企業(yè)改制考察報告

武漢一冶建安公司于九月二十四日至九月二十八日組織了一次關(guān)于國企改制的考察活動，考察的單位是山東建工集團、北京城建集團三公司�？疾煨〗M成員由一冶建安公司董事長龍惠均、工會主席張俠明以及企業(yè)策劃部、人力資源部、黨委工作部和部分經(jīng)濟實體的主要負責人組成，并邀請了一冶建設(shè)公司勞人部的熊婉君副部長、呂桂云科長一同前往。通過實地考察，我們認為這兩家企業(yè)有一個共同點：一、經(jīng)營層和員工對國企的改制達到了共識；二、產(chǎn)權(quán)清晰，責權(quán)明確；三、建立健全了激勵機制和約束機制；四、建立了規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)；五、建立了和諧的外部環(huán)境；六、掌握了一批具有競爭實力的勞務(wù)分承包方。下面談?wù)勆綎|建工集團的基本情況和改制的具體作法：
山東省建設(shè)建工（集團）有限責任公司現(xiàn)有員工2500人，具有施工總承包一級資質(zhì)。該公司前身山東省建筑工程公司一九七九年組建成立，當時企業(yè)總資產(chǎn)不足千萬元，年在建施工面積僅9.5萬平方米，完成施工產(chǎn)值僅548萬元。至一九九O年，在計劃經(jīng)濟體制下的十二年間發(fā)展緩慢，在建施工面積僅16.66萬平方米，完成施工產(chǎn)值2658萬元。而從一九九一至二OOO年，在市場經(jīng)濟體制下發(fā)展的十年間，特別是建立現(xiàn)代企業(yè)制度進行股份制改造后的七年中，企業(yè)進入了高速發(fā)展期，使企業(yè)成為具有國家一級建筑資質(zhì)，并集建筑科研、設(shè)計，建筑施工，路橋、鋼結(jié)構(gòu)、預(yù)應(yīng)力施工、裝飾裝潢、房地產(chǎn)開發(fā)、建材經(jīng)營和國際貿(mào)易等為一體的大型企業(yè)集團。至2001底企業(yè)總資產(chǎn)達13億元，企業(yè)凈資產(chǎn)1.08億元，固定資產(chǎn)1.03億元。在建施工面積達150多萬平方米，完成企業(yè)總產(chǎn)值15億元，目前在施面積已超過200萬平方米，企業(yè)資產(chǎn)15億元，凈資產(chǎn)1.5億元，預(yù)計年底施工產(chǎn)值將突破15億元，企業(yè)總產(chǎn)值突破20億元。利稅將達到1.5億元以上。山東建工大力實施外部市場發(fā)展戰(zhàn)略，目前工程項目已遍及省內(nèi)所有地市，并在北京、上海等大城市設(shè)立了辦事處，在美國、澳大利亞、俄羅斯也設(shè)立了分支機構(gòu)。這些年來集團工程質(zhì)量創(chuàng)“魯班獎”工程3項、國家建筑工程裝飾金獎一項，山東“泰山杯”工程11項、濟南市“雙十佳”工程27項。因此，企業(yè)被授予“山東省富民興魯勞動獎狀”，被評為“山東省建設(shè)系統(tǒng)先進企業(yè)”、“全國企業(yè)形象最佳單位”和“全國先進建筑施工企業(yè)”。被國家信息中心列入全國建筑百強企業(yè)，被評為“中國建設(shè)系統(tǒng)AAA企業(yè)”；被中國質(zhì)量協(xié)會評為“中國質(zhì)量服務(wù)信譽AAA企業(yè)”和“全國質(zhì)量效益型先進企業(yè)”。集團公司取得如此驕人的成績，究其原因，主要是抓住了四次企業(yè)改革機遇，審時度勢地轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，進行股份制改造，不斷地調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)，實施企業(yè)戰(zhàn)略管理，充分發(fā)揮治理結(jié)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)作用，推行項目法施工以來，集團公司進行了四次重大改革，具體做法是：
一、抓住第一次改革機遇，實行“項目法”施工，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)換和施工管理體制的徹底改革，為企業(yè)發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。
