實(shí)習(xí)月總結(jié)2（1）
[ XX-4-25 15:24:00 | By: 乃啟 ]

實(shí)習(xí)月總結(jié)2



所存在的問(wèn)題我們都明白,在上次的月總結(jié)中我也闡述了一些我的看法,但是我們也明白這些問(wèn)題的解決決不是輕而易舉的。相反，它是一個(gè)十分長(zhǎng)期的過(guò)程，以至于人們認(rèn)為這是無(wú)法做到的。這是因?yàn)槲覀兊睦щy的解決涉及到兩個(gè)根本的問(wèn)題：心智模式的轉(zhuǎn)變和價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變。這兩個(gè)問(wèn)題導(dǎo)致了我們所說(shuō)的教師們士氣低落的問(wèn)題，而這又是所有我們學(xué)校中具體問(wèn)題解決的關(guān)鍵。雖然問(wèn)題無(wú)法馬上解決，但是我們談?wù)搯?wèn)題并不是為了今天就馬上能解決，而是在不久的將來(lái)，當(dāng)我們已經(jīng)具備這個(gè)條件的時(shí)候我們不會(huì)由于根本沒(méi)有意識(shí)到而讓時(shí)機(jī)白白流走。

組織的成功不但需要先進(jìn)的制度，更需要先進(jìn)的文化。文化是制度的土壤，正如我們所認(rèn)識(shí)到的，當(dāng)教師們沒(méi)有積極性的時(shí)候制度再好都無(wú)法落實(shí)下去。所以上一次總結(jié)我談了一些對(duì)制度的看法，如民主決策與管理，教師論壇中的召集人制度，這次我想討論一下教師個(gè)人的心理。我們?cè)趺礃痈淖兘處煹男闹悄Ｊ胶蛢r(jià)值觀來(lái)改善組織的績(jī)效。



一、 我們?yōu)槭裁匆�去學(xué)習(xí)和改變?

1.學(xué)習(xí)的可能性

當(dāng)我與許多教師談?wù)搶W(xué)習(xí)和改變的時(shí)候,幾乎很少得到積極的回應(yīng)。他們說(shuō)每天要忙于工作，沒(méi)有時(shí)間去學(xué)習(xí)；他們說(shuō)自己水平有限，不知道怎么樣去改變；他們說(shuō)條件有限，沒(méi)有豐富的圖書(shū)資源以供學(xué)習(xí)，沒(méi)有良好的交流的氛圍和習(xí)慣。這些都是事實(shí)，但是他們心中存在著不滿(mǎn)，他們希望生活得更好，這也是事實(shí)。我們的許多教師像是犬儒主義者，而當(dāng)你揭開(kāi)大多數(shù)犬儒主義者的面紗時(shí)，你看到的是一位受挫的理想家。這些度對(duì)人抱持高度理想的人，最后因失望、受到傷害、理想幻滅、身心俱疲，而對(duì)自己和他人的自我超越采取嘲謔的態(tài)度。實(shí)際上大部分人都有一個(gè)牢不可破的信念，認(rèn)為我們沒(méi)有能力實(shí)現(xiàn)自己想要的。弗利慈說(shuō)：“我們習(xí)于依賴(lài)自己心中認(rèn)知的現(xiàn)況，甚于自己的觀察。因?yàn)榧僭O(shè)現(xiàn)況的真相類(lèi)似我們所認(rèn)知的想法，比重新觀察眼前的現(xiàn)況方便得多。”他們?cè)瓉?lái)是理想主義者，一受到挫折，就在心中建立起現(xiàn)實(shí)是無(wú)法改變的牢固信念。

因此，不是現(xiàn)狀無(wú)法改變，不是我們沒(méi)有條件去學(xué)習(xí)和自我超越，而是我們輕率地把自己跟這精神力量切斷了。“自我超越”對(duì)大多數(shù)人而言是不容易定義和捕捉的概念，無(wú)法以數(shù)量來(lái)計(jì)算，像是一種直覺(jué)與個(gè)人愿望。沒(méi)有人能夠以達(dá)小數(shù)點(diǎn)后三位的精確度，衡量自我超越對(duì)生產(chǎn)力和最終效益貢獻(xiàn)的大小。在物質(zhì)主義掛帥的社會(huì)中，人們甚至不屑去談?wù)撍�。但是自我超越的意義在于以創(chuàng)造，而不是反應(yīng)的觀點(diǎn)，來(lái)面對(duì)自己的生活與生命。他讓我們認(rèn)識(shí)到我們屬于一個(gè)自己有能力影響、但無(wú)法獨(dú)力控制的創(chuàng)造過(guò)程。

