篇一
X月XX日到XX月XX日，公司主管領(lǐng)導(dǎo)及修理中心相關(guān)人員一行5人對(duì)杭州現(xiàn)代汽車實(shí)業(yè)有限公司進(jìn)行了實(shí)地考察。在這有限的三天時(shí)間內(nèi)，我們不僅感受到了該公司領(lǐng)導(dǎo)及全體員工的熱情好客，更主要的是我們吸取了許多有價(jià)值的經(jīng)營(yíng)和管理方面的經(jīng)驗(yàn)。他們超前的市場(chǎng)意識(shí)、切合實(shí)際的經(jīng)營(yíng)定位、科學(xué)的管理手段以及全體員工良好的精神風(fēng)貌都深深地感染了我們每一個(gè)人。應(yīng)該說(shuō)，這次杭州之行對(duì)修理中心即將開(kāi)始的改革調(diào)整及明年工作的開(kāi)展都是十分有益的，杭州現(xiàn)代的許多經(jīng)驗(yàn)，更主要的是他們的思維方式值得我們借鑒。
一、該公司基本概況
通過(guò)考察我們感到，該公司與我們企業(yè)現(xiàn)在的體制基本雷同，隸屬于杭州市海外海集團(tuán)，屬于私企股份制企業(yè)。95年建成一汽大眾特約服務(wù)站，至今已十年之久，建站初期，也曾經(jīng)有過(guò)輝煌的時(shí)期，由于市場(chǎng)體制和機(jī)制等方面存在的諸多問(wèn)題，從XX年開(kāi)始，經(jīng)營(yíng)形勢(shì)大幅度下滑，造成02、03、XX年連續(xù)三年虧損，在XX年的一汽大眾評(píng)比中，列全國(guó)倒數(shù)第二，被一汽大眾視為砍掉對(duì)象，取消單一服務(wù)。
二、經(jīng)營(yíng)思路的轉(zhuǎn)變
面對(duì)這種形勢(shì)，海外海集團(tuán)及時(shí)調(diào)整了現(xiàn)代汽車實(shí)業(yè)有限公司的領(lǐng)導(dǎo)班子。新班子上任后，就提出了“維修業(yè)今后的走向在哪里”這樣一個(gè)十分現(xiàn)實(shí)的課題，他們最后認(rèn)定了建4s品牌店這樣一條道路，首先通過(guò)多次整改，得到了一汽大眾領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，前后僅用了半年的時(shí)間，軟硬件均得到了改善，拿下寶萊銷售權(quán)。XX年共投入300萬(wàn)元進(jìn)行改造，其中銷售展示廳只投入了250萬(wàn)元左右，其余的50萬(wàn)元用于車間改造和設(shè)備更新，在此過(guò)程中一汽補(bǔ)貼了100萬(wàn)元，實(shí)際他們僅投入了200萬(wàn)元左右。今年，他們與一汽大眾簽訂了銷售780臺(tái)寶萊車的合同，目前已銷售660臺(tái)，估計(jì)完成有一定困難，但一汽大眾做出了承諾，只要銷售合同規(guī)定的85%即可。
他們的一汽紅旗維修以建立大客戶為主，并隨時(shí)發(fā)展新的大客戶。
一汽大眾維修主要面對(duì)私家車及出租車客戶群體，尤其是針對(duì)出租車修理，他們采取了比較獨(dú)特的方式，他并沒(méi)有利用廣告來(lái)宣傳自己，主要是以自身的維修質(zhì)量和良好的服務(wù)來(lái)贏得客戶的信賴，并做到了來(lái)一個(gè)，留住一個(gè)。出租車群體希望的是價(jià)格最低，質(zhì)量最好，時(shí)間最短，因?yàn)樗麄兂浞终J(rèn)識(shí)到了出租車群體的心理，所以他們實(shí)行了出租車綠色通道，設(shè)立了幾個(gè)專用架子，即來(lái)即修，修竣即走。
三、機(jī)制比較合理
杭州現(xiàn)代汽車實(shí)業(yè)有限公司在機(jī)制建設(shè)上動(dòng)了很多腦筋，想了許多辦法，確實(shí)調(diào)動(dòng)了員工的積極性。
海外海集團(tuán)每年都與該公司簽定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任狀，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)實(shí)行年薪制，完成目標(biāo)責(zé)任狀年薪100%兌現(xiàn)，完不成扣發(fā)相應(yīng)比例，平時(shí)按75%借資。