山東建工由于受計劃經(jīng)濟的影響，至1990年企業(yè)已陷入難以為繼的虧損邊緣，在這種情況下，企業(yè)為求生存、求發(fā)展，在沒有任何上級部門指示和安排情況下，打破了傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營模式，自覺在省內(nèi)率先推行“項目法”施工改革，并且一舉獲得成功。從一九九一年開始企業(yè)發(fā)展一年一個新臺階，一年向前邁出一大步，不僅扭轉(zhuǎn)了企業(yè)陷入虧損邊緣的被動局面，而且經(jīng)濟效益逐年較大幅度的增長。例如：施工產(chǎn)值1990年僅完成2600多萬元，到2001年已達到12億元，增長了462倍；實現(xiàn)利潤1990年虧損84萬元，到2001年實現(xiàn)利潤6255萬元；竣工工程質(zhì)量1990年優(yōu)良品率為25%，2001年提高到81.88%，近三年已連續(xù)保持在80%左右，職工人均收入1990年僅有2400元，2001年已達20169元，提高8.4倍。
“項目法”施工構(gòu)筑了施工管理層和勞務(wù)層兩層分離的企業(yè)改革與發(fā)展的基本框架，施工管理層最初組建為直屬項目經(jīng)理部，后擴建為項目公司，現(xiàn)改制為具有法人地位的子公司，由子公司直接管理按單位工程設(shè)置的項目經(jīng)理部。勞務(wù)層組建勞務(wù)總公司，下設(shè)主體、裝修、安裝等專業(yè)公司，從而實現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營機制的徹底轉(zhuǎn)換。同時加強配套改革，建立了企業(yè)技術(shù)、質(zhì)量、安全、文明施工、財務(wù)、勞資、材料、設(shè)備、經(jīng)營和預(yù)決算的十大業(yè)務(wù)系統(tǒng)并組建勞務(wù)及人才、材料供應(yīng)、設(shè)備租賃、資金和生活服務(wù)等五大模擬市場。并進行了用工、人事和分配制度等三項制度改革，按月度對二級單位進行跟蹤考核，建立健全了企業(yè)監(jiān)督檢查、審計考核體系，確保了企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，為后來建立現(xiàn)代企業(yè)制度奠定了堅實的基礎(chǔ)。
二、抓住第二次改革機遇，在實行集團化經(jīng)營的同時建立現(xiàn)代企業(yè)制度。
一九九四年山東建工集團根據(jù)企業(yè)發(fā)展狀況，決定實施集團化經(jīng)營戰(zhàn)略，企業(yè)改革定位在走規(guī)模經(jīng)營膨脹發(fā)展的路子。以原山東省建筑工程公司為核心企業(yè)，組建成立了山東省建設(shè)建工集團總公司。緊密層企業(yè)13家，半緊密層企業(yè)15家，松散層企業(yè)17家，為公司的發(fā)展帶來新的生機和活力。由于改革成功，當年被濟南市政府列入了三十家建立現(xiàn)代企業(yè)制度的試點單位，在下半年改制成為山東省建設(shè)建工（集團）有限責任公司。
現(xiàn)代企業(yè)制度作為一種微觀經(jīng)濟，涉及到企業(yè)內(nèi)外部機制的各方面，主要是建立和完善以下幾個方面的制度。
1、建立健全企業(yè)法人財產(chǎn)制度。山東建工集團按照國家的規(guī)定，對企業(yè)資產(chǎn)、債權(quán)債務(wù)由國資局和會計師事務(wù)所進行了資產(chǎn)評估、產(chǎn)權(quán)界定，核實企業(yè)法人財產(chǎn)占有量，進行國有資產(chǎn)登記，確定企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)。使企業(yè)資產(chǎn)、企業(yè)資本金的股權(quán)結(jié)構(gòu)均做到了產(chǎn)權(quán)清晰。
