創(chuàng)業(yè)維艱讀后感（通用9篇）

　　在《創(chuàng)業(yè)維艱》中，本·霍洛維茨從自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷講起，以自己在硅谷近20余年的創(chuàng)業(yè)、管理和投資經(jīng)驗(yàn)，對創(chuàng)業(yè)公司（尤其是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)公司）的創(chuàng)立、經(jīng)營、人才選拔、企業(yè)文化、銷售、CEO與董事會的關(guān)系等方方面面，毫無保留地奉上自己的經(jīng)驗(yàn)之談。小編精心整理了創(chuàng)業(yè)維艱讀后感，歡迎閱讀參考。

　　創(chuàng)業(yè)維艱讀后感 篇1

　　這本書的開篇是霍洛維茲引用的一首歌：這是個(gè)真實(shí)的世界，伙計(jì)，一切都結(jié)束了。他們偷走了你的夢想，可你卻不知道是誰偷的。讀完全書之后，我只有一個(gè)感覺：這確實(shí)是個(gè)真實(shí)的世界。有失敗、有痛苦、有掙扎、有背叛、有黑暗，但同時(shí)，有成功、有快樂、有堅(jiān)持、有感動、有陽光，正因?yàn)樗�有這一切都會以某種方式在某個(gè)時(shí)間出現(xiàn)在你的身邊，所以我們才會真實(shí)的感覺到自己依然活著，依然存在于這個(gè)世界之中，依然存在于這個(gè)世界的博弈之中。

　　我不喜歡看只勵志的書，也不喜歡別人給我灌雞湯。這些書存在的最大問題是，他們想要給掙扎的人們一個(gè)方向，但是這根本就是不可能的。滿滿的雞湯會讓情感上感同身受的人們飄飄然，那些淡淡的小憂傷，淡淡的小感動，不會解決你碰到的任何問題。

　　我們都很期望可以實(shí)現(xiàn)自己的夢想。實(shí)現(xiàn)夢想的途徑，除了腳踏實(shí)地之外，沒有任何捷徑可走。《孫子兵法》中有一句話：故兵聞拙速，未睹巧之久也。意思是說：打仗只能老老實(shí)實(shí)的求得速勝，沒有見過弄巧立異陷入持久而有好處的。戰(zhàn)場上如此，商場上亦是如此。在書中，霍洛維茲講述了創(chuàng)業(yè)公司多次遇到生死攸關(guān)的情況，多次面臨破產(chǎn)的危險(xiǎn)，這種情況在科技型的創(chuàng)業(yè)公司很常見。他說自己為這家公司當(dāng)了8年的CEO,算起來順風(fēng)順?biāo)�的日子只有三天，其余的時(shí)間，每一天都在苦苦掙扎。在這些時(shí)候，你身邊的人可以為你提建議，可以為你出謀劃策，但最終的決定還是要你自己來做。每一次面臨問題，他都堅(jiān)持相信一定會有解決的辦法，不論概率是百分之一，千分之一，還是萬分之一，CEO的使命是去找到這個(gè)辦法。當(dāng)然，CEO可以退后一步，可以接受把公司轉(zhuǎn)讓出去，或是從上市公司中除名，可以不必背水一戰(zhàn)。"與普通人相比，那些令你最想躲藏起來或干脆死掉的時(shí)候，就是你作為CEO所要經(jīng)歷的不同于常人的東西。"越是成功的人，越能夠擔(dān)當(dāng)更多。在面臨危機(jī)的時(shí)候，能夠勇敢的站出來，而不是轉(zhuǎn)身離開。真正的難題不是擁有偉大的夢想，而是你在半夜一身冷汗的驚醒時(shí)發(fā)現(xiàn)，夢想變成了一場噩夢。

　　從最先開始的loudcloud,到轉(zhuǎn)型為Opsware,從一家股價(jià)只有0.35美元的公司，到以14.25美元轉(zhuǎn)讓給惠普的公司。這中間經(jīng)歷的，遠(yuǎn)不止書中他本人所說的那么多，甚至那些最痛苦、最煎熬的時(shí)刻，他沒有寫出來。這本書中，講述了很多難以解決，但是卻會經(jīng)常遇到，并且一旦出錯(cuò)就讓公司落到8-2曲線的不利一端。包括轉(zhuǎn)型、如何裁掉高管、如何給好朋友降職、如何招聘合適的主管、如何進(jìn)行有效的人力資源管理以及如何成為好的CEO,關(guān)于這些問題，霍洛維茲并沒有給出確定的方案，而是自己經(jīng)歷過之后的一點(diǎn)感悟，或者說是他自己能夠帶領(lǐng)公司生存下來的一點(diǎn)感悟。正在創(chuàng)業(yè)，或者正處于糾結(jié)的CEO們，本書值得一看。

　　這本書與我以往看過的經(jīng)濟(jì)學(xué)理論的書不同，經(jīng)濟(jì)學(xué)理論告訴我們市場會做出正確的選擇，好的產(chǎn)品終會被市場發(fā)現(xiàn)。但事實(shí)是，好的產(chǎn)品在沒有被市場發(fā)現(xiàn)之前就已經(jīng)死掉了。市場往往會得出結(jié)論，而不是讓你看到過程，但這個(gè)結(jié)論又往往是錯(cuò)的。從那些學(xué)術(shù)層面的理論，我了解了經(jīng)濟(jì)整體是如何運(yùn)行的，采取一些措施又會產(chǎn)生什么樣的后果。但是，我們理論分析出來的結(jié)果應(yīng)用于實(shí)踐時(shí)，總是會有這樣或那樣的不合意，所以當(dāng)局總是在修正自己的解決方案，但似乎這一個(gè)方案是為了解決上一個(gè)方案所帶來的問題�？赡芫科湓�因，是市場并沒有按照他們預(yù)定的軌跡去發(fā)展。或許這也正是經(jīng)濟(jì)學(xué)理論吸引人的地方：不斷的追求完美，卻發(fā)現(xiàn)完美本身就是不完美。