現(xiàn)有員工110人，其中一線工人66人，銷售人員20人，管理及勤雜人員20人。集團(tuán)每年核定工資總額，具體的分配辦法自己確定，員工平均工資在1.8萬(wàn)—2萬(wàn)元之間，但最低工資在800元左右，在分配上他們的原則是在同行業(yè)中工資不能偏低，否則留不住人才，因?yàn)樵诤贾荩袠I(yè)競(jìng)爭(zhēng)比較激烈，尤其是修理技能人才的競(jìng)爭(zhēng)更是異常激烈。
具體的分配辦法是，工人取消保底工資，收入主要依據(jù)本人工時(shí)收入去掉稅金后的25%提取，如果維修質(zhì)量高，服務(wù)水準(zhǔn)高，用戶滿意度高的員工工時(shí)可上浮30%，員工所提取的工資相應(yīng)提高30%。
管理人員的工資按工時(shí)收入的2.8—3%提取。
副經(jīng)理的工資按車間當(dāng)月收入的額度乘以一定系數(shù)發(fā)放，同時(shí)還有新增大客戶，應(yīng)收款的回收情況，均納入副經(jīng)理的工資考核內(nèi)容。
備件經(jīng)理的工資按配件的差價(jià)的一定比例提取
平時(shí)考核主要依據(jù)，修理按核心流程手冊(cè)中規(guī)定的內(nèi)容進(jìn)行考核，現(xiàn)場(chǎng)按照4s標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。
還有維修工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)，用戶滿意度等均納入考核范圍，常年實(shí)行維修日?qǐng)?bào)、效益月報(bào)方式進(jìn)行考核。
杭州現(xiàn)代公司依據(jù)一汽大眾的服務(wù)核心流程，制定了本企業(yè)各類人員的工作標(biāo)準(zhǔn)，其中責(zé)、權(quán)、利體現(xiàn)的比較清晰，考核的辦法比較適用。
杭州現(xiàn)代汽車實(shí)業(yè)有限公司的經(jīng)營(yíng)模式、科學(xué)管理手段、機(jī)制建設(shè)可操作性使我們看到自身的不足和差距。修理中心在本月末之前，將結(jié)束經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)調(diào)整，人員定崗定編，下一步馬上面臨今年收尾，明年起步的工作，有許多工作需要我們認(rèn)真謀劃。因此我們將把學(xué)習(xí)到的好的做法結(jié)合自身的實(shí)際情況，在經(jīng)營(yíng)思路上，機(jī)制建設(shè)上以及今后的發(fā)展方向進(jìn)一步統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，有針對(duì)性的進(jìn)行操作。
篇二
一、新加坡國(guó)有企業(yè)管理與運(yùn)營(yíng)的主要特點(diǎn)
新加坡國(guó)有企業(yè)給我們總體印象有四個(gè)方面：一是國(guó)有經(jīng)濟(jì)在國(guó)家經(jīng)濟(jì)總量中占有一定份額，在關(guān)系國(guó)家安全和重要經(jīng)濟(jì)利益、國(guó)內(nèi)尚處于業(yè)務(wù)壟斷狀態(tài)、為公眾提供基本服務(wù)等關(guān)鍵領(lǐng)域扮演控股和主導(dǎo)角色。二是國(guó)有企業(yè)往往都是大而強(qiáng)的企業(yè)。在新加坡10家規(guī)模最大的企業(yè)中，淡聯(lián)企業(yè)占7家。新加坡航空公司、星展銀行、新加坡電訊、港務(wù)集團(tuán)、新加坡電力等都是國(guó)際知名的一流企業(yè)。三是具有較高的盈利水平。淡馬錫在成立以來(lái)的32年中，對(duì)股東的年均回報(bào)率一直保持在18%以上，有的年份甚至達(dá)到33%。四是具有較好的口碑和較強(qiáng)的影響力。在新加坡，沒(méi)有人說(shuō)國(guó)有企業(yè)搞不好，一些民營(yíng)企業(yè)都怕淡馬錫拋售他們的股票。新加坡國(guó)有企業(yè)之所以能夠取得較好的業(yè)績(jī)，關(guān)鍵是從實(shí)際出發(fā)，形成了具有自身特色、較為有效的企業(yè)管理和資本運(yùn)營(yíng)的路子。其特點(diǎn)歸納為以下十個(gè)方面：
(一) 體制構(gòu)架：政企分離、政資分離。