2、建立健全法人治理結(jié)構(gòu)。山東建工集團在建立有限責任的改制過程中，始終把建立新型的領(lǐng)導(dǎo)體制放在重要地位。依法建立和完善了股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的領(lǐng)導(dǎo)管理體制。使權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、審計機構(gòu)和執(zhí)行層既相互分離，又相互制衡，并做到責權(quán)明確，各司其職，依法依規(guī)行使職權(quán)。
3、建立健全企業(yè)財務(wù)會計制度。山東建工集團按照有關(guān)規(guī)定，建立健全了企業(yè)財務(wù)會計制度，主要是成本預(yù)測、計劃、核算，企業(yè)資金管理（包括資金使用、回收、清欠）等制度，進一步完善了企業(yè)財務(wù)管理，確保了企業(yè)效益的穩(wěn)步增長。
從1994年完成改制，至2001年的七年中，山東建工集團取得了令人滿意的成果。施工產(chǎn)值累計完成41億元，實現(xiàn)利潤2.1億元，
這兩項指標的完成是改制前十年完成總和的近20倍。山東建工集團發(fā)展如此之快，就是得益于項目法施工和企業(yè)股份制改造。
三、抓住第三次改革機遇，進行企業(yè)內(nèi)部股份制改造，建立母子公司投資主體。
山東建工集團在改制的基礎(chǔ)上，又進一步解放思想、轉(zhuǎn)變觀念，決定對企業(yè)內(nèi)部二級非法人的經(jīng)營單位進行股份制改造，建立具有獨立法人資格的有限公司。到1999年底，山東建工集團完成了對十一個土建子公司和十二個專業(yè)子公司的股份制改造，從總公司到子公司都建立現(xiàn)代企業(yè)制度。具體做法是：
1、合理設(shè)立企業(yè)資本金和確定股權(quán)比例。
山東建工集團對二級非法人經(jīng)營單進行了改制，其企業(yè)資本金和股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)置，在當時主要考慮以下因素：一是《公司法》的規(guī)定標準，集團總公司的投資比例不超過凈資產(chǎn)的50%；二是改制子公司職工投資入股的承受能力；三是總公司和子公司的經(jīng)濟效益；四是必須確�？偣�司的控股地位�？偣�司控股60～70%，改制子公司職工參股30～40%�，F(xiàn)在由于改制后子公司規(guī)模發(fā)展較好，對年度完成產(chǎn)值過億元、產(chǎn)值利潤率達到5%以上的單位，其股權(quán)結(jié)構(gòu)可調(diào)整為總公司40%，職工參股60%。企業(yè)資本金由過去的300萬元擴大到700萬元�？偣�司這樣做更加有利于調(diào)動子公司的積極性，承攬的任務(wù)更多、完成產(chǎn)值更多、實現(xiàn)利潤更多，使國家、企業(yè)、個人都得到的更多，達到了三者利益關(guān)系的統(tǒng)一，為企業(yè)做大做強奠定了基礎(chǔ)。例如山東建工集團一公司，在建施工面積近50萬平方米，年完成產(chǎn)值3億元，實現(xiàn)利潤1200萬元。（每完成產(chǎn)值1000萬元項目經(jīng)理提取工資8000元，每完成50萬元利潤獎勵12000元，另加掛鉤獎罰）實踐證明，只有改革才是企業(yè)發(fā)展的真正動力，才是硬道理。
2、合理確定職工個人出資比例。
山東建工集團規(guī)定改制子公司職工個人出資比例主要依據(jù)《山東省建筑企業(yè)深化改革意見》規(guī)定的“管理技術(shù)骨干多持股，主要經(jīng)營者持大股”的要求設(shè)置的。經(jīng)營者出資企業(yè)資本金的10%—20%，副職出資5%—10%；業(yè)務(wù)技術(shù)骨干出資3%—5%；一般人員原則不認購。從募股的整體情況看，經(jīng)營者全部出資10%以上，最少出資50萬元，最多出資100萬元。實踐證明，經(jīng)營者出資越多，壓力越大，動力也就越大，企業(yè)的發(fā)展也就越能形成良性循環(huán)。應(yīng)該說這一次改革對企業(yè)的發(fā)展是至關(guān)重要的，職工參股實際上是要大家從腰包里實實在在的拿出錢來投入到企業(yè)的經(jīng)營中去。我們認為山東建工如果沒有前兩次改革的成功和積累，更重要的是如果沒有通過前兩次改革使企業(yè)長足發(fā)展而重新凝聚起職工對企業(yè)的向心力，這次改革要想取得成功是不可想象的。山東建工的改革是漸進式的，符合山東建工集團實際情況的，所以取得了成功。高投資、高風險最后取得的也是高回報。