事實(shí)上人類(lèi)比我們假設(shè)的更為復(fù)雜。我們既害怕改變又尋求改變�；蛉缫晃谎芯拷M織改變的專(zhuān)家所說(shuō)的：“人們并不抗拒改變，他們是抗拒被改變�！�



2.學(xué)習(xí)的必要性

有一則煮青蛙的寓言。如果你把一只青蛙放進(jìn)沸水中，它會(huì)立刻試著跳出。但是如果你把青蛙放進(jìn)溫水中，不去驚嚇?biāo)�，他將呆著不�?dòng)�，F(xiàn)在，如果你慢慢加溫，當(dāng)溫度從華氏70度升到80度，青蛙仍顯得若無(wú)其事，甚至自得其樂(lè)�？杀�的是，當(dāng)溫度慢慢上升時(shí)，青蛙將變得愈來(lái)愈虛弱，最后無(wú)法動(dòng)彈。雖然沒(méi)有什么限制它脫離困境，青蛙仍留在那里直到被煮熟。為什么會(huì)這樣？因?yàn)榍嗤軆?nèi)部感應(yīng)生存威脅的器官，只能感應(yīng)出環(huán)境中激烈的變化，而不是針對(duì)緩慢、漸進(jìn)的變化。要學(xué)習(xí)看出緩慢、漸進(jìn)的過(guò)程，必須放慢我們認(rèn)知變化的步調(diào)，并特別注意那些細(xì)微以及不太尋常的變化。但是移動(dòng)太過(guò)緩慢，而我們的頭腦習(xí)于較快的頻率，因此很難察覺(jué)較慢的頻率。除非我們學(xué)習(xí)放慢速度，察覺(jué)構(gòu)成最大威脅的漸進(jìn)過(guò)程，否則無(wú)法避免被煮青蛙的命運(yùn)。

我們要學(xué)習(xí)如何更清楚地看清目前的真實(shí)情況。人往往會(huì)在情況已經(jīng)惡化的時(shí)候，自欺欺人地佯裝每件事情都沒(méi)有問(wèn)題，最后一敗涂地。而是根除看清真實(shí)狀況的障礙，并不斷對(duì)于自己心中隱含的假設(shè)加以挑戰(zhàn)。也就是不斷加深我們對(duì)事件背后結(jié)構(gòu)的理解以及警覺(jué)。

透過(guò)學(xué)習(xí)，我們能夠做到從未能做到的事情，重新認(rèn)知這個(gè)世界及我們跟它的關(guān)系，以及擴(kuò)展創(chuàng)造未來(lái)的能量。事實(shí)上你我心底都深深地渴望這種真正的學(xué)習(xí)。如果員工本身未被充分激勵(lì)去挑戰(zhàn)成長(zhǎng)目標(biāo)，當(dāng)然不會(huì)成就組織的成長(zhǎng)。



3.學(xué)習(xí)的障礙

像個(gè)體的學(xué)生一樣，我們組織無(wú)法進(jìn)行很好的學(xué)習(xí)是因?yàn)榻M織中也存在著“學(xué)習(xí)智障”，對(duì)此，前人進(jìn)行了總結(jié)：

1.局限思考

當(dāng)一般人被問(wèn)起如何維生時(shí)，大多數(shù)人都是敘述他們天天在做的工作，而不會(huì)擴(kuò)大范圍去說(shuō)明他們企業(yè)的目標(biāo)是什么。多數(shù)人認(rèn)為自己對(duì)于整體只有很小或毫無(wú)影響能力。

2.歸罪于外

歸罪于外并發(fā)癥實(shí)際上是局限思考的副產(chǎn)品，是以片段的方式來(lái)看外在的世界。如果只專(zhuān)注在自己的職務(wù)，我們便看不見(jiàn)身行動(dòng)的影響到底怎樣延伸到職務(wù)范圍以外，當(dāng)有些行動(dòng)的影響回過(guò)頭來(lái)傷害到自己。我們還誤認(rèn)這些新問(wèn)題是由外部引起的。就像被自己的影子追著跑一樣，我們似乎永遠(yuǎn)無(wú)法甩掉它們。

所以，當(dāng)我們歸罪于外時(shí)，已將“系統(tǒng)”切割。而永遠(yuǎn)無(wú)法認(rèn)清那些存在于“內(nèi)”與“外”互動(dòng)關(guān)系中的許多問(wèn)題及其解決之道。