新加坡政府對(duì)國(guó)有企業(yè)的管理，主要是通過(guò)政府控股公司這一中間層次進(jìn)行的。目前，新加坡政府控股公司主要有淡馬錫控股(私人)有限公司、政府投資有限公司(GIC)、新加坡科技控股公司(STC)、國(guó)家發(fā)展部控股公司等4家。這4家控股公司在職能上有所分工：淡馬錫主要進(jìn)行直接投資;政府投資有限公司主要管理政府的外匯儲(chǔ)備，其功能比較接近于一個(gè)投資基金的管理公司;新加坡科技控股公司主要管理國(guó)防和科技領(lǐng)域的政府公司;國(guó)家發(fā)展部控股公司主要是管理一些法定機(jī)構(gòu)。其中，淡馬錫的規(guī)模與影響最大，總資產(chǎn)達(dá)到1290億新元，淡聯(lián)企業(yè)對(duì)新加坡GDP的貢獻(xiàn)率達(dá)到13.5%，淡聯(lián)上市公司的市值占新加坡上市公司總市值的25%左右。
政府控股公司的主要職責(zé)：一是充當(dāng)隔離層和保護(hù)層，使企業(yè)免受不必要的政治干預(yù)，實(shí)現(xiàn)政企分開(kāi);二是對(duì)所有權(quán)進(jìn)行專業(yè)化管理，如提供比政府專業(yè)部門(mén)更有效的戰(zhàn)略指導(dǎo)和實(shí)行完善的財(cái)務(wù)紀(jì)律;三是協(xié)調(diào)政府管理國(guó)有企業(yè)的有關(guān)政策，防止各部門(mén)之間政策相互矛盾;四是督促下屬公司和企業(yè)執(zhí)行上級(jí)的指示和決策，保護(hù)所有者利益不受侵害。這種管理體制較好地實(shí)現(xiàn)了兩個(gè)分離：一是政企分離。政府不直接管理國(guó)有企業(yè)，而是由政府控股公司代表國(guó)家持有國(guó)有企業(yè)股權(quán)并行使股東權(quán)利。二是公共管理與產(chǎn)權(quán)管理的分離，政府相關(guān)部門(mén)行使公共管理的職能，控股公司行使產(chǎn)權(quán)管理職能。
政企分開(kāi)，政府不干預(yù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)，是新加坡政府管理國(guó)有企業(yè)的鮮明特點(diǎn)。作為淡馬錫百分之百的“控股者”，新加坡財(cái)政部在淡馬錫治理框架中的職責(zé)主要是：任命淡馬錫控股的董事局主席、董事和總經(jīng)理;審閱淡馬錫控股每年提交的財(cái)務(wù)報(bào)告;召集與淡馬錫控股或其管理的相關(guān)聯(lián)公司的會(huì)議，討論公司的績(jī)效和計(jì)劃;參與淡馬錫在某個(gè)關(guān)聯(lián)公司股份的并購(gòu)、出售決策。除此之外，財(cái)政部不參與企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)決策和管理。例如，新加坡航空公司購(gòu)買飛機(jī)、經(jīng)營(yíng)航線不需征求政府的意見(jiàn)，完全自主決定。政府也不給淡馬錫下達(dá)非商業(yè)化的任務(wù);若下達(dá)，財(cái)政部會(huì)專門(mén)撥給款項(xiàng)。政府作為產(chǎn)業(yè)政策的制定者，當(dāng)改變政策給企業(yè)造成不利影響時(shí)，政府會(huì)采取相應(yīng)措施。例如，淡聯(lián)企業(yè)新加坡電信上市后，政府把電信行業(yè)對(duì)外開(kāi)放的時(shí)間由原定的2007年提前到2000年，為此，政府對(duì)新電信公司股東補(bǔ)償了幾十億新幣。淡馬錫CEO何晶評(píng)價(jià)：淡馬錫企業(yè)之所以能夠茁壯成長(zhǎng)，是因?yàn)檎桃獾貙?shí)行無(wú)為而治政策，不干預(yù)這些公司在經(jīng)營(yíng)上的種種決定。
(二)企業(yè)目標(biāo)：股東利益最大化。
無(wú)論是淡馬錫控股還是淡聯(lián)企業(yè)，他們的目標(biāo)非常明確，就是股東利益最大化。“淡馬錫憲章”(公司章程)規(guī)定，“公司作為成功企業(yè)的積極投資者與股東，致力于股東長(zhǎng)期價(jià)值的不斷增長(zhǎng)”。淡馬錫的所有投資都只用一個(gè)指標(biāo)衡量，即投資回報(bào)率，在公司內(nèi)部也被稱為股東回饋計(jì)劃(TSR)，在項(xiàng)目選擇及決定資金投向問(wèn)題方面都是以能否盈利為標(biāo)準(zhǔn)。我們所接觸的新加坡國(guó)有企業(yè)，董事會(huì)談得最多的是“實(shí)現(xiàn)股東利益最大化”，“讓所有股東享有最可觀的長(zhǎng)期投資收益”�？梢哉f(shuō)，股東利益最大化既是新加坡國(guó)有企業(yè)的唯一目標(biāo)，也是企業(yè)董事會(huì)一種強(qiáng)烈的價(jià)值理念。誠(chéng)如淡馬錫董事長(zhǎng)丹那巴南所指出的，“正是一種為股東謀求最大回報(bào)率的激情讓淡馬錫一直保持了高速增長(zhǎng)，而這也是淡馬錫在未來(lái)長(zhǎng)期發(fā)展的最重要?jiǎng)恿?rdquo;。
