領(lǐng)導(dǎo)梯隊讀后感范文
用了2個月時間，認(rèn)真研讀全球排名第一的管理咨詢大師拉姆·查蘭全新力作《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動型公司。全書提出了一個理念，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展經(jīng)歷6個關(guān)鍵階段：1、從管理自我到管理他人；2、從管理他人到管理經(jīng)理人員；3、從管理經(jīng)理人員到管理職能部門；4、從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理；5、從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管；6、從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官。現(xiàn)根據(jù)這6點(diǎn)，談下我的感受（有點(diǎn)零散）：
一、讀書前的自我感受
經(jīng)常發(fā)現(xiàn)中心內(nèi)部各種流程不順，職責(zé)界面不分，總有員工提出職責(zé)要調(diào)整，無論怎樣調(diào)，都覺得還不順暢；對于員工，從領(lǐng)導(dǎo)的眼光看，總覺得很多工作不滿意，領(lǐng)導(dǎo)究竟應(yīng)該處于什么角色？親力親為地督戰(zhàn)？還是當(dāng)好教練員？不少崗位的人員都羨慕別人的崗位工作好開展，抱怨自己的崗位壓力太大，是否需要定期開展崗位交流？員工的工作都很飽和嗎？是否忙閑不均？分管和直管的團(tuán)隊，是自己抓每一個人，還是抓住組長，組長通過例會等形式抓細(xì)項？分管副總的工作，是直接抓分管副總，還是抓分管副總下一級的人員，僅抓分管副總，是否存在指令衰減的問題？等等問題，一直困擾良久。
二、抓基礎(chǔ)，堅定的信念、持久的耐心和持續(xù)的培養(yǎng)
閱讀本書后，感受極深的就是，一切都需要從基礎(chǔ)開始，抓基礎(chǔ)，萬丈高樓從地起。6個階段的領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)，需要從基礎(chǔ)開始，每一個階段有梯隊，方能保證一個公司基業(yè)長青。而抓基礎(chǔ)的根基在于，絕對不能“臨時抱佛腳”，平日不投入，機(jī)遇來臨，選不出好的人才；如公司不重視，自己縱使有才，也缺乏實戰(zhàn)。6個階段的培養(yǎng)，注意針對問題進(jìn)行：
第一階段：從管理自我到管理他人。一個公司的領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)，梯隊的覆蓋不是僅僅指中層領(lǐng)導(dǎo)，而是覆蓋80-85%的崗位。而我認(rèn)為，應(yīng)該從每一個員工開始，即書中提到的第一階段，應(yīng)有機(jī)會提拔作為一級經(jīng)理或主管進(jìn)行任用。這個階段最重要的事情，是幫助剛提拔的一線經(jīng)理和主管，管理好團(tuán)隊，尤其彌補(bǔ)人際關(guān)系。必須把握的技能是：制定計劃、工作設(shè)計、人員選拔、授權(quán)和績效監(jiān)督。同時要對員工做輔導(dǎo)，獎勵或激勵，為部門上下左右建立良好的關(guān)系。在時間管理方面，要能結(jié)合年度工作提供計劃。工作理念上，通過他人完成任務(wù)，要能接受下屬員工的成功，而不是搶功和嫉妒。在管理工作方面要像一位真正的管理者一樣開展工作，樹立在小團(tuán)隊的威信。
作為部門領(lǐng)導(dǎo)，要隨時關(guān)注信任的主管經(jīng)理是否在轉(zhuǎn)型中遇到問題。要新任經(jīng)理學(xué)會向上司清楚地溝通成功的標(biāo)準(zhǔn)、主要的問題，業(yè)務(wù)的優(yōu)先順序等事項，不能讓他們處于管理孤島。
第二階段，部門總監(jiān)，從管理他人到管理經(jīng)理人員。這個階段非常容易犯的錯誤就是：沒有對一線經(jīng)理恰當(dāng)授權(quán)，不僅不授權(quán)，還可能剝奪一線經(jīng)理應(yīng)用的權(quán)限。部門總監(jiān)該做什么？能夠選拔和培養(yǎng)有能力的一線經(jīng)理和主管；讓一線經(jīng)理對管理工作負(fù)責(zé)；在各個部門/小組中能配置各種資源；有效協(xié)調(diào)自己的直接下屬和其他部門的工作。如何幫助部門總監(jiān)實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型：工作效率提高的程度，質(zhì)量提高的幅度，教練輔導(dǎo)的頻率和效果；下屬可能升職的人數(shù)；工作中的團(tuán)隊合作；在新領(lǐng)域內(nèi)的團(tuán)隊合作。
第三階段：從管理經(jīng)理人員到管理職能部門，即事業(yè)部副總。新任本崗位的領(lǐng)導(dǎo)常犯的錯誤：沒有好的參照，會高估自己以前熟悉的領(lǐng)域和價值，對于不熟悉的低估。副總需要具備的：戰(zhàn)略的思維，要胸懷全局。需要一定的領(lǐng)導(dǎo)力成熟度，對于某個職能領(lǐng)域能戰(zhàn)略性思考；3-5年的職能戰(zhàn)略思維、覺察最新的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，全面了解商業(yè)模式細(xì)節(jié)，長期戰(zhàn)略方向和目標(biāo)，市場中如何定位；我的部門能為公司的競爭優(yōu)勢做出什么貢獻(xiàn)？如何努力能影響公司戰(zhàn)略？如何運(yùn)作能實現(xiàn)盈利。對于XX而言，這一條尤其重要。
第四階段：管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理。這個崗位和自己很類似，按書中的理論，首先是轉(zhuǎn)變思維方式，管理好錯綜復(fù)雜的`問題，學(xué)會重視所有的部門，要高度透明。對于新晉的總經(jīng)理而言，人人都有疑問：能成功嗎？能改變戰(zhàn)略嗎？能爭取到所需的資源嗎？能維持團(tuán)隊現(xiàn)狀嗎？是否會改變自己？會偏袒有些部門嗎？會過度集權(quán)或過分放權(quán)嗎？是否會受到公司關(guān)注？這個階段容易犯的問題：缺乏激勵的溝通；沒有能力組建強(qiáng)大的團(tuán)隊，沒有掌握業(yè)務(wù)賺錢的技巧；時間管理有問題，忙于瑣事；忽視軟環(huán)境，尤其組織文化的建設(shè)。這個崗位上必須學(xué)會自我提升，自學(xué)、歷練、反省�？偨�(jīng)理要和每一位部門經(jīng)理溝通，學(xué)會提問、傾聽、和反饋，幫助每個部門設(shè)置目標(biāo)，并把這些目標(biāo)與公司的目標(biāo)鏈接起來；同時養(yǎng)成一個習(xí)慣，每次出差大以為部門經(jīng)理隨行，這樣更好地了解各個部門的作用和實際情況。這個階段的轉(zhuǎn)型，向自己提問：主要是戰(zhàn)略方向：我們有適銷對路的產(chǎn)品嗎？在正確的市場中競爭嗎？競爭優(yōu)勢能保持嗎？業(yè)務(wù)定位有差異嗎？可持續(xù)嗎？選擇的客戶細(xì)分市場合適嗎？從組織能力上來說：在滿足客戶需求方面，我們有正確的流程嗎？市場潛力如何？我們產(chǎn)品開發(fā)是否授權(quán)適當(dāng)？
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