3、建立健全規(guī)范的子公司法人治理結(jié)構(gòu)。
⑴設(shè)股東會。由全體出資者組成，是公司的最高權(quán)力機構(gòu)，股東按照《公司法》和公司章程行使職權(quán)。
⑵設(shè)董事會。根據(jù)《公司法》規(guī)定，由子公司股東選舉產(chǎn)生，董事會選舉董事長為公司法定代表人，依法行使職權(quán)。子公司董事長和總經(jīng)理分設(shè)，以明確決策層和執(zhí)行層的職責，山東建工集團所有改制的子公司，均按照項目管理的要求仍作為項目管理層形成工程項目管理公司，都不帶施工隊伍，逐步實現(xiàn)與國際項目管理接軌。
⑶設(shè)監(jiān)事會。由子公司的股東會選舉產(chǎn)生，監(jiān)事會選舉監(jiān)事會主席，依法行使職權(quán)。
4、改制子公司的領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)。
山東建工集團已經(jīng)改制的子公司的領(lǐng)導(dǎo)班子，由董事長兼黨支部書記、總經(jīng)理、總工程師、主任會計師和副總經(jīng)理組成，也可兼職或交叉任職。按照項目法施工的要求，對管理人員實行動態(tài)管理。為保持領(lǐng)導(dǎo)班子的相對穩(wěn)定性和維護出資人的利益，原則上三年以內(nèi)主要領(lǐng)導(dǎo)不異動。
5、改制子公司的機構(gòu)設(shè)置及定員定編。
改制子公司的管理機構(gòu)設(shè)置四部一室，即財務(wù)部、經(jīng)營管理部、技術(shù)質(zhì)量部、料具供應(yīng)部和綜合辦公室。各部室制定規(guī)范的職責范圍，各職能管理人員制訂嚴格的崗位責任制。子公司的定員人數(shù)必須堅持精干高效、一人多職、一專多能的原則，其定員人數(shù)視各子公司的施工規(guī)模而定。各子公司所屬項目經(jīng)理部設(shè)置和定員，視所承建的工程規(guī)模而定，實行動態(tài)管理。
6、總公司和改制子公司實行分權(quán)管理。
⑴總公司職權(quán)：
①負責組織承攬工程任務(wù)并組織投標，對中標的高大工程項目組織內(nèi)部招標分配；
②負責簽訂工程總承包合同并負責合同管理；
③對重大投資項目行使決策權(quán)；
④對重大資產(chǎn)處置行使決策權(quán)；
⑤對子公司的引資、合作行使決策權(quán)；
⑥對子公司的經(jīng)營管理行使監(jiān)控權(quán)；
⑦對中層以上領(lǐng)導(dǎo)干部行使聘免和管理權(quán)。
⑵子公司職權(quán)：
①自行承攬任務(wù)和參與內(nèi)外部投標權(quán)；
②完成年度責任目標；
③限額投資決策權(quán)；
④限額資金使用權(quán)；
⑤對本單位管理干部行使聘免和獎懲權(quán)；
⑥行使內(nèi)部分配權(quán)；
⑦拒絕不合理攤派權(quán)。
四、抓住第四次改革機遇，進行企業(yè)制度創(chuàng)新，實施國退民進改造。
山東建工集團在企業(yè)制度上進行再創(chuàng)新，實施國退民進企業(yè)改造。具體作法是：
調(diào)整國有股權(quán)結(jié)構(gòu)，進一步理順國有股與企業(yè)的關(guān)系。主要是將48%的國有股，變現(xiàn)退出28.88%，國有股權(quán)實際參股19.12%。國有股所得的紅利，主要用于對企業(yè)經(jīng)營者的獎勵。
他們把國有股變現(xiàn)退出的股份，全部轉(zhuǎn)讓給企業(yè)經(jīng)營者、經(jīng)營者群體和技術(shù)業(yè)務(wù)骨干。調(diào)整后的股權(quán)結(jié)構(gòu)是，經(jīng)營者持股120萬元，經(jīng)營者群體每人持股48～96萬元。中層領(lǐng)導(dǎo)每人持股8～24萬元。從而加大了企業(yè)骨干的經(jīng)營風險，也進一步規(guī)范完善了企業(yè)激勵機制和約束機制。
五、進行企業(yè)戰(zhàn)略性調(diào)整，實施企業(yè)戰(zhàn)略管理。
