零售的哲學(xué)讀后感

時(shí)間：2023-09-06 22:15:29 澤彪讀后感我要投稿

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零售的哲學(xué)讀后感（精選14篇）

　　當(dāng)仔細(xì)品讀一部作品后，相信大家都有很多值得分享的東西，這時(shí)候，最關(guān)鍵的讀后感怎么能落下！可是讀后感怎么寫才合適呢？下面是小編整理的零售的哲學(xué)讀后感，僅供參考，歡迎大家閱讀。

零售的哲學(xué)讀后感（精選14篇）

　　零售的哲學(xué)讀后感 1

　　最近看完鈴木敏文的《零售的哲學(xué)》，因?yàn)閺氖铝闶坌袠I(yè)，所以特意關(guān)注了下，作者所在的企業(yè)7—11便利店取得了巨大的成功，青出于藍(lán)而勝于藍(lán)，開(kāi)店都開(kāi)到我們家門口了。成功的企業(yè)都有一位杰出的掌舵者，作者毫無(wú)相關(guān)的零售行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，卻把7—11做成便利店行業(yè)的巨無(wú)霸，很讓人敬佩，作者獨(dú)特的創(chuàng)新視角，和他系統(tǒng)的學(xué)習(xí)心理學(xué)和統(tǒng)計(jì)學(xué)的知識(shí)體系也有很大關(guān)系，深諳心理學(xué)使他始終堅(jiān)持以消費(fèi)者的視角看待問(wèn)題，養(yǎng)成敏感的捕捉市場(chǎng)變化的.習(xí)慣；懂得統(tǒng)計(jì)學(xué)知道如何很好的用數(shù)據(jù)分析為企業(yè)服務(wù)，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策提供依據(jù)。所以平時(shí)不一定緊緊的盯著自己的專業(yè)領(lǐng)域，接觸不同的學(xué)科往往能讓我們有獨(dú)特的視角換個(gè)角度思考和解決問(wèn)題。這也許就是我們當(dāng)下流行的跨界打劫。

　　他的另一本著作《一位經(jīng)營(yíng)鬼才的自白》兩本結(jié)合起來(lái)閱讀會(huì)更好的加深他對(duì)經(jīng)營(yíng)的理解，面對(duì)瞬息萬(wàn)變的消費(fèi)需求，作者始終推崇的是假說(shuō)思考，讀懂多變的市場(chǎng)，建立假設(shè)然后執(zhí)行，再對(duì)其結(jié)果進(jìn)行驗(yàn)證。做生意真的是著眼于未來(lái)，做出預(yù)判，比別人早一步感受到市場(chǎng)變化，找出應(yīng)對(duì)辦法然后接受檢驗(yàn)，要培養(yǎng)應(yīng)對(duì)變化的能力，唯有這樣才能有一席之地。

　　零售的哲學(xué)讀后感 2

　　閱讀完這本書(shū)，腦海里第一個(gè)冒出來(lái)的關(guān)鍵詞就是創(chuàng)新。即使不看這本書(shū)，提起7—11一定是能夠想到它的創(chuàng)新性。創(chuàng)新性是個(gè)從頭開(kāi)始就伴隨7—11的關(guān)鍵詞。7—11是整個(gè)日本第一個(gè)便利店，開(kāi)創(chuàng)了共同配送和小額配送的先例，第一次讓銀行進(jìn)入了便利店，以及開(kāi)始提供代繳水電費(fèi)等服務(wù)。

　　從7—11的例子可以看出，人不是一定要有特殊的才能才可以在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中脫穎而出，而是捕捉客戶需求的變化，認(rèn)為公司經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵點(diǎn)在于從變化預(yù)測(cè)未來(lái)，環(huán)環(huán)相扣的思索應(yīng)對(duì)變化的方法，如此循環(huán)往復(fù)才會(huì)萌發(fā)新的`商機(jī)，從變化中讀懂“未來(lái)”，建立“假設(shè)”然后“執(zhí)行”，再對(duì)結(jié)果進(jìn)行“驗(yàn)證“，這一過(guò)程有助于優(yōu)化工作模式。也就是說(shuō)意識(shí)到問(wèn)題和能夠分析問(wèn)題和解決問(wèn)題的能力更為重要。

　　以書(shū)里的例子來(lái)看：物流體制的改革，作者先是分析了對(duì)于顧客來(lái)說(shuō)所有的牛奶都屬于同類產(chǎn)品，不同的公司來(lái)送會(huì)效率十分低下，以及每天的牛奶所需量并不需要一整輛車來(lái)裝這三個(gè)事實(shí)。隨后通過(guò)協(xié)商將各個(gè)產(chǎn)商的產(chǎn)品混合裝在一輛送貨車?yán)铮性鞠鄬?duì)分散的配送路線。