3.缺乏整體思考的主動(dòng)積極

主動(dòng)積極（proactive）現(xiàn)在是一種時(shí)尚。主動(dòng)積極解決問(wèn)題的意涵一般是說(shuō)，我們不應(yīng)一再拖延，而必須有所行動(dòng)，并在問(wèn)題擴(kuò)大成為危機(jī)之前，加以解決。它被視為是消極被動(dòng)的解毒劑。

4.專(zhuān)注于個(gè)別事件

某種解釋在某個(gè)片段范圍內(nèi)或許是真實(shí)的，但是它們分散了我們的注意力，使我們未能以較長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光來(lái)看事件背后變化的形態(tài)，并且未能了解產(chǎn)生這些形態(tài)的原因。專(zhuān)注在個(gè)別事件上，似乎是人類(lèi)進(jìn)化過(guò)程所養(yǎng)成的一種習(xí)性。令人憂(yōu)慮的是，今天對(duì)我們組織和社會(huì)生存的主要威脅，并非出自突發(fā)的事件，而是由緩慢、漸進(jìn)、無(wú)法察覺(jué)的過(guò)程所形成。

5. 經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的錯(cuò)覺(jué)

最強(qiáng)有力的學(xué)習(xí)出自直接的經(jīng)驗(yàn)。自幼我們透過(guò)直接嘗試錯(cuò)誤，學(xué)習(xí)吃、爬、走和溝通，采取某個(gè)行動(dòng)之后，先看看行動(dòng)的后果，再采取新的行動(dòng)。但是如果我們不再能觀察到自己行動(dòng)所產(chǎn)生的后果怎么辦？如果我們行動(dòng)的后果要隔一段時(shí)間才發(fā)生，或是發(fā)生在不直接相關(guān)的部門(mén)，我們?nèi)绾螐慕?jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)？從經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)有其時(shí)空極限，因?yàn)槿魏涡袆?dòng)在時(shí)空上都有其有效范圍，在此范圍內(nèi)我們得以評(píng)估行動(dòng)是否有效；當(dāng)我們行動(dòng)的后果超出了這個(gè)時(shí)空的范圍，就不可能直接從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)。

我們要更加有效地學(xué)習(xí)就必須去處這些學(xué)習(xí)智障，而這要從根本上改變我們的思維方式，即我們下面所說(shuō)的心智模式。



二、 心智模式：

如果你無(wú)法掌握契機(jī)和推行組織中的興革，很可能是因?yàn)樗鼈兣c我們心中隱藏的、強(qiáng)而有力的心智模式相抵觸。上萬(wàn)次的實(shí)驗(yàn)結(jié)果都顯示，問(wèn)題大部分源自人類(lèi)思考與互動(dòng)的基本習(xí)性，它超過(guò)了組織與政策特性的影響。為什么我們的老師會(huì)從原來(lái)的熱血青年變?yōu)槭�望和嘲虐的犬儒主義者? 無(wú)論是管理者、政府官員、社會(huì)工作者或其他角色，當(dāng)面對(duì)這些復(fù)雜社會(huì)系統(tǒng)中令人不滿(mǎn)的問(wèn)題，而試著有所作為時(shí)，常常因?yàn)榭床坏竭@些系統(tǒng)原理的運(yùn)作如何阻撓行動(dòng)，而感到非常氣餒。生態(tài)學(xué)家兼作家湯瑪斯（Lewis Thomas）將這種氣餒稱(chēng)為“本世紀(jì)最嚴(yán)重的無(wú)力感之一”。這很大程度上是因?yàn)槲覀兊木�(xiàn)性思維模式。如果我換個(gè)思維方式，很多問(wèn)題就會(huì)迎刃而解。這里我將介紹一下系統(tǒng)思維的基本概念和模式，并試圖用它來(lái)解釋我們碰到的問(wèn)題。



系統(tǒng)思考的第一項(xiàng)原理：結(jié)構(gòu)影響行為。即使是非常不同的人，當(dāng)他們置身于相同系統(tǒng)之中，也傾向于產(chǎn)生類(lèi)似的結(jié)果。但是當(dāng)我們使用系統(tǒng)結(jié)構(gòu)這個(gè)名詞的時(shí)候，必須了解的是，它不只是個(gè)人之外的結(jié)構(gòu)。相反的，在微妙的人類(lèi)社會(huì)系統(tǒng)中，結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是微妙的，每一分子都是整體結(jié)構(gòu)的一部分。這也就是說(shuō)，我們有力量改變置身其中的結(jié)構(gòu)，參與運(yùn)作。然而，我們多半未能認(rèn)知這樣的力量。事實(shí)上我們通常全然看不見(jiàn)這些結(jié)構(gòu)怎樣運(yùn)作，只發(fā)現(xiàn)自己不得不這么做。