　　確切的說，讀完這本書，我很震撼。市場的殘酷是書本所無法描述的，或許只有親身經(jīng)歷過，才能真正的明白那種糾結(jié)、恐懼卻又不得不站在前線的感覺，那種爭分奪秒、猶如臥榻有猛虎酣睡的感覺。這樣強(qiáng)烈的感覺，我沒有經(jīng)歷過，所以我只能在很低的程度上感同身受，為他遇到的那些難以越過的困難而感到恐懼，為他的勇敢而感動，也為他的成功而欣喜。這樣的人成功，是因?yàn)樗�值得這樣的成功。一個(gè)公司的成長，同時(shí)也是一個(gè)人的成長，從最先開始面對危機(jī)，和董事會商討需要提前打草稿，提前練習(xí)的CEO,變?yōu)橐粋�(gè)可以隱藏恐懼、淡然自信的領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)公司走向的人。這樣的成長，又有什么捷徑可尋呢？不論是誰，要想獲得經(jīng)驗(yàn)，就要經(jīng)歷，就要踏實(shí)的去解決碰到的問題，而不是幻想奇跡的發(fā)生。

　　我身邊有很多很迷茫的人，不去嘗試，也不去尋找。其實(shí)每一個(gè)人都有一個(gè)屬于自己的泡泡，在這個(gè)泡泡里面，你會覺得很舒適。出了這個(gè)泡泡，你會覺得艱難，會尷尬，會不安。所以很多人寧愿留在讓自己舒適的泡泡中，不愿意去改變。熟不知，只有打破目前的模式，才能真正的探尋到下一次的進(jìn)步。這個(gè)世界奉行兩種評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：一是根據(jù)你的表現(xiàn)，二是根據(jù)你的身份。聰明的人很多，但是只有聰明是不夠的。聰明必須要有一個(gè)可靠的落腳點(diǎn)，落腳于你的能力或是你的毅力。踏實(shí)的去解決眼前的問題，才是最明智的選擇。

　　看過了別人的艱難，再想一想自己的夢想。我知道這很難實(shí)現(xiàn)，理論上，無論是去分析時(shí)間的分配，還是課程的安排，我都不太可能達(dá)到我的目標(biāo)�？陀^的原因是存在的，但是我覺得還有希望。希望是很神奇的東西，會讓你覺得所有的付出都是值得的。其實(shí)很多時(shí)候，選擇努力，是因?yàn)椴桓市�。不甘心自己以后要做的、能做的只是去重�?fù)簡單而又廉價(jià)的勞動，我認(rèn)為我自己值得去做更有價(jià)值的事情�；蛟S這樣的想法太過于狂妄自大，但是夢想何嘗不是每一個(gè)人心中的那個(gè)狂妄自大的自己所堅(jiān)持的事情呢？

　　創(chuàng)業(yè)維艱讀后感 篇2

　　這是一本給創(chuàng)業(yè)者，特別是創(chuàng)業(yè)CEO讀的書，作者本·霍洛維茨將自己在創(chuàng)業(yè)的一些經(jīng)驗(yàn)分享給后來者。

　　我還不是創(chuàng)業(yè)者，所以書中大部分的內(nèi)容我是沒有體會的，只有三個(gè)問題引發(fā)了我的思考。

　　“一對一溝通”。

　　一對一溝通是指管理人員和員工定期的面對面進(jìn)行單獨(dú)溝通。溝通應(yīng)該以員工為中心，談?wù)摰脑掝}可以涵蓋很多方面，包括工作上的困難，精彩絕倫的想法，郁結(jié)已久的焦慮等等。這些都會通過這種交流形式傳達(dá)到能夠解決它們的人那里。

　　好公司和壞公司的區(qū)別。

　　在工作環(huán)境好的公司，員工可以專心工作，相信只要工作出色，公司和他們個(gè)人都會受益。在這樣的公司里工作才會有真正的快樂。每個(gè)人早上一睜開眼就知道自己自己所做的工作高效有用，會使公司和自己都發(fā)生改變，這會令他們在工作中既動力十足，又有滿足感。

　　而在工作環(huán)境差的公司，人們會把大量的精力花在捍衛(wèi)自己的利益、阻止明爭暗斗，以及改善不完善的工作流程上。他們甚至不清楚自己的職責(zé)是什么，因此就不可能知道他們到底有沒有完成工作�；奶频氖牵�即使他們用了令人難以置信的超長時(shí)間完成了工作卻不知道這對公司或他們自己的職業(yè)生涯有什么意義。更不幸的是，當(dāng)他們終于鼓起勇氣告訴管理者自己的境遇有多么糟糕時(shí)，那些管理者首先會否認(rèn)問題的存在，接著為現(xiàn)狀進(jìn)行辯護(hù)，然后就將問題擱置一邊。