山東建工集團以入世為契機，以適應(yīng)國內(nèi)外兩個市場為前提，以企業(yè)戰(zhàn)略性調(diào)整為主線，以實施企業(yè)戰(zhàn)略管理為宗旨，結(jié)合企業(yè)實際，不失時機的進行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、管理體制、經(jīng)營機制和戰(zhàn)略目標的改革調(diào)整，最大限度地提高企業(yè)的核心競爭力，進一步把企業(yè)做大做強，使企業(yè)繼續(xù)保持在省市行業(yè)內(nèi)部的領(lǐng)先地位。
1、切實搞好企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整：
一是企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，堅持企業(yè)管理制度創(chuàng)新原則，建立適應(yīng)市場環(huán)境的管理機制，突出管理機構(gòu)精干高效，減少管理層次，減少扯皮，明確崗位責任目標，解決多頭管理的問題。從總公司到子公司甩掉傳統(tǒng)的直線職能式管理模式，實行扁平化的矩陣式管理模式，突出業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理。集團總公司機關(guān)共77人，設(shè)五部一室即：市場經(jīng)營管理部、企業(yè)戰(zhàn)略管理部、工程項目管理部、財務(wù)融資管理部、質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督管理部辦公室等部室制管理，保留黨群系統(tǒng)。實行部室制改革，不單純是為了精簡幾個機構(gòu)、裁減幾個冗員，而是突出精干高效、做到減機構(gòu)，不減職能，不削弱職能，減人不減工作效率、不減崗位責任。做到人人有事做，人人能做事，事事有人做，責任有人負。
二是生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，就是在堅持制度創(chuàng)新，機制創(chuàng)新的前提下，進一步規(guī)范改制子公司運作，突出解決機制不活、發(fā)展不均衡的問題，對發(fā)展緩慢、施工任務(wù)少、產(chǎn)值效益差、無大發(fā)展前途的子公司，實行內(nèi)部兼并、重組方式調(diào)整。扶持發(fā)展快的骨干子公司，切實建立優(yōu)勝劣汰機制，提高總公司經(jīng)營管理的集中度。
三是勞務(wù)分承包的調(diào)整，在過去眾多的勞務(wù)承包單位中，經(jīng)過嚴格的考核篩選確定了69家具有一定實力的勞務(wù)承包單位。每年對勞務(wù)承包單位進行考評，淘汰后5名，同時引進5家新的勞務(wù)承包單位，通過優(yōu)勝劣汰保證勞務(wù)承包單位的素質(zhì)。
2、切實搞好企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整:
山東建工集團產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的目標是：建立公有制為主體，多種經(jīng)濟所有制共同發(fā)展的新體制。以創(chuàng)立“山東建工股份有限公司”為主體，實現(xiàn)投資多元化，以帶動總公司多元經(jīng)濟的發(fā)展，形成主業(yè)三分之二、附營三分之一，多業(yè)并舉，配套能力強的大型企業(yè)集團。
一是他們允許并鼓勵有能力、有實力、業(yè)績突出的個人可以組建內(nèi)部個人控股子公司，也可以買斷小型子公司的經(jīng)營權(quán)，實行公有民營。山東建工集團的第十一有限公司、培訓(xùn)有限公司和試驗中心就是這種經(jīng)營模式的子公司。
二是以山東省建設(shè)建工（集團）有限責任公司為主發(fā)起人，聯(lián)合山東省建筑工程設(shè)計研究院、山東省建筑工程學(xué)院和山東省巖土勘查總公司等八家產(chǎn)學(xué)研的院企單位，共同發(fā)起創(chuàng)立了“山東建工股份有限公司”，實行獨立核算、獨立經(jīng)營，自行運作上市。該公司已進入上市輔導(dǎo)期。