結(jié)構(gòu)性的解釋之所以如此重要，是因?yàn)橹挥兴�才能觸及行為背后的原因，并進(jìn)而改進(jìn)行為變化形態(tài)。生命的系統(tǒng)有其完整性，而其整體特性也因此顯現(xiàn)在外。組織也是一樣；要了解組織中管理問(wèn)題的癥結(jié)，必須先了解產(chǎn)生這些問(wèn)題的系統(tǒng)整體。只要我仍以事件來(lái)看問(wèn)題，我還是會(huì)相信自己的問(wèn)題是由外部引起的；是他們害我的。一旦我看清了造成問(wèn)題的結(jié)構(gòu)，我開(kāi)始思索自己能夠做什么，而不是他們?cè)�做了什么�?

對(duì)于我們的問(wèn)題，我們傾向于歸罪于外，是別人所造成。然而系統(tǒng)沒(méi)有絕對(duì)的內(nèi)外之分；系統(tǒng)思考有時(shí)會(huì)將造成問(wèn)題的“外”部原因，變成系統(tǒng)的“內(nèi)”部原因來(lái)處理，這是由于解決之道，常常藏在于你跟你的“敵人”的關(guān)系之中。同樣，我們學(xué)校中的問(wèn)題也不能單純地歸咎與教師的懶惰或管理者的無(wú)能，而是一個(gè)系統(tǒng)問(wèn)題。



系統(tǒng)思考的第二項(xiàng)原理：補(bǔ)償性回饋（compensating feedback），意指善意的干預(yù)引起了系統(tǒng)的反應(yīng)，但這反應(yīng)反過(guò)來(lái)抵消干預(yù)所創(chuàng)造的利益。我們都曾有過(guò)面對(duì)補(bǔ)償性回饋的感覺(jué)：你愈用力推，系統(tǒng)反推回來(lái)的力量也愈大，于是你更辛苦地推，但愈是花更大的努力去改善事情，似乎需要愈大的努力去回應(yīng)。我們?cè)谥贫▎?wèn)題的解決方案時(shí)往往注重短期效果，而忽視了它的長(zhǎng)期危害。



系統(tǒng)思考的第三項(xiàng)原理：“滯延”（delay）�！都~約客》（The New yorker）雜志曾登載一幅卡通：有一個(gè)人坐在椅子上，推倒左邊的一個(gè)大骨牌。他告訴自己：“我終于可以松一口氣了。”然而他沒(méi)有看見(jiàn)那骨牌正要倒向另外一個(gè)骨牌，而后倒向另外一個(gè)，一個(gè)接著一個(gè)，骨牌鏈最后將繞一圈從他的右邊擊中他。這肇因于復(fù)雜的人類(lèi)社會(huì)系統(tǒng)的基本特性：“因”與“果”在時(shí)間與空間上并不是緊密相連的。但是大多數(shù)的人往往假設(shè)因果在時(shí)間與空間上是很接近的。時(shí)間滯延是指行動(dòng)與結(jié)果之間的時(shí)間差距。它會(huì)使你嚴(yán)重的矯枉過(guò)正，不是太過(guò)，就是不及，但如你看清它們，并善加運(yùn)用，也能夠產(chǎn)生正面的效果。就像我們洗澡時(shí)要調(diào)節(jié)水溫一樣，你的行為愈積極，愈是猛烈地轉(zhuǎn)動(dòng)水龍頭，要達(dá)到適當(dāng)?shù)臏囟人�花的時(shí)間愈久。這是一個(gè)具時(shí)間滯延調(diào)節(jié)環(huán)路的教訓(xùn)：未經(jīng)思考的積極行動(dòng)常產(chǎn)生相反的結(jié)果。它會(huì)產(chǎn)生不穩(wěn)定與振蕩，使你無(wú)法很快趨近目標(biāo)。我們采取的很多措施在短期能可能看不到效果，但是長(zhǎng)期往往會(huì)有影響，這需要我們耐心地等待和觀察。