　　企業(yè)文化的作用。

　　我一直以為企業(yè)文化似乎是一個(gè)很玄又很虛的東西，就像我們從小喊的口號一樣，沒法落在實(shí)地。但是本書中給了我不一樣的看法。用一句話來概括企業(yè)文化，就是一種工作方式和價(jià)值觀。它能：

　　讓企業(yè)獨(dú)樹一幟。

　　保證重要的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)得以貫徹。

　　挑選出有助于實(shí)行公司目標(biāo)的員工。

　　憑借充滿人文關(guān)懷的企業(yè)文化，可以讓員工們心甘情愿的為公司的發(fā)展奉獻(xiàn)自己的心血于汗水。而創(chuàng)新的企業(yè)文化，可以鼓勵員工快速行動，打破常規(guī)。

　　如果有機(jī)會成為CEO或者管理者，再來看這本書，一定會有不一樣的收獲。

　　創(chuàng)業(yè)維艱讀后感 篇3

　　“在擔(dān)任CEO的8年多時(shí)間里，只有3天是順境，剩下的8年幾乎全是舉步維艱�！�

　　這句話無論是在什么時(shí)候去讀都會有一種油然敬畏的感覺，卻也是一種對當(dāng)下最執(zhí)著的堅(jiān)持�；蛟S不知道多久以前我們連自己都忘了是不是還在堅(jiān)持著自己所渴望的東西，但至少，看到這句話的時(shí)候，希望我們能夠回憶起最初我們所希冀的一切。

　　有人說：你只是看到別人的輝煌，卻沒有看到別人更努力。

　　或許你羨慕著一個(gè)一個(gè)又一個(gè)的成功者，或者嫉妒著同行的大咖牛人，甚至是鄙夷著身邊優(yōu)秀的人，你覺得他們都不如你，卻擁有著自己可望而不可及的成就，于是你憤世嫉俗，于是你沮喪驚慌，而你只是沒有看見別人背后的汗水，眼角的淚珠亦或者咽下的猩紅。所以請記得笨鳥先飛，只有臥薪嘗膽，才會有百望秦關(guān)終屬楚的一天。不要讓自己只是看起來很努力，而應(yīng)該是更努力，再努力！

　　所以不得不欣賞的一句歌詞：我要一步一步往上爬，在最高點(diǎn)撐著葉片往前飛，讓風(fēng)吹干流過的淚和汗，總有一天我有屬于我的天。愿你我共勉。

　　《創(chuàng)業(yè)維艱》用平實(shí)的字眼簡述了霍洛維茨斗智斗勇，斗心理，斗策略，和對手賽跑，和時(shí)間賽跑的過程，但這其中卻散發(fā)著令讀者所快意江湖的感覺。作為一名讀者或許沒有作者的那般切身的體會，但是卻能讀出看懂那份艱辛以及讀至經(jīng)驗(yàn)之談時(shí)的欣喜。很多事情未曾經(jīng)歷或者是切身體會，我們應(yīng)該細(xì)細(xì)品味書中所說的一切經(jīng)驗(yàn)，前車之鑒，同時(shí)也該問自己一句：當(dāng)事情已經(jīng)搞砸，你該怎么辦？

　　誠如是：吾日三省吾身，也問自己一句，該如何改變？深陷泥淖時(shí)，該如何自救？

　　有人說：唯有冷靜的自知，并且做出所有的改變。

　　當(dāng)所有的一切都已經(jīng)發(fā)生，那么唯有把自己置身絕境，再無退后一步的境地，審視自己身邊所有的一切，集中自己的所有的精力用于做出一切應(yīng)有的改變。不要停留在解釋，懊悔，甚至是尋找借口。要堅(jiān)信，所有的人都只會看到結(jié)果，都只在乎最后你成為了什么樣的人，所以你在這里倒下，你就只有懷著遺憾和不甘成了別人眼中的失敗者，被遺忘在歷史的車轍中，淹沒在時(shí)光的洪流中。所以你已不會比這再差，那又有何所懼，你做出的哪怕一絲的努力都能夠讓你比之前你的更好一點(diǎn)，而你又有何理由去拒絕？

　　而如作者所說：

　　“對于一家企業(yè)來說，真正的難題并不是設(shè)置一個(gè)宏偉的、難以實(shí)現(xiàn)的、大膽的'目標(biāo)，而是你在沒有實(shí)現(xiàn)宏偉目標(biāo)之時(shí)不得不忍痛裁員的過程；真正的難題不是聘請出色的人才，而是這些‘出色人才’逐漸滋生一種優(yōu)越感并開始提出過分要求。真正的難題不是繪制一張組織結(jié)構(gòu)圖，而是讓大家在你剛剛設(shè)計(jì)好的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)相互交流。真正的難題不是擁有偉大的夢想，而是你在半夜一身冷汗地驚醒時(shí)發(fā)現(xiàn)，夢想變成了一場噩夢�！�

　　如果創(chuàng)業(yè)書中的大部分都是教你如何用拳頭打拳頭，那么這本書就是要告訴你，在這充滿著無限競爭和爾虞我詐，卻又充斥著無限可能的市場和世界中，如何絕地重生�？菽局厣�，不僅是只有的重生，而是應(yīng)該更漂亮的活著！

　　創(chuàng)業(yè)維艱讀后感 篇4

　　今日將《創(chuàng)業(yè)維艱》第六章到第九章讀完，很喜歡第九章的標(biāo)題“是結(jié)束，也是開始”，不知不覺參加國慶讀書活動也有11天了，而12號這次的讀書活動也會暫時(shí)告一段落。