(三)企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)：遵循商業(yè)化原則，優(yōu)進(jìn)劣退。 織夢(mèng)內(nèi)容管理系統(tǒng)
淡馬錫在資本運(yùn)營(yíng)上完全是商業(yè)化的模式，項(xiàng)目選擇及決定資金投向都是以能否盈利為標(biāo)準(zhǔn)。為了確保盈利，進(jìn)行投資時(shí)，公司及其子公司都有選擇項(xiàng)目的自主權(quán)。任何投資項(xiàng)目都要經(jīng)過(guò)事先評(píng)估，若不能盈利，則不予考慮。若確屬國(guó)家需要，政府有關(guān)部門(mén)提出要求，政府必須以公司不虧本為前提，給予相應(yīng)補(bǔ)償，公司才予以接受。如果子公司發(fā)生虧損以至于資不抵債，則會(huì)被破產(chǎn)關(guān)閉。運(yùn)作方式主要利用產(chǎn)權(quán)投資，通過(guò)對(duì)企業(yè)實(shí)施參股、控股、買賣企業(yè)有價(jià)證券和使子公司上市等方式，在國(guó)內(nèi)及世界各地從事投資和控股公司的多元化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
淡馬錫按照優(yōu)進(jìn)劣退原則，對(duì)其在國(guó)內(nèi)外眾多公司的股權(quán)不斷進(jìn)行調(diào)整。一是保留有戰(zhàn)略意義公司的股權(quán)(絕對(duì)控股或相對(duì)控股)，如新加坡電信、新加坡航空公司、新加坡港務(wù)集團(tuán)和新加坡能源。二是繼續(xù)擁有“關(guān)鍵資源”項(xiàng)目的股權(quán)，如水、能源、天然氣設(shè)施，以及航空和海港;繼續(xù)保留與下一步跟進(jìn)有關(guān)的行業(yè)、項(xiàng)目中所擁有權(quán)益。三是脫售或逐步退出那些與發(fā)展戰(zhàn)略“不再相關(guān)或沒(méi)有國(guó)際發(fā)展?jié)摿?rdquo;的業(yè)務(wù)、沒(méi)有戰(zhàn)略意義的投資項(xiàng)目。自1985年以來(lái)，淡馬錫控股出讓了大約40家公司的全部股權(quán)和25家公司的部分股權(quán)。在目前淡馬錫1030億新元投資組合中，通訊與傳媒占33%，金融服務(wù)占21%，交通與物流占17%，基礎(chǔ)設(shè)施與工程占10%，能源與資源占8%，物業(yè)占8%，生物制藥及其他占3%。淡馬錫未來(lái)五年的投資重點(diǎn)將集中在三個(gè)主要領(lǐng)域：一是具有戰(zhàn)略意義的項(xiàng)目，如水源及通訊業(yè);二是參與高風(fēng)險(xiǎn)但有成長(zhǎng)潛能的行業(yè)，如生命科學(xué);三是培育以新加坡本土為業(yè)務(wù)基地的知識(shí)密集型企業(yè)。
(四)公司治理結(jié)構(gòu)：在明確責(zé)任和有效制衡的基礎(chǔ)上形成總裁負(fù)責(zé)的機(jī)制。
以淡馬錫為代表的新加坡國(guó)有企業(yè)的治理機(jī)制，既借鑒了英美制國(guó)家公司治理的做法，又結(jié)合自身實(shí)際有所創(chuàng)新，較好地破解了國(guó)有企業(yè)難于管理、低效運(yùn)行的難題。其特點(diǎn)主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：一是重視發(fā)揮外部董事的作用。無(wú)論是國(guó)有獨(dú)資還是國(guó)有控股，淡聯(lián)企業(yè)均設(shè)有董事會(huì)。根據(jù)企業(yè)的規(guī)模大小、營(yíng)運(yùn)特點(diǎn)和業(yè)務(wù)復(fù)雜性、廣泛性、多元性等，董事會(huì)成員為7～15人，由股東單位的人員、管理層的代表和獨(dú)立董事三方面人員構(gòu)成。