三是加快山東省建工工業(yè)園建設(shè)，使之成為上市公司的新型主導(dǎo)產(chǎn)品的生產(chǎn)基地。投資二千萬人民幣引進了速成墻生產(chǎn)線，7月份已經(jīng)安裝完畢并試車投產(chǎn)，成為股份有限公司的拳頭產(chǎn)品。增加工業(yè)園中高科技園建設(shè)投入，提高工業(yè)園區(qū)招商引資力度，今年已引進五項高科技產(chǎn)品。
四是擴大房地產(chǎn)開發(fā)公司、路橋公司、預(yù)拌砼公司的經(jīng)營規(guī)模，使這些專業(yè)公司成為山東建工集團的多元化經(jīng)營亮點和經(jīng)濟效益的增長群。
3、實施企業(yè)五大創(chuàng)新，全面提高企業(yè)市場競爭能力。
一是企業(yè)制度創(chuàng)新。兩級公司建立了經(jīng)營者決策失誤、造成損失責任追究制度，以提高經(jīng)營決策者在進行重大事項決策時科學(xué)性，最大限度的減少失誤。
二是企業(yè)管理創(chuàng)新。關(guān)鍵是搞好項目管理，加強項目經(jīng)理部的建設(shè)。。其次是強化企業(yè)基礎(chǔ)管理，明確職能劃分，突出崗位責任到位、高效服務(wù)到位和戰(zhàn)略管理到位。
三是經(jīng)營方式創(chuàng)新。首先是經(jīng)營者、經(jīng)營者群體及經(jīng)營系統(tǒng)人員要認真學(xué)習(xí)WTO的基本規(guī)則和原則。特別要學(xué)會和運用菲迪克條款。其次要運用現(xiàn)代管理手段完善投標網(wǎng)絡(luò)，實行網(wǎng)上信息發(fā)布，建立標書評價、分析和統(tǒng)一審查制度，最大限度的提高中標率。三是經(jīng)營方式加快向集約型轉(zhuǎn)變。正確處理產(chǎn)值與經(jīng)濟效益的關(guān)系，對規(guī)模大、墊資多、取費低的工程要進行前期評估，決定是否承接。
四是科技人才創(chuàng)新�？萍紕�(chuàng)新的重點是以信息化帶動產(chǎn)業(yè)化升級，加大推廣應(yīng)用新技術(shù)、新材料、新設(shè)備、新工藝的力度。投資2000萬元建設(shè)工業(yè)園研發(fā)中心，引進5名博士生，建立新型建材科研基地。加大微機開發(fā)利用，對大型新開工程全面實行微機管理和施工現(xiàn)場遠程監(jiān)控。人才創(chuàng)新的重點是加快培養(yǎng)造就一支適應(yīng)入世環(huán)境的、與國際慣例接軌的高素質(zhì)復(fù)合型人才隊伍，以滿足企業(yè)發(fā)展需要，山東建工集團現(xiàn)在擁有博士生5名，碩士研究生20余名，大本以上學(xué)歷管理人員600人。
五是企業(yè)文化創(chuàng)新。創(chuàng)建企業(yè)品牌，樹立企業(yè)形象，著力建設(shè)好企業(yè)的精神文化、物質(zhì)文化和制度文化，使企業(yè)文化建設(shè)逐步向企業(yè)文化管理過渡。得益于領(lǐng)導(dǎo)集團能審時度勢，正確領(lǐng)會和執(zhí)行黨的企業(yè)改革的方針政策，積極爭取地方政府的支持，抓住每一次機遇，不斷深化企業(yè)改革。
山東建工集團的改革，波瀾壯闊。實行項目法施工是對企業(yè)經(jīng)營機制和施工管理體制的破冰之舉。是打響企業(yè)發(fā)展的第一炮，是全方位企業(yè)改革的突破口，是樹立企業(yè)豐碑的奠基石。對企業(yè)進行股份制改造，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，為企業(yè)騰飛插上了搏擊長空的翅膀。企業(yè)實施戰(zhàn)略化管理為企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展提供了可靠保證。從山東建工集團的整個改革與發(fā)展中，我們感覚到一冶要改制、一冶建安要改制必須做好以下幾個方面的工作：
1、認清形勢，理清思路，提高認識，轉(zhuǎn)變觀念。