　　這次活動是一次很好的激勵監(jiān)督大家讀書的方式，同時(shí)，也讓不同學(xué)校、部門的老師能夠以讀書為由，打開彼此的心門進(jìn)行交流，這是我此次讀書的“意外收獲”。從這一角度講，讀書與交流，成長與努力，在這次的活動中，既是短期的結(jié)束，也是長期的開始。

　　說回此書，與大多數(shù)講述企業(yè)的成功案例不同，《創(chuàng)業(yè)維艱》正如它的名字一樣，實(shí)際上給出的是當(dāng)企業(yè)頻現(xiàn)危機(jī)時(shí)，創(chuàng)業(yè)CEO如何力挽狂瀾拯救公司的建議。

　　作者結(jié)合自己20余年創(chuàng)業(yè)投資的親身經(jīng)歷，詳細(xì)描述了自己當(dāng)時(shí)的心路歷程及思考方式，并在每一小段給出了總結(jié)，以供有創(chuàng)業(yè)夢想的人參考，這樣的角度和歷程，在這個(gè)管理學(xué)書籍中都是不常見的，值得每一位有創(chuàng)業(yè)夢想。

　　這本書購于去年冬季，到今日讀完已有近一年的時(shí)間，其間看過幾十本書，唯獨(dú)這本，即使拿起，見了封面就又放下，不過是因?yàn)閯?chuàng)業(yè)離目前的自己太遠(yuǎn)，而企業(yè)管理類書籍又是超出平時(shí)閱讀舒適區(qū)的，這次參加國慶讀書活動，重新拾起，下定決心讀完。

　　前兩章由于涉及科技及計(jì)算機(jī)術(shù)語，讀起難免覺著無趣，但依舊堅(jiān)持，從第三章起逐漸被內(nèi)容吸引而欲罷不能，由此想到，有些興趣，也是需要靠“刻意練習(xí)”來培養(yǎng)的，克服自己最初的“畏難”情緒，能夠走出舒適區(qū)并堅(jiān)持去讀一本自己原本不想讀的書，對于個(gè)人來講，也算是一次進(jìn)步了。

　　創(chuàng)業(yè)維艱讀后感 篇5

　　閱讀這本書在我來說并不容易，因?yàn)樽髡哂^點(diǎn)讓我極不舒服，書中所講應(yīng)對危機(jī)的方法與我所理解的商業(yè)倫理規(guī)則相悖，在我出差半個(gè)月的時(shí)間里，此書讓我反復(fù)讀了三遍，這是一個(gè)和作者較勁的過程，我沒法以一種空的狀態(tài)去接納他的觀點(diǎn)。我深深認(rèn)同一句話：有道無術(shù)，術(shù)尚可求；有術(shù)無道，止于術(shù)。在我看來，作者應(yīng)該是一個(gè)典型的功利主義者，他的很多決策是非常自私、獨(dú)斷專行，并且對下屬員工是不負(fù)責(zé)任的，他最被業(yè)界稱道的危機(jī)處理方式，無非是融資和轉(zhuǎn)賣而已。

　　本·霍洛維茨不管從管理的角度，還是從創(chuàng)業(yè)的角度，他似乎并不是喬布斯那樣的技術(shù)和營銷天才，也不是Facebook的扎克伯格那樣成功的運(yùn)營和管理專家。

　　讓我們先來看看本·霍洛維茲的經(jīng)歷：他創(chuàng)業(yè)的第一家公司loudcloud，成立剛九個(gè)月，正準(zhǔn)備大展宏圖的時(shí)候，互聯(lián)網(wǎng)泡沫在全球范圍內(nèi)破滅，從2000年3月10日到4月這一個(gè)月時(shí)間內(nèi)，納斯達(dá)克指數(shù)從峰值5048點(diǎn)跌破1200點(diǎn)以下，跌幅達(dá)到80%，公司雖然完成了1.2億美元的C輪投資，但是在如此不景氣的大環(huán)境下，公司的銷售額極其糟糕卻同時(shí)又在極速膨脹，在短短不到18個(gè)月的時(shí)間內(nèi)從十幾人的小公司膨脹到600人，資金鏈斷裂，因此不得不通過尷尬的上市湊集到1.625億美元，暫時(shí)度過難關(guān)，因?yàn)楣�司運(yùn)營的持續(xù)低迷，作者把該公司以6350萬美元的價(jià)格賣給了EDS公司，并創(chuàng)建第二家公司opsware，該公司持續(xù)經(jīng)營五年，在經(jīng)歷數(shù)次危機(jī)后以16.5億美元現(xiàn)金賣給惠普公司。

　　以上就是本·霍洛維茲創(chuàng)建實(shí)體公司的全部履歷，目前他的角色是風(fēng)險(xiǎn)投資人和企業(yè)管理導(dǎo)師。

　　嚴(yán)格的說，作者本·霍洛維茲只是前后創(chuàng)建了兩家并不太成功的公司（loudcloud、opsware），而且公司的結(jié)局都是以匆匆轉(zhuǎn)手賣出了事，那么，就是這樣的一個(gè)人，為什么讓Facebook的扎克伯格推崇為“硅谷年輕企業(yè)家的管理導(dǎo)師、乃至全球知識經(jīng)濟(jì)中最重要的領(lǐng)導(dǎo)人之一”？