淡馬錫及一級(jí)淡聯(lián)企業(yè)董事會(huì)中的管理層代表只有總裁1人作為執(zhí)行董事，其他高管人員均不進(jìn)入董事會(huì)。一級(jí)淡聯(lián)企業(yè)全資擁有的二、三級(jí)淡聯(lián)企業(yè)董事會(huì)中，管理層的代表有多于1人甚至超過(guò)半數(shù)的情況。淡馬錫及一級(jí)淡聯(lián)企業(yè)的董事會(huì)中，獨(dú)立董事均超過(guò)半數(shù)。各級(jí)淡聯(lián)企業(yè)董事會(huì)中約有600多個(gè)關(guān)鍵性董事職位(擔(dān)任提名、審計(jì)、薪酬等委員會(huì)主任職務(wù))是由獨(dú)立董事承擔(dān)的。這反映出淡馬錫及淡聯(lián)企業(yè)極其重視董事會(huì)的獨(dú)立性。他們認(rèn)為，這可以使董事會(huì)獨(dú)立于管理層作出自己的判斷。二是十分重視公司總裁作為公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)主角的作用。在選聘上，通過(guò)全球市場(chǎng)化招聘和高薪激勵(lì)的方式，讓世界級(jí)的管理精英擔(dān)當(dāng)重任。新加坡的國(guó)有企業(yè)，董事長(zhǎng)是不坐班的。在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，總裁有職有權(quán)，是企業(yè)的實(shí)際負(fù)責(zé)人。正是因?yàn)榭偛脤?duì)企業(yè)發(fā)展的作用非常大，董事會(huì)最重要的任務(wù)之一就是仔細(xì)地觀察、評(píng)價(jià)已選聘的總裁，必要時(shí)及時(shí)地更換。一些大型淡聯(lián)企業(yè)如星展銀行、�；瘦喆龋荚l(fā)生總裁任職一年多即被更換的情況。為做到及時(shí)更換總裁，淡聯(lián)企業(yè)董事會(huì)基本上都制定了總裁繼任計(jì)劃，一般要有3名后備人選。三是重視董事會(huì)與管理層的溝通。淡馬錫及淡聯(lián)企業(yè)的董事一致認(rèn)為，董事會(huì)、董事長(zhǎng)與管理層、總裁密切配合與溝通，是企業(yè)健康發(fā)展的必備條件。管理層為董事會(huì)無(wú)保留的提供足夠的信息資料、履行職責(zé)的情況報(bào)告、必要的組織和人力資源，真誠(chéng)地配合董事會(huì)開(kāi)展工作。董事會(huì)決定公司的戰(zhàn)略走向等重大決策，與管理層充分協(xié)商，聽(tīng)取管理層的意見(jiàn)。一般情況下，管理層成員要列席董事會(huì)和常務(wù)委員會(huì)等會(huì)議，并有義務(wù)回答董事提出的問(wèn)題。每年專門(mén)召開(kāi)1～2次董事會(huì)與管理層的溝通會(huì)，選擇一些題目進(jìn)行交流。每一位高管人員和部門(mén)經(jīng)理，可隨時(shí)與董事會(huì)、專門(mén)委員會(huì)和董事溝通而不需層層報(bào)批。淡馬錫董事會(huì)還定期聽(tīng)取部門(mén)經(jīng)理的工作匯報(bào)。董事長(zhǎng)與總裁是董事會(huì)與管理層溝通的主要橋梁。董事長(zhǎng)與總裁兩人每周當(dāng)面溝通已形成制度。四是獨(dú)立董事真正獨(dú)立，主要對(duì)企業(yè)的發(fā)展負(fù)責(zé)。股東與企業(yè)之間的利益關(guān)系按法律辦事，并不取決于股東及其代表的意愿，從而有效地避免了股東之間的利益及其與公司利益之間的矛盾。
二、幾點(diǎn)啟示
新加坡國(guó)有企業(yè)管理和運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，既具有自身的特色，又體現(xiàn)了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的一般規(guī)律，給了我們?cè)S多啟示。