系統(tǒng)思考要求我們完成以下轉(zhuǎn)變：

1.從看部分轉(zhuǎn)為看整體。

2.從把人們看作無(wú)助的反應(yīng)者，轉(zhuǎn)為把他們看作改變現(xiàn)實(shí)的主動(dòng)參與者。

3.從對(duì)現(xiàn)況只作反應(yīng)，轉(zhuǎn)為創(chuàng)造未來(lái)。



我們總是把問(wèn)題看得過(guò)分簡(jiǎn)單，并對(duì)問(wèn)題進(jìn)行單向的直線(xiàn)式的歸因，但問(wèn)題往往是系統(tǒng)問(wèn)題，尤其是在動(dòng)態(tài)系統(tǒng)（dynamic system）中，這樣的歸因是不正確的。當(dāng)相同的行動(dòng)在短期和長(zhǎng)期有相當(dāng)不同的結(jié)果，其中必定牽涉了動(dòng)態(tài)性復(fù)雜。如果同樣的行動(dòng)，在自己這一部分所引起的效應(yīng)，與系統(tǒng)中另一部分所形成的結(jié)果相差懸殊，也必定是因?yàn)榫哂袆?dòng)態(tài)性復(fù)雜的關(guān)系。當(dāng)理所當(dāng)然的對(duì)策產(chǎn)生不合理的后果，你的系統(tǒng)必定具有動(dòng)態(tài)性復(fù)雜。我們的問(wèn)題在于我們過(guò)分關(guān)注細(xì)節(jié)而忽視了問(wèn)題背后的結(jié)構(gòu)。如果我們關(guān)注的只是細(xì)節(jié)性復(fù)雜，研究其中數(shù)以千計(jì)的變數(shù)和復(fù)雜細(xì)節(jié)，實(shí)際上只會(huì)分散我們的注意力，而看不見(jiàn)那些主要的互動(dòng)關(guān)系及其變化形態(tài)。

另外一個(gè)被系統(tǒng)的回饋觀點(diǎn)推翻的觀念，是自我中心主義，換句話(huà)說(shuō)，把自己看作活動(dòng)的中心。系統(tǒng)觀點(diǎn)卻指出，人所扮演的任何角色都是回饋環(huán)路的一部分，而非獨(dú)立存在于回饋環(huán)路之外。這代表了一種根本觀念的重大轉(zhuǎn)換。它讓我們看清自己如何不斷地影響周遭環(huán)境，同時(shí)受到周遭環(huán)境的影響。近代生態(tài)學(xué)家也強(qiáng)烈地主張一種新觀念，那便是把自己看作自然的一部分，不能與自然分割。系統(tǒng)的回饋觀點(diǎn)建議大家，應(yīng)共同分擔(dān)系統(tǒng)所產(chǎn)生的問(wèn)題。雖然未必每個(gè)有關(guān)的人都擁有相等的力量去改變系統(tǒng)，但顯而易見(jiàn)的，尋找代罪羔羊絕不是解決問(wèn)題的方法。

在轉(zhuǎn)變了觀念之后我們還需要學(xué)習(xí)一些基本的系統(tǒng)基模來(lái)解釋我們遇到的問(wèn)題。系統(tǒng)基模揭示了在管理復(fù)雜現(xiàn)象背后的單純之美，當(dāng)我們學(xué)會(huì)辨識(shí)更多的基模，在面對(duì)困難的挑戰(zhàn)時(shí)，就可看出更多隱藏的杠桿解，并能更有系統(tǒng)地將其說(shuō)明給別人了解。



基模一：“成長(zhǎng)上限”（Limits To Growth）

定義:增強(qiáng)環(huán)路導(dǎo)致成長(zhǎng)。成長(zhǎng)總會(huì)碰到各種限制與瓶頸，然而大多數(shù)的成長(zhǎng)之所以停止，卻不是因?yàn)檫_(dá)到了真正的極限。這是由于，增強(qiáng)環(huán)路固然產(chǎn)生快速的成長(zhǎng)，卻常在不知不覺(jué)中，觸動(dòng)一個(gè)抑制成長(zhǎng)的調(diào)節(jié)環(huán)路開(kāi)始運(yùn)作，而使成長(zhǎng)減緩、停頓，甚或下滑。