　　這事兒得反過來思考，如何把一個(gè)危機(jī)重重、瀕臨破產(chǎn)的公司包裝得前景無限美好，去說服并吸引那些在資本市場上身經(jīng)百戰(zhàn)、慧眼如炬的投資者和買家，這就需要真功夫了，所以，在唱多和拋倉的時(shí)機(jī)和節(jié)奏把握上，本·霍洛維茲簡直就是一個(gè)狡黠的戰(zhàn)略大師，恰恰是我所抵觸的這些決策，彰顯了他作為領(lǐng)導(dǎo)者的杰出能力，即在越來越艱難被動的環(huán)境中，通過系列運(yùn)作，能讓公司的估值反而逆勢上漲，從某種程度上也能夠使公司脫困——至少把燙手山芋扔出去了。他似乎深諳麥克阿瑟在太平洋島嶼作戰(zhàn)時(shí)的“蛙跳”戰(zhàn)術(shù)，即絕不苛求企業(yè)運(yùn)營的基本面平穩(wěn)，繞開績效評價(jià)和盈利目標(biāo)，唯一的戰(zhàn)略目標(biāo)就是企業(yè)的價(jià)值最大化：通過融資不斷擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模以期做高估值。

　　正是這種簡單粗暴而且快捷有效的盈利模式能夠讓投資者和買家馬上看到增值變現(xiàn)的愿景，讓他像一個(gè)攀巖者那樣，踩踏著自己創(chuàng)建的公司，經(jīng)過幾個(gè)驚險(xiǎn)的跳躍，登上了硅谷的頂峰，成就了他的江湖地位。

　　但也恰恰是這本書吸引我們的地方，本·霍洛維茨就像金庸筆下的韋小寶：每次都在企業(yè)幾乎無路可走的時(shí)候又剛剛好的起死回生，他似乎沒有經(jīng)營一個(gè)偉大的企業(yè)，但他帶領(lǐng)他們團(tuán)隊(duì)度過了一場又一場的真正危機(jī)。

　　此書在中國熱銷，是因?yàn)橹形鞣絼?chuàng)業(yè)理念、經(jīng)營方式及對企業(yè)創(chuàng)始人的認(rèn)知差異而引起的反思，理由如下：

　　第一，不再抱守做百年老店的創(chuàng)業(yè)理念，當(dāng)馬云還在為阿里巴巴距離102年的目標(biāo)還差多少年而計(jì)算的時(shí)候，硅谷的企業(yè)家似乎缺少所謂“情懷”，他們像炒股一樣，融資創(chuàng)業(yè)，等炒到高位的時(shí)候把公司賣出，目前百年老店已不是創(chuàng)業(yè)者的第一選擇，在新新人類中，他所掌控的企業(yè)只是一個(gè)成就其個(gè)人職業(yè)夢想的工具和載體，只要能賣到足夠的價(jià)錢，他可以毫不猶豫地把自己創(chuàng)立的公司賣掉變現(xiàn)，以實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的利益最大化。

　　第二，與中國傳統(tǒng)的商業(yè)道德相違背，本·霍洛維茨的經(jīng)營訣竅似乎是不斷以新的問題來掩蓋舊的問題，資金鏈斷裂就融資，融資失敗就上市，上市后瀕臨破產(chǎn)就做大估值，尋找下家賣出去，在經(jīng)營不下去loudcloud公司時(shí)，他幾乎瞞著所有人，偷偷剝離原loudcloud公司的優(yōu)良資產(chǎn)opsware，這雖然沒有違背商業(yè)法則，但也絕不光明正大。

　　第三，經(jīng)營理念是唯目的論，在本的職業(yè)生涯中，有令人感到溫情的一面，比如他對所收購的tangram公司的cfo約翰內(nèi)利支付了不菲的醫(yī)藥費(fèi)，雖然這個(gè)費(fèi)用他的公司是沒有必要負(fù)擔(dān)的，但大部分時(shí)間，本的工作都是在冷冰冰的增減核算中，目的就是為了公司能夠可持續(xù)發(fā)展，對大可能地保證絕大多數(shù)員工利益，如哈耶克所言，商業(yè)才是最大的公益，所以本解雇員工裁減高管毫不留情，在商言商，在商業(yè)法則中，理性、契約和感性、義氣是背道而馳的。這與中國“先做人，再做事”的從商理念完全不同。

　　第四，企業(yè)領(lǐng)袖的角色定位就僅僅是臺前操盤者，本書中，本·霍洛維茲雖然是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，但他所講述個(gè)人意志和獨(dú)立決策的內(nèi)容很少，書中絕大篇幅是在講述他與團(tuán)隊(duì)溝通和協(xié)作的過程，這跟中國的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不同，在中國，大眾往往是把企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)人劃等號，比如阿里巴巴代表馬云，騰訊就是馬化騰，一提聯(lián)想馬上就能聯(lián)想到柳傳志……在我看來，本·霍洛維茲成功的最關(guān)鍵之處，在于他一直維系著一個(gè)精英團(tuán)隊(duì)——這也說明了他跟對人和選對人的水平有多高：他有一位好的股東——比爾·坎貝爾，在每一個(gè)重大決策中承擔(dān)了他精神教父的角色；他有一位好的合伙人——馬克·安德森，沒有這位網(wǎng)景公司的締造者，根本就沒有他后來的一切；他有一位好的銷售主管——馬克·克蘭尼，這位營銷天才就像艾森豪威爾手下的巴頓，本只需給他一個(gè)簡單明確的指令，他就能夠逢山開路，遇水搭橋，攻城拔寨，所向無敵。