啟示之一：企業(yè)經(jīng)營(yíng)好壞與所有制沒(méi)有必然聯(lián)系，只要按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事，國(guó)有企業(yè)完全可以搞好。新加坡國(guó)有企業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)證明，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，無(wú)論是國(guó)有企業(yè)還是民營(yíng)企業(yè)，只要經(jīng)營(yíng)理念、體制機(jī)制、運(yùn)行方式符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律，都一樣可以搞好。新加坡的經(jīng)驗(yàn)，既使我們進(jìn)一步堅(jiān)定了搞好國(guó)有經(jīng)濟(jì)的信心，又為我們認(rèn)識(shí)和深化國(guó)有企業(yè)改革提供了新的思路。產(chǎn)權(quán)制度改革是國(guó)有企業(yè)改革的重要組成部分，但不能把產(chǎn)權(quán)制度改革和國(guó)有企業(yè)改革劃等號(hào)。國(guó)有企業(yè)改革的實(shí)質(zhì)是使企業(yè)的體制機(jī)制向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌，一切按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事。既要深化國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革，又要進(jìn)一步加大企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念、體制機(jī)制、運(yùn)行方式的市場(chǎng)化步伐。同時(shí)，要凈化市場(chǎng)環(huán)境，創(chuàng)造有利于各種所有制經(jīng)濟(jì)平等發(fā)展的外部條件。要進(jìn)一步轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，使企業(yè)員工特別是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員牢固樹(shù)立市場(chǎng)意識(shí)，熟悉和掌握市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律，使企業(yè)的各項(xiàng)管理行為與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求相適應(yīng);進(jìn)一步推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部人事、勞動(dòng)、分配制度改革，建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制，使國(guó)有企業(yè)真正成為極具競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主體。
啟示之二：國(guó)有經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略性調(diào)整，必須堅(jiān)持以市場(chǎng)為導(dǎo)向，既要在戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)發(fā)揮支撐帶動(dòng)作用，又要在優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域取得高額投資回報(bào)。以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以能否盈利為標(biāo)準(zhǔn)，是新加坡對(duì)國(guó)有資本進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整的基本取向。借鑒新加坡經(jīng)驗(yàn)，在推進(jìn)國(guó)有經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略性調(diào)整中應(yīng)注意處理好三方面的關(guān)系：一是國(guó)家和地區(qū)發(fā)展的戰(zhàn)略需要與企業(yè)追求利潤(rùn)最大化的關(guān)系。