　　零售的哲學(xué)讀后感 3

　　最近讀完了日本知名零售店711創(chuàng)始人鈴木敏文的《零售的哲學(xué)》，書(shū)的封面有兩句話，其中第一句是“無(wú)論賣什么都能大賣的零售哲學(xué)”，第二句是“零售就是心理戰(zhàn)”，第二句話是對(duì)第一句話做出的深層次解釋，只有深刻了解消費(fèi)者需要什么，而不是自己需要什么，這樣直面客戶才能對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變不斷作出調(diào)整，以更好的適應(yīng)動(dòng)態(tài)變化的市場(chǎng)。

　　好的商業(yè)行為需滿足當(dāng)下消費(fèi)者需求

　　最初711是美國(guó)公司是創(chuàng)立的品牌，而鈴木敏文去美國(guó)出差途中發(fā)現(xiàn)這種小便利店，該種連鎖便利店此時(shí)在日本并未興起，日本本土更多是以“大型商超”為主的商品零售業(yè)態(tài)，而此時(shí)的鈴木敏文正在日本的商超集團(tuán)“伊藤華堂”下打工，促使鈴木開(kāi)便利店的想法來(lái)源于此時(shí)日本實(shí)行“周日停業(yè)”和“縮短營(yíng)業(yè)時(shí)間”，消費(fèi)者無(wú)法在24小時(shí)能夠買到自己需要的商品，將美國(guó)的711引入日本也是迎合該該市場(chǎng)契機(jī)。

　　可是為什么當(dāng)時(shí)的日本并沒(méi)有其他人進(jìn)入連鎖商店市場(chǎng)呢？便利店是一個(gè)高度分散的行業(yè)，更多的`是“個(gè)體戶”在經(jīng)營(yíng)，中國(guó)俗稱“小賣部”，在對(duì)行業(yè)進(jìn)行研究時(shí)，可發(fā)現(xiàn)分散的行業(yè)并不會(huì)一直高度分散下去，當(dāng)行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)一個(gè)“管理牛人”時(shí)，該牛人有能力將現(xiàn)有的資源進(jìn)行整合，如代表送貨渠道的供應(yīng)鏈，銷售時(shí)的商品監(jiān)控，以及員工培訓(xùn)管理以提高整體運(yùn)營(yíng)效率，當(dāng)這些做完后，單個(gè)便利店的毛利率會(huì)上升，而一旦自己的連鎖化運(yùn)營(yíng)展開(kāi)后，出現(xiàn)“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”（即規(guī)模越大，成本越低），這樣會(huì)導(dǎo)致整體運(yùn)營(yíng)成本進(jìn)一步下降，那么該片區(qū)的其他個(gè)體戶所開(kāi)設(shè)的便利店就無(wú)法與其進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。

　　在我們中國(guó)市場(chǎng)也存在這種現(xiàn)象，如過(guò)去的“小賣部”（711），餐飲店（海底撈），油漆店（三棵樹(shù)），地產(chǎn)商（萬(wàn)科），生鮮超市（永輝超市），都出現(xiàn)了一批在管理上能夠領(lǐng)跑同行的企業(yè)，進(jìn)而逐漸在消費(fèi)者口中積累更好的口碑，這也導(dǎo)致企業(yè)自身也能領(lǐng)跑同行，而該現(xiàn)象在不少行業(yè)還處于萌芽階段，如幼兒園品牌、在線教育品牌等，這也是后一階段投資客著重關(guān)注的行業(yè)性機(jī)會(huì)。

　　擁抱變化，動(dòng)態(tài)看問(wèn)題

　　每個(gè)人都有其歷史的局限性，在面對(duì)新事物時(shí)，通常人會(huì)有恐懼感，而該恐懼感會(huì)使得決策者停滯不前。在鈴木提出引入711時(shí)，他的領(lǐng)導(dǎo)和同事都強(qiáng)烈反對(duì)，認(rèn)為目前日本的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀下，只有“大商超”這一種業(yè)態(tài)存在，而小超市在該環(huán)境下無(wú)法生存，不過(guò)鈴木面對(duì)強(qiáng)勢(shì)的“大商超”，而具有“深度”的提出在目前便利店并不是完全打不過(guò)大商超，只是因?yàn)楣芾聿坏轿弧Ｔ陬A(yù)判日本未來(lái)人口老齡化將加劇后，鈴木提出需要提前布局“送到家”業(yè)務(wù)，彼時(shí)也被管理層強(qiáng)烈質(zhì)疑和反對(duì)，而后的社會(huì)發(fā)展卻印證了鈴木的正確。

　　故而我們發(fā)現(xiàn)，反對(duì)鈴木的人更多是以“靜態(tài)”的眼光在看待商業(yè)世界的變化，從《自私的基因》這本書(shū)里，我們能看出從細(xì)胞到人，都喜歡處于“靜態(tài)”的環(huán)境，而對(duì)“動(dòng)態(tài)”有反感，畢竟動(dòng)態(tài)也意味著更多的“不確定性”，而鈴木所進(jìn)行決策時(shí)，則更多是運(yùn)用“動(dòng)態(tài)”的眼光，“前瞻”的看待社會(huì)發(fā)展，并提前進(jìn)行商業(yè)布局。