　　通觀全書，我認(rèn)為作者還不能算作一個(gè)能與安迪·格魯夫或杰克·韋爾奇比肩的管理學(xué)專家，遑論像德魯克那樣的大師了，偉大的企業(yè)領(lǐng)袖一定會用一個(gè)偉大的企業(yè)為其背書證明，但本·霍洛維茲他沒有！他只是一個(gè)手段高超靈活的公司操盤手而已。

　　最后說一下，The Hard Thing About Hard Things，這書名真是太贊了，讓我不由自主反復(fù)琢磨，本的聰明，從他玩弄語言的邏輯游戲中也可見一斑。

　　創(chuàng)業(yè)維艱讀后感 篇6

　　如何解雇高管？應(yīng)該從好朋友的公司挖人嗎？該不該招募資深人士？順境CEO與戰(zhàn)時(shí)CEO分別該怎么辦？如何規(guī)劃你的企業(yè)文化？你該賣掉你的公司嗎？

　　這些都是創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)管理者每天都會遇到的難題，但商學(xué)院里卻從來不會教你，也極少有人誠懇地告訴你創(chuàng)業(yè)的華麗外衣之下難以想象的艱辛。在《創(chuàng)業(yè)維艱》中，本.霍洛維茨，Andreessen Horowitz公司聯(lián)合創(chuàng)始人、硅谷最令人敬佩的企業(yè)家之一，就如何建立和經(jīng)營一家創(chuàng)業(yè)公司給出了實(shí)用的建議。他從自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷講起，以自己在硅谷20余年的創(chuàng)業(yè)、管理和投資經(jīng)驗(yàn)，對創(chuàng)業(yè)公司（尤其是互聯(lián)網(wǎng)公司）的創(chuàng)立、經(jīng)營、人才選拔、企業(yè)文化、銷售、CEO與董事會的關(guān)系等方方面面，毫無保留地奉上自己的經(jīng)驗(yàn)之談。他還談到了與比爾.坎貝爾、安迪.雷克里夫、邁克爾.奧維茨等硅谷頂級CEO和投資人的交往經(jīng)歷，從他們身上學(xué)到的富貴經(jīng)驗(yàn)，以及他和馬克.安德森這對絕佳拍檔如何能夠一起奮斗近20年仍合作得這么好。

　　大多數(shù)管理書都是告訴你如何做正確的事，不把事情搞砸，而本.霍洛維茨還會告訴你：當(dāng)事情已經(jīng)搞砸時(shí)，你該怎么辦。

　　創(chuàng)業(yè)真不是一般人能干的事情，個(gè)中艱辛不說，運(yùn)氣，時(shí)勢，地理，人脈缺一不可，否則，花再多錢也成不了事。

　　自己曾經(jīng)試著去蹚過一回水，無功而返，沒有成事，倒也未傷身，算是幸運(yùn)。后來，漸漸死了這份心，不再想創(chuàng)業(yè)的事情，轉(zhuǎn)而堅(jiān)持以幫老板們當(dāng)高管過日子，將所學(xué)所見貢獻(xiàn)出來，大家都各取所需，彼此處得倒是非常滿意。如此看來，我就是個(gè)打工的命，當(dāng)不得老板，也建不成自己的王國。

　　我先是在國有銀行給國家打工，后來給幾個(gè)民營老板打工，期間看過了許多的生生死死，成功與失敗，財(cái)聚或財(cái)散。許多人頑強(qiáng)的走過了溝溝坎坎，活下來，登上了財(cái)富的彼岸；有些人先富后窮，皆因貪大求洋，玩過了頭，超出自身能力與財(cái)力的掌控范疇，重新回來原點(diǎn)；還多數(shù)創(chuàng)業(yè)人氏，從開始就跌跌撞撞，到死也沒有賺到過一分錢，最終落得個(gè)醒悟：自己本就不是那塊創(chuàng)業(yè)的料！

　　創(chuàng)業(yè)的人其實(shí)很偉大，首先是他們的勇敢，其實(shí)是他們的擔(dān)當(dāng)，再次是對社會的貢獻(xiàn)。哪怕是創(chuàng)業(yè)不成功的人們，在創(chuàng)業(yè)的過程中，他們也向國家交了稅，還或多或少的解決了一些人的就業(yè)問題。因此，他們是偉大的，即使失敗了，也是偉大的。

　　我一直覺得，國家應(yīng)該對新創(chuàng)的企業(yè)和人多一些關(guān)懷，起碼在稅收和社會保障方面能給予一些人性化的照顧；而不是不分老舊，不分是否營利，不分實(shí)力強(qiáng)弱，都施行一個(gè)政策，一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。這樣做的結(jié)果是，好的企業(yè)一直在錦上添花，艱難創(chuàng)業(yè)或是正在設(shè)法渡過難關(guān)的企業(yè)，只差一口氣就能好好活下來的時(shí)候，急需要幫助，卻被無情的‘逼死’了。

　　創(chuàng)業(yè)維艱讀后感 篇7

　　看完整本書之后，我回顧了一下全書的內(nèi)容，發(fā)現(xiàn)我之前誤讀了本書的初衷，所以得出下面偏離作者目的錯(cuò)誤評價(jià)，其實(shí)本書應(yīng)該屬于管理類圖書，確切點(diǎn)來說是創(chuàng)業(yè)型公司在發(fā)展過程中的管理技巧與細(xì)節(jié)。從這個(gè)角度來看，還是非常建議公司產(chǎn)品已經(jīng)步入正軌的創(chuàng)業(yè)者閱讀一下本書，雖然國內(nèi)外環(huán)境不同，但是絕大部分技巧解決的是人類的共性問題，與環(huán)境關(guān)聯(lián)不大。