管理方針: 此時(shí)不要嘗試去推動(dòng)成長(zhǎng)，而要除掉限制成長(zhǎng)的因素。在這種情況中，杠桿解都在調(diào)節(jié)環(huán)路，而不是增強(qiáng)環(huán)路。（回饋環(huán)路（或“動(dòng)環(huán)”）有兩種不同的類(lèi)型：“不斷增強(qiáng)的回饋”（reinforcing feedback）與“反復(fù)調(diào)節(jié)的回饋”（balancing feedback）。）因此要改變系統(tǒng)的行為，你必須辨認(rèn)和改變限制因素。這可能需要采取未曾考慮過(guò)的行動(dòng)、從未注意到的選擇；然而此一成長(zhǎng)可能被一個(gè)暗藏的因素所制，它可能是一個(gè)隱含的目標(biāo)、規(guī)范，或資源的有限性。



基模二：“舍本逐末”（Shifting the Burden）

定義:潛在的問(wèn)題常在癥狀明顯出現(xiàn)后才會(huì)引起注意。但這正是難處，因?yàn)閱?wèn)題的根源常是隱晦不明�；蛘呒词拱l(fā)現(xiàn)了，大家也因?yàn)樾枰�付出極高的代價(jià)去克服，而避重就輕，采用一些善意的、簡(jiǎn)便的、立即見(jiàn)效的解決辦法。不幸較為容易的“解”經(jīng)常只能改善癥狀，并不能改變潛在的問(wèn)題。更有甚者，潛在的問(wèn)題不但未曾解決，反而更為惡化，但因?yàn)榘Y狀已經(jīng)暫時(shí)消除了，問(wèn)題便不再引人注意，使系統(tǒng)因而喪失解決潛在問(wèn)題的能力�！�

管理方針:因此我們要非常小心，不要落入只解除癥狀的陷阱。否則，個(gè)人或組織在短期間或許可以獲得效益，但長(zhǎng)期而言，當(dāng)問(wèn)題再度浮現(xiàn)時(shí)，癥狀會(huì)更嚴(yán)重，面臨的壓力將更大。而屆時(shí)，解決根本問(wèn)題的能力早已萎縮。

舍本逐末最嚴(yán)重的后果是“目標(biāo)腐蝕”。只要目標(biāo)與現(xiàn)況有差距，就會(huì)產(chǎn)生下列兩種壓力：改善現(xiàn)況或降低目標(biāo)。事實(shí)上，因?yàn)槲覀兛偰苷业揭恍┖锨楹侠淼慕杩�，因此極易染上降低目標(biāo)的“癮”。我們之所以會(huì)選擇癥狀解，是因?yàn)樗�總能以某種方式奏效。譬如，喝酒能暫時(shí)消除一些工作過(guò)量的壓力。（癥狀解如果不能減輕問(wèn)題的癥狀，大家就不會(huì)選擇它。）

事實(shí)上，所有事情背后幾乎都有舍本逐末的結(jié)構(gòu)：都因選擇癥狀解而使根本解能力逐漸萎縮，相對(duì)的對(duì)癥狀解的依賴(lài)提高。組織和整個(gè)社會(huì)也跟人一樣，會(huì)逐漸耽溺于許多癥狀解的“癮”。惡化的過(guò)程愈長(zhǎng)，愈不引人注意；大家等待治本原因出現(xiàn)的時(shí)間愈長(zhǎng)，往后要扭轉(zhuǎn)情況就愈難。當(dāng)治本的反應(yīng)漸弱，治標(biāo)的反應(yīng)就變成愈來(lái)愈強(qiáng).

舍本逐末”結(jié)構(gòu)通常有三個(gè)線(xiàn)索可循：第一，有個(gè)長(zhǎng)期逐漸惡化的問(wèn)題，雖然偶爾它似乎暫時(shí)好轉(zhuǎn)；第二，系統(tǒng)整體的“健康”漸漸惡化；第三，無(wú)助感與日俱增。

這樣的例子在教育系統(tǒng)中也是經(jīng)常遇到的.比如上課時(shí)學(xué)生紀(jì)律很差,教師往往采用嚴(yán)厲的手段去制止。這是個(gè)短期內(nèi)十分有效的方法，但是從長(zhǎng)期看他忽視了學(xué)生的自主性，增加了學(xué)生的反抗性。由于增強(qiáng)學(xué)生自主意識(shí)和自我管理能力這一根本解是很難做到并且效果要較長(zhǎng)時(shí)間以后才能顯現(xiàn)，所以教師很容易地傾向與癥狀解。這樣一來(lái)，學(xué)生的自主性和自我管理能力就逐漸萎縮，而教師的工作也陷入了無(wú)休止的被激怒和指責(zé)的回饋環(huán)路中。