我們建筑行業(yè)是屬于競爭性行業(yè)，是最早進入市場的行業(yè)之一。企業(yè)的經(jīng)營機制、組織結(jié)構(gòu)是否適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求，是提高企業(yè)市場競爭能力和市場占有率的重要一環(huán)。我們公司雖然也實行了改制，但改革的步子不大，仍殘留著濃厚的計劃經(jīng)濟痕跡。內(nèi)部經(jīng)營機制不活、組織結(jié)構(gòu)不合理、企業(yè)管理不完善等與企業(yè)改革發(fā)展和市場經(jīng)濟要求不相適應(yīng)的情況還相當嚴重。企業(yè)粗放經(jīng)營有余，集約經(jīng)營不足，產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明晰，企業(yè)發(fā)展后勁不足等問題也比較突出。這些問題的存在，嚴重影響乃至削弱了企業(yè)整體優(yōu)勢，阻礙了企業(yè)發(fā)展。為此，公司領(lǐng)導(dǎo)層要深入學(xué)習(xí)黨的一系列改革開放的路線、方針、政策，深入探討市場經(jīng)濟的發(fā)展規(guī)律和建筑市場的前景，從而認清建筑業(yè)的形勢，理清企業(yè)發(fā)展思路，提高認識，統(tǒng)一思想，領(lǐng)導(dǎo)班子的思想觀念應(yīng)由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變，經(jīng)濟增長方式應(yīng)從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，我們認為領(lǐng)導(dǎo)班子解放思想、轉(zhuǎn)變觀念，提高認識、理清思路是企業(yè)改革改制的首要條件。
2、必須建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)。
十五屆四中全會指出：“公司法人治理結(jié)構(gòu)是公司制的核心。要明確股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責，形成各負其責、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的公司法人治理結(jié)構(gòu)。” 山東建工集團改革的成功經(jīng)驗已證明在進行股份制改造中，通過經(jīng)營者持大股、管理業(yè)務(wù)骨干多持股，不僅實現(xiàn)了投資主體多元化、股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，而且是建立有效制衡法人治理結(jié)構(gòu)的基本前提，由于股東會、董事會和監(jiān)事會組成人員代表不同的所有者利益，所以才能形成相互約束、有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)，才能保證對企業(yè)經(jīng)營決策的正確性，最大限度地減少決策失誤。
3、必須建立行之有效的風險機制。
實踐證明，經(jīng)營者持大股、技術(shù)業(yè)務(wù)骨干多持股明顯優(yōu)于人人持股。特別是經(jīng)營者持大股是確保股份制改造成功的重要保證，只有經(jīng)營者持大股才能形成較強的風險機制，才能充分發(fā)揮經(jīng)營者的創(chuàng)造力。經(jīng)營者出資越多，思想壓力越大，壓力越大，工作動力越大，工作積極性和主觀能動性就越高，其智慧和潛能更能淋漓盡致的發(fā)揮。技術(shù)業(yè)務(wù)骨干多持股，能促進他們關(guān)心企業(yè)發(fā)展，增強企業(yè)的凝聚力。通過經(jīng)營者持大股、技術(shù)業(yè)務(wù)骨干多持股，較好的把職工切身利益與企業(yè)命運緊密聯(lián)系在一起，形成了以資產(chǎn)為核心的有效激勵約束機制。
4、必須統(tǒng)一全體員工的思想認識，加強企業(yè)凝聚力。
5、必須發(fā)揮黨組織的政治核心作用，加強和改善黨的領(lǐng)導(dǎo)是加快國有企業(yè)改革和發(fā)展的根本保證。
總之，黨的十五屆四中和五中全會，為國有企業(yè)改革和發(fā)展進一步指明了方向，只要我們進一步解放思想、抓住機遇、轉(zhuǎn)變觀念，勇于改革，以敢闖、敢試、敢干的膽略進行制度創(chuàng)新，就能開拓企業(yè)發(fā)展的新篇章。