　　下面是沒有看完的時(shí)候?qū)懙脑u價(jià)，保留自己的誤讀，引以為鑒。

　　整本書文字比較簡單，內(nèi)容也比較通俗，但是譯者就是沒有翻譯好，語句不通，并且很多時(shí)候每個(gè)字都認(rèn)識，但是讀完之后就是不知道表達(dá)的是什么意思。最可恨的是譯者竟然能把句子意思翻譯錯(cuò)。太可恨了，讓一本本應(yīng)還不錯(cuò)的書，可讀性直線下降，跟《七印部落》翻譯的書簡直沒法比。就全書內(nèi)容而言，我給四星，考慮到翻譯方面的問題，最終評分三分；

　　書中，前面三章作者主要講述的是個(gè)人的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，很精彩，也比較扣人心弦。特別是對創(chuàng)業(yè)過程的艱辛，與目前市面上傳記類管理類圖書的描述和看法，我非常認(rèn)同并且感同深受。作者提出：“本書不是教創(chuàng)業(yè)者如何做正確的事情，而是教各位在逆境當(dāng)中如何挽回破敗不堪的局面�！边@句話也很好的概括了本書后面的內(nèi)容，后面的章節(jié)基本上都是一個(gè)章節(jié)講述一個(gè)大主題，而每個(gè)大主題下面就小的議題給出自己的建議和經(jīng)驗(yàn)。每篇文章內(nèi)容很獨(dú)立、自成體系。而這些文章的結(jié)論來源于作者的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，也就是前面三章所講述的故事，所以在閱讀完前三張之后，可以隨意閱讀任何一篇議題，不會受順序的影響。

　　作者把創(chuàng)業(yè)分為“順境”與“逆境”，不同的處境對于CEO的要求不盡相同，處理問題的方式也不相同，但是個(gè)人認(rèn)為僅僅采用這種方式來劃分創(chuàng)業(yè)型公司似乎還不夠，因?yàn)樗�并不能很好的區(qū)分出有方向或者沒有方式的創(chuàng)業(yè)型公司。書中的經(jīng)驗(yàn)大都是向著目標(biāo)前進(jìn)的公司所遇到的困難，而對于沒有方向的企業(yè)，卻沒有給出什么建議，這個(gè)跟作者個(gè)人經(jīng)歷相關(guān)，作者所在的公司，基本上沒有出現(xiàn)迷失方向的情況。但是個(gè)人覺得，對于一個(gè)初創(chuàng)型企業(yè)，首先應(yīng)該是打造一款滿足市場需求的產(chǎn)品，只有有了這樣的產(chǎn)品，公司才能夠發(fā)展，才能到市場上去競爭，才能夠出現(xiàn)作者所說的困難與痛苦，這些困難與痛苦并不是每個(gè)創(chuàng)業(yè)者都能遇到的，不是每個(gè)創(chuàng)業(yè)者都能有幸消受的。他的那些煩惱，是成長過程中的煩惱，不是說這些煩惱好解決，只是這些煩惱我目前沒有遇到，所以沒有太多共鳴。

　　另外，書中有很大一部分內(nèi)容屬于人力資源方面的問題，個(gè)人認(rèn)為很大一部分內(nèi)容都是屬于人力資源方面常識性的問題，例如：是否要招聘朋友公司的員工，為什么要一對一談話等等。如果想學(xué)習(xí)這方面的內(nèi)容，大可以看看人力資源方面的專業(yè)書籍，那個(gè)比這個(gè)講的更加透徹，技巧更多。不僅如此，對于書中很多人力資源方面的建議，由于中國國情不同，中國人有中國的特色，很多都很難走通，很難實(shí)現(xiàn)。如若有人想實(shí)踐，一定要辯證的思考嘗試。

　　創(chuàng)業(yè)維艱讀后感 篇8

　　“只要站在風(fēng)口上，豬都能飛起來�！崩总娡�鞋的這句話，被很多人引為“圣經(jīng)”。再加上現(xiàn)在“萬眾創(chuàng)業(yè)”、“眾創(chuàng)空間”等詞鋪天蓋地的飛過來，感覺人人都在見VC、聊風(fēng)投，僅僅是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)自由什么的理想，簡直是弱爆了。一向正能量的我今天只想一盆冷水潑過去：你真的扛得住創(chuàng)業(yè)的那種痛嗎？

　　科技和政策的進(jìn)步，極大地降低了開班新公司所要求的經(jīng)濟(jì)門檻，但是打造一流公司所需要的精神門檻——勇氣——始終沒有有降低過。

　　“當(dāng)CEO是一項(xiàng)極不符合人類天性的工作�！�

　　有多少人萌生創(chuàng)業(yè)的念頭，只是因?yàn)閰捑肓顺�九晚五的工作時(shí)間，厭倦了入不敷出的收入，厭倦了那些條條框框損傷了自己棱角，索性就一任性，找?guī)讉�(gè)哥們一合計(jì)，一拍鬧大腦門，好，開干，此時(shí)不干，更待何時(shí)？！就這樣，在地球的某個(gè)小角落，又一個(gè)夢想著改變世界的野心小團(tuán)體產(chǎn)生了，這個(gè)新生，能不能見到明天的太陽，god knows！本說他在擔(dān)任CEO的這8年時(shí)間里，只有21天沒有生死邊緣的感覺，這，就是創(chuàng)業(yè)。你厭倦了的朝九晚五，換來的是二十四小時(shí)全天候的工作；你厭倦了的入不敷出，換來的是隨時(shí)可能傾家蕩產(chǎn)、債臺高筑；你厭倦了磨損棱角，換來的是你狠不得把自己捏成橡皮泥，來穩(wěn)固你的團(tuán)隊(duì)。看，都說了這不是人干得活吧？