另外一個(gè)例子可以從學(xué)校管理中找到。學(xué)校安排的制度由于教師缺乏積極性而無(wú)法實(shí)施，這使得管理者必須通過(guò)安排每一項(xiàng)具體事物來(lái)維持工作的正常進(jìn)行。但是管理者這種家長(zhǎng)式的管理從長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)一步降低了教師的自主意識(shí)和自己監(jiān)督和管理自己的工作的能力。這反過(guò)來(lái)印證了管理者心中關(guān)于教師是消極懶惰的印象，從而更加依賴(lài)于對(duì)每件事情都進(jìn)行具體安排的癥狀解。而所謂民主的標(biāo)準(zhǔn)也逐漸變得不在重要，目標(biāo)遭到侵蝕。

如何尋找杠桿解:想要扭轉(zhuǎn)舍本逐末的情勢(shì)，需要增強(qiáng)治本的反應(yīng)與減弱治標(biāo)的反應(yīng)。組織的特性常顯示在如何處理舍本逐末情勢(shì)的能力上。增強(qiáng)治本的反應(yīng)總是需要一個(gè)長(zhǎng)期與共有的“愿景”。組織如果不能建立長(zhǎng)期不斷創(chuàng)新的愿景，那么暫時(shí)解決短期問(wèn)題的策略將取得主控地位。有時(shí)采用癥狀解有其必要性，但必須認(rèn)清那只是為了延緩?fù)纯喟Y狀的權(quán)宜之計(jì)，此時(shí)最容易忽略的是，一旦壓力好緩，就停止尋找根本的努力。

實(shí)習(xí)月總結(jié)2（2）



一、 價(jià)值觀：我們?yōu)槭裁炊�工作�?

現(xiàn)在的工作關(guān)已經(jīng)由美國(guó)著名民意測(cè)驗(yàn)專(zhuān)家楊克洛維琪（Daniel Yankelovich）所稱(chēng)的“工具性”工作觀（工作為達(dá)到目的之手段），轉(zhuǎn)變?yōu)檩^“精神面”的工作觀（尋求工作的“內(nèi)在價(jià)值”）。工業(yè)時(shí)代之初，人們1星期工作6天，才能賺得足夠的金錢(qián)，以取得食物與棲身之所。今天，我們大多數(shù)人在星期二下午就達(dá)成同樣的目標(biāo)。傳統(tǒng)階層式的組織設(shè)計(jì)，并沒(méi)有提供員工自尊與自我實(shí)現(xiàn)這類(lèi)較高層次的需求。而現(xiàn)代組織必須開(kāi)始關(guān)照所有員工這些需要，否則管理效果不彰的現(xiàn)象仍會(huì)繼續(xù)下去。由于國(guó)家投入的有限和學(xué)校的性質(zhì)使得學(xué)校不能使學(xué)校像企業(yè)一樣去贏利，我們教師的收入變得十分有限。但是我們是為金錢(qián)而工作么？金錢(qián)是我們的最終目標(biāo)么？如果答案是肯定的，那么問(wèn)題永遠(yuǎn)無(wú)法解決。但是可怕的現(xiàn)實(shí)似乎告訴我，教師們并沒(méi)有發(fā)現(xiàn)他們的終極目標(biāo)，因而收入成為工作的唯一或者是最重要的理由。

當(dāng)我們無(wú)奈地談?wù)搩r(jià)值觀之難以改變，我們現(xiàn)在也知道了這是問(wèn)題的根本解。我們需要去發(fā)現(xiàn)教師們的真正的精神需求。我們可以問(wèn)自己：“如果我真的得到這個(gè)，它將帶給我什么？”許多人發(fā)現(xiàn)，對(duì)這個(gè)問(wèn)題的回答，揭開(kāi)了在目標(biāo)背后更深的渴望。事實(shí)上，目標(biāo)是為了達(dá)成一項(xiàng)更重要結(jié)果的、必要的中間步驟。我們有太多的理由需要錢(qián)了，還有社會(huì)地位，但是我們的條件又十分有限，因此我的建議是管理者可以繞過(guò)金錢(qián)對(duì)精神需求進(jìn)行各種激勵(lì)。（具體的有歸屬感、成長(zhǎng)感和成就感，我在上個(gè)月的總結(jié)中討論過(guò)了。）

這種工作觀的轉(zhuǎn)變直接要求個(gè)人與組織之間的關(guān)系餓轉(zhuǎn)變。把人員的發(fā)展看作達(dá)成組織目的的手段，會(huì)貶低了個(gè)人與組織之間關(guān)系的價(jià)值。個(gè)人不但要努力工作達(dá)成組織的愿景，組織同時(shí)也是達(dá)成個(gè)人愿景的平臺(tái)和依靠。這種盟約關(guān)系建立在對(duì)價(jià)值、目標(biāo)、重大議題，以及管理過(guò)程的共同的誓愿上面。盟約關(guān)系應(yīng)是和諧、優(yōu)美與均衡的.