國(guó)有企業(yè)應(yīng)當(dāng)為國(guó)家和地區(qū)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，對(duì)于關(guān)系國(guó)計(jì)民生以及國(guó)家與地區(qū)未來(lái)發(fā)展、民營(yíng)企業(yè)不愿意進(jìn)入的行業(yè)和領(lǐng)域，國(guó)有資本必須進(jìn)入。同時(shí)，辦企業(yè)都必須講利潤(rùn)回報(bào)，否則企業(yè)發(fā)展就缺乏動(dòng)力。因此，政府與承擔(dān)“特殊使命”的企業(yè)之間也應(yīng)當(dāng)建立經(jīng)濟(jì)核算關(guān)系，對(duì)企業(yè)承擔(dān)社會(huì)義務(wù)方面的開(kāi)支給予相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。國(guó)有資本在這些領(lǐng)域的集中度不是一成不變的，不是越高越好，而應(yīng)當(dāng)與市場(chǎng)的發(fā)育程度和政府的調(diào)控能力相適應(yīng)。隨著民間資本進(jìn)入意愿度的提高和政府調(diào)控能力的增強(qiáng)，應(yīng)積極引入社會(huì)資本，適當(dāng)降低國(guó)有資本的比重。二是處理好競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)中國(guó)有資本進(jìn)與退的關(guān)系。我省提出的“有進(jìn)有退、優(yōu)進(jìn)劣退”的方針，符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律，是處理國(guó)有資本在競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域進(jìn)退關(guān)系的基本原則。一方面，通過(guò)企業(yè)改制、資產(chǎn)重組、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、關(guān)閉破產(chǎn)等方式，國(guó)有資本退出市場(chǎng)前景暗淡、資本回報(bào)率低的行業(yè)和經(jīng)營(yíng)管理不善的企業(yè);另一方面，通過(guò)加大自身投入或兼并、聯(lián)合、資產(chǎn)重組等方式，做大做強(qiáng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)。也可以借鑒新加坡國(guó)有企業(yè)“階段性持股”的辦法，使國(guó)有資本進(jìn)入那些市場(chǎng)前景看好、利潤(rùn)豐厚的行業(yè)和誠(chéng)信度較好、內(nèi)部治理較為完善、經(jīng)營(yíng)管理較好的企業(yè)，“借雞生蛋”、“搭車快行”。三是處理好當(dāng)前與長(zhǎng)遠(yuǎn)的關(guān)系。“致力于股東長(zhǎng)期價(jià)值的不斷增長(zhǎng)”是淡馬錫的不變信條。要做到這一點(diǎn)，企業(yè)必須專注于核心業(yè)務(wù)，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。
啟示之三：完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，要從國(guó)情省情出發(fā)，盡可能簡(jiǎn)單實(shí)用高效。新加坡經(jīng)驗(yàn)告訴我們，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)并沒(méi)有一個(gè)適用于所有企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)模式，不能“一刀切”，必須從實(shí)際出發(fā)進(jìn)行探索。新加坡的經(jīng)驗(yàn)是，公司治理結(jié)構(gòu)不要過(guò)于復(fù)雜，關(guān)鍵是職責(zé)明確，責(zé)任人明確。在工作中，如何將別國(guó)經(jīng)驗(yàn)與我們的客觀實(shí)際有機(jī)結(jié)合起來(lái)，將市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的一般要求與國(guó)情省情企情結(jié)合起來(lái)，進(jìn)一步完善公司治理結(jié)構(gòu)，是國(guó)有企業(yè)改革發(fā)展中最關(guān)鍵最迫切的任務(wù)。