大程度引起各級經(jīng)營者的共鳴，促進(jìn)企業(yè)高層對管理會(huì)計(jì)的認(rèn)同和使用。
四是在方法上突出對標(biāo)管理，編制落實(shí)《經(jīng)濟(jì)運(yùn)行對標(biāo)改進(jìn)方案》,將對標(biāo)改進(jìn)要求納入全面預(yù)算管理編制體系, 將對標(biāo)結(jié)果納入經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行附加評價(jià),促使成員企業(yè)突出優(yōu)勢、突破短板，引導(dǎo)企業(yè)與市場博弈、與主要競爭對手博弈。
十年來，集團(tuán)公司不斷探索管理會(huì)計(jì)實(shí)踐，工具整合運(yùn)用效果不斷顯現(xiàn)，全面預(yù)算的管理平臺(tái)作用進(jìn)一步加強(qiáng)，注重設(shè)計(jì)源
篇三：主辦會(huì)計(jì)年終工作總結(jié)
XXXX年的各項(xiàng)工作基本上結(jié)束了，在這里我簡要的總結(jié)一下我在公司這段時(shí)間的工作情況。
我是在XXXX年1月的時(shí)候有幸加入公司，至今已有兩個(gè)月的時(shí)間了。 公司財(cái)務(wù)部就只有我和某某兩個(gè)人，我們都算是個(gè)新手。所以在工作過程中也是鍛煉我自己，磨練我自己。慢慢的熟悉自己的本職工作的時(shí)候，也在盡量做好自己的本職工作。這期間也很謝謝大家的配合。
財(cái)務(wù)工作從建賬開始，一切都在有序的進(jìn)行，并慢慢的完善中。在財(cái)務(wù)核算工作中我都盡職盡責(zé)，認(rèn)真處理每一筆業(yè)務(wù)，為公司節(jié)省各項(xiàng)開支費(fèi)用盡自己最大的努力。雖然有很多不懂的地方，但是有總公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)的指導(dǎo)和公司各位同事的幫助下，都順利的完成了。主要工作內(nèi)容為：
一、 做好日常的會(huì)計(jì)核算工作，加強(qiáng)會(huì)計(jì)憑證的審核和檢查，保證基礎(chǔ)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確記錄和會(huì)計(jì)資料的真實(shí)完整。
二、 及時(shí)準(zhǔn)確的編制各類報(bào)表，每月按時(shí)報(bào)稅并提供給總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)各一份報(bào)表。
三、 規(guī)范票據(jù)管理，嚴(yán)格票據(jù)領(lǐng)用和繳銷制度，從源頭上抓好各項(xiàng)收入和暫存款項(xiàng)的收繳工作。認(rèn)真執(zhí)行收支兩條線制度，防止了坐收坐支現(xiàn)象的發(fā)生。
四、 加強(qiáng)貨幣資產(chǎn)的管理。嚴(yán)格遵守財(cái)政部關(guān)于貨幣資金管理和控制的規(guī)定，隨時(shí)掌握資金收付的動(dòng)態(tài)和庫存余額，認(rèn)真核對銀行存款賬戶余額，及時(shí)盤查庫存現(xiàn)金余額，保證賬實(shí)相符和資金安全。
五、 嚴(yán)格按照會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范化的要求做好每一項(xiàng)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作。健全內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度。
六、 嚴(yán)格按照財(cái)政法規(guī)和財(cái)務(wù)管理制度的規(guī)定辦理各項(xiàng)財(cái)務(wù)收支業(yè)務(wù)。厲行節(jié)約，杜絕浪費(fèi)，注重資金使用效益，嚴(yán)把財(cái)務(wù)關(guān)。嚴(yán)格按照中國人民銀行結(jié)算規(guī)定辦理有關(guān)的現(xiàn)金和銀行支付業(yè)務(wù)。不符合現(xiàn)金支付范圍的款項(xiàng)，一律按規(guī)定通過銀行轉(zhuǎn)賬支付，杜絕超范圍支付現(xiàn)金和借用銀行賬戶等違規(guī)現(xiàn)象的發(fā)生。
七、及時(shí)核對、清理、回收往來款項(xiàng)。 其它日常事務(wù)性工作。
新的一年里我為自己制定了新的目標(biāo)，那就是要加緊學(xué)習(xí)，更好的充實(shí)自己，以飽滿的精神狀態(tài)來迎接新時(shí)期的挑戰(zhàn)。明年會(huì)有更多的機(jī)會(huì)和競爭在等著我，我心里在暗暗的為自己鼓勁。要在競爭中站穩(wěn)腳步。踏踏實(shí)實(shí)，目光不能只限于自身周圍的小圈子，要著眼于大局，著眼于今后的發(fā)展。我也會(huì)向其他同志學(xué)習(xí)，取長補(bǔ)短，相互交流好的工和經(jīng)驗(yàn)，共同進(jìn)步，爭取更好的工作成績。
【管理會(huì)計(jì)工作總結(jié)】相關(guān)文章：
會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)正工作總結(jié)06-21
會(huì)計(jì)見習(xí)工作總結(jié)11-23
會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)正工作總結(jié)04-08
高級管理會(huì)計(jì)讀后感范文02-03