二、 組織愿景

如果有任何一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)的理念，幾千年來(lái)一直能在組織中鼓舞人心，那就是擁有一種能夠凝聚、并堅(jiān)持實(shí)現(xiàn)共同的愿景的能力。在我剛來(lái)這里實(shí)習(xí)的時(shí)候我就問(wèn)我們學(xué)校的辦學(xué)理念是什么，我其實(shí)是想知道，在教師和管理者們心中對(duì)將來(lái)把我們學(xué)校辦成一個(gè)什么樣的學(xué)校存在的愿景。口號(hào)不是愿景，它必須是教師心中對(duì)學(xué)校未來(lái)的真實(shí)的設(shè)想。在有組織中，“愿景”是一種內(nèi)心真正最關(guān)心的事。同時(shí)因?yàn)槿藗冋嬲�根在乎，自然�?huì)給與承諾；又因是在做真正想做的事情，因此精神奕奕，并充滿(mǎn)熱忱。于是當(dāng)面對(duì)挫折的時(shí)候，他們會(huì)堅(jiān)忍不拔，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為那是自己份內(nèi)該做的事，覺(jué)得很值得做，意愿很強(qiáng)大，效率也自然提高。

愿景的作用在于當(dāng)我們將“愿景”（vision，愿望的景象）與一個(gè)清楚的“現(xiàn)況景象”（相對(duì)于“愿景”的目前實(shí)況景象）同時(shí)在腦海中并列時(shí)，心中便產(chǎn)生一種“創(chuàng)造性張力”（creative tension），一種想要把二者合而為一的力量。然而大部分的人對(duì)它有所誤解。例如“張力’一詞本身含有焦慮或壓力的意味；但是創(chuàng)造性張力是在我們認(rèn)清一個(gè)愿景與現(xiàn)況之間有差異之時(shí)，產(chǎn)生的那股正面的力量。由于創(chuàng)造性張力常常夾雜著焦慮、悲哀、氣餒、絕望或擔(dān)憂(yōu)等感覺(jué)；以致人們易于將創(chuàng)造性張力與這些情緒混淆，甚至以為創(chuàng)造的過(guò)程就是處于焦慮狀態(tài)。因此很重要的是，了解因創(chuàng)造性張力而產(chǎn)生的負(fù)面情緒，并不是創(chuàng)造性張力本身，而是所謂的“情緒張力”（emotional tension）。比如說(shuō)：如果不努力工作就會(huì)扣獎(jiǎng)金，就要下崗，這種方式所產(chǎn)生的就是情緒張力而非創(chuàng)造性張力。

如果我們沒(méi)有激發(fā)組織的遠(yuǎn)景，那么制度和活動(dòng)就很難取得應(yīng)有的效果。有些組織企圖設(shè)計(jì)一些強(qiáng)迫性的個(gè)人成長(zhǎng)訓(xùn)練課程。不論是多么的善意，這樣的課程必定會(huì)妨礙組織中自我超越的發(fā)展，因?yàn)檫@會(huì)和自我的選擇相沖突。至于核心的領(lǐng)導(dǎo)策略則很簡(jiǎn)單：以身作則。自己先誓愿自我超越。顯然以文字或言辭宣揚(yáng)自我超越的理念與方法，多少會(huì)開(kāi)啟人們的心靈，但行動(dòng)永遠(yuǎn)比言談的效果來(lái)得大。鼓勵(lì)別人追求“自我超越”最大的力量，便是你自己先認(rèn)真地追求自我超越。

我們學(xué)校的教師都風(fēng)華正茂，都受過(guò)正規(guī)的師范教育，有扎實(shí)的基本功，我們的管理層也思想開(kāi)發(fā)愿意變革，而國(guó)家對(duì)教育也更加重視，以后會(huì)投入更多。所以我相信我們是有條件去實(shí)現(xiàn)心中的愿景。正如狄更斯所指出，不論我們多么盲目，和懷有多深的偏見(jiàn)，只要我們有勇氣選擇，我們就有徹底改變自己的力量。









徐曉雷

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XX.4.25