　　決定創(chuàng)業(yè)，可能意味著毀掉你所有的生活。

　　“創(chuàng)業(yè)會讓你陷入無盡的孤獨(dú)。你會經(jīng)歷四個(gè)階段：項(xiàng)目的破產(chǎn)、兄弟破產(chǎn)、公司破產(chǎn)和家庭破裂，”幫老板參加一個(gè)海外歸國人員創(chuàng)業(yè)聯(lián)誼會聽到一個(gè)創(chuàng)業(yè)海歸這樣描述他的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，“當(dāng)你雄心勃勃的啟動你的項(xiàng)目，就發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目根本不能按照你的預(yù)期進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)， 遇到的問題也是聞所未聞，見所未見，明明實(shí)驗(yàn)室做得好好的東西，咋一上市場，就全廢了呢？我這么天才的項(xiàng)目，投向市場怎么就連一個(gè)泡都沒冒呢？經(jīng)過了項(xiàng)目破產(chǎn)，然后是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的破裂，原來一起出生入死的兄弟開始各奔前途。我回國時(shí)一起創(chuàng)業(yè)的5個(gè)人，到現(xiàn)在，其它人都走了，就剩下我一個(gè)人還在這堅(jiān)持了。在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)奔東離西之后，公司陷入前所未有的危機(jī)，破不破產(chǎn)，只在一念之前，我不得不把自己的全部24h的投入這種救火狀態(tài)，那么更大的問題來，后院著火了，最堅(jiān)實(shí)的后盾卻在這個(gè)時(shí)候選擇了抽離，眾叛親離，四面楚歌，用這樣的詞來形容我的那段日子，真是不能再貼切了。別看我現(xiàn)在坐這邊講得這么淡定，那時(shí)候真的有想過要自殺！所以，選創(chuàng)業(yè)這條路的，必須是真正的勇士�！�

　　別鬧，別說我在嚇你，也別認(rèn)為我在傳播負(fù)能量，連這些都不能承受，那請你：該吃吃，該睡睡，愛誰誰，莫再去創(chuàng)業(yè)圈湊啥熱鬧了。

　　如果這都沒能阻止你，這些對于你已經(jīng)完全不是問題了�！拔揖褪且�做CEO。創(chuàng)業(yè)，就是我要的生活！”那好，請您移駕去看看《創(chuàng)業(yè)維艱》，一本CEO的行動指南，我讀出的是MBA的教材。而你，會讀出什么味道來，估計(jì)各種滋味，估計(jì)只有你懂。

　　創(chuàng)業(yè)維艱讀后感 篇9

　　今日讀《創(chuàng)業(yè)維艱》一小時(shí)，讀完前兩章，已經(jīng)對副標(biāo)題中“如何完成比難更難的事”深有感觸，作者本.霍洛維茨從自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷講起，結(jié)合自己在硅谷20多年的創(chuàng)業(yè)、管理、投資經(jīng)驗(yàn)，就如何建立和經(jīng)營一家創(chuàng)業(yè)公司給出了實(shí)用性建議。

　　坦白講，文科出身的我對前兩章提及的云計(jì)算、互聯(lián)網(wǎng)等科技公司發(fā)展歷程既不理解也很難感同身受，倒是作者及其合伙人在一次次面臨危機(jī)時(shí)所采取的態(tài)度和方案讓我對之肅然起敬，這也是我能繼續(xù)讀一本超出自己舒適區(qū)域書籍的重要原因。

　　文章才剛開頭，“破產(chǎn)”“互聯(lián)網(wǎng)泡沫”“賠本”“籌資”等危機(jī)詞匯足以打破普通人對“創(chuàng)業(yè)”的所有幻想，也立即體會到那種由客觀局勢變化所帶來的心理和思維的“維艱”，作者輾轉(zhuǎn)反側(cè)之時(shí)不斷問自己：“最糟糕的結(jié)果是什么呢？”

　　在想出了所有答案后，這樣的假設(shè)并沒令他的心情有絲毫好轉(zhuǎn)，但在想到另外一個(gè)由它引發(fā)卻與之截然不同的問題（如果公司破產(chǎn)，我會怎么辦？）時(shí)，對于目前處境的解決策略才逐漸有了轉(zhuǎn)機(jī)，由此可知轉(zhuǎn)換角度看問題的重要性。過于憂慮后果毫無益處，多想想當(dāng)后果發(fā)生時(shí)我們該怎么辦，反倒可能給予我們解決困境的突破口，或許這正是古語“置之死地而后生”的真正含義。

　　前兩章還提到一個(gè)并不可笑的創(chuàng)業(yè)者的笑話，這是網(wǎng)景公司（Netscape）創(chuàng)始人兼首席技術(shù)官馬克和本的對話，頗有“自嘲”意味：

　　馬克：你知道創(chuàng)業(yè)公司最大的好處是什么嗎？

　　本：是什么？

　　馬克：就是讓你體驗(yàn)兩種情緒：歡樂和恐懼。我發(fā)現(xiàn)，睡眠不足會令這兩種情緒更加強(qiáng)烈。

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