　　通讀此書(shū)，從中更多的感覺(jué)是經(jīng)營(yíng)企業(yè)如履薄冰，授予日本711的品牌美國(guó)南方公司最終因?yàn)楹鲆暪⿷?yīng)鏈和銷售監(jiān)控的重要性使得成本居高不下，在遇到惡意收購(gòu)后為抵抗惡意收購(gòu)而大量借債回購(gòu)上市公司股票，不過(guò)高昂的借款利息難以負(fù)擔(dān)最終被鈴木所在公司“全面托管”。我們?cè)诜治錾鲜泄�，抑或是自己在領(lǐng)導(dǎo)一家企業(yè)時(shí)，不得不提高“專注度”，對(duì)市場(chǎng)保持敏感，同時(shí)也對(duì)各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)進(jìn)行深度了解，將風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)提前堵住，那么企業(yè)這艘小船才能繼續(xù)平穩(wěn)航行下去。

　　零售的哲學(xué)讀后感 4

　　作者鈴木敏文先生，是日本711品牌的創(chuàng)立者，在一次美國(guó)學(xué)習(xí)時(shí)發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)還隸屬于美國(guó)南方公司的7—eleven便利店，很是欣賞期鋪貨品類全面的便捷型商店的經(jīng)營(yíng)模式，于是引進(jìn)日本。

　　這本書(shū)主要講了鈴木先生自引進(jìn)711特許加盟權(quán)，從零到一如何將便利店的零售做得風(fēng)生水起開(kāi)邊全球的個(gè)人經(jīng)營(yíng)理念。比如：

　　1、密集選址的分店戰(zhàn)略。鈴木先生以為密集選址有非常多的好處。其一，增加各個(gè)分店之前的物流配貨效率，低成本的建立中心配貨倉(cāng)庫(kù)，便可以覆蓋到周圍門店，保證各門店的商品補(bǔ)貨能夠及時(shí)新鮮，這種模式在當(dāng)時(shí)算是一種創(chuàng)新了；二，有利于擴(kuò)大品牌效應(yīng)，密集的門店更容易給人留下深刻的印象；三，節(jié)省營(yíng)銷成本。

　　2、關(guān)注消費(fèi)者的需求。711從來(lái)沒(méi)有考慮過(guò)靠?jī)r(jià)格取勝，鈴木以為物質(zhì)豐富的時(shí)代“物美”比“價(jià)廉”更能夠滿足消費(fèi)者的需求，因此711為了控制品質(zhì)不惜研發(fā)自由品牌且控制上游產(chǎn)業(yè)鏈。除此之外，鈴木根據(jù)對(duì)消費(fèi)者需求的`洞察，將711定位成一家提供便捷服務(wù)的商店，而不僅僅是售賣商品。因此，他們大膽的在門店里加入了繳費(fèi)服務(wù)，在門店設(shè)立ATM取款機(jī)，代收快遞，照片沖印，甚至有些門店還設(shè)有休息區(qū)和廁所。

　　3、尊重并鼓勵(lì)基層員工決策和創(chuàng)新。這點(diǎn)有點(diǎn)想國(guó)內(nèi)的餐飲品牌“海底撈“711在經(jīng)營(yíng)和管理的過(guò)程中充分地對(duì)基層員工放權(quán)，鼓勵(lì)他們對(duì)根據(jù)當(dāng)?shù)禺?dāng)?shù)甑南M(fèi)習(xí)慣來(lái)對(duì)商品和貨物的更改，鈴木先生非常注重于基層員工的溝通，聽(tīng)取他們的聲音。

　　零售的哲學(xué)讀后感 5

　　看完這本書(shū)給我最大的三點(diǎn)感受：

　　選擇做一件事情，就要堅(jiān)持、堅(jiān)持再堅(jiān)持；

　　以客戶和時(shí)代的變化為中心，不固步自封；

　　凡事都能夠假設(shè)-執(zhí)行-驗(yàn)證，PDCA循環(huán)；

　　1、堅(jiān)持

　　對(duì)于7-Eleven印象最深刻的是去年帶家人去金門游玩，你隨處都能夠看到它的存在，在你需要購(gòu)物時(shí)。當(dāng)時(shí)還在想，為什么會(huì)這么密集呢？剛好，在此本書(shū)里也看到了是其密集型選址策略。這樣做的好處是讓制造-物流-配送-銷售更加便捷與快速，更好的服務(wù)于客戶，增加客戶對(duì)于品牌的認(rèn)同感。

　　說(shuō)到品牌，7-Eleven的LOGO即是很好的一個(gè)詮釋，從我個(gè)人角度感覺(jué)，其LOGO的設(shè)計(jì)不管從辨識(shí)度還是美觀上都是簡(jiǎn)約大方，一下子就能被識(shí)別和吸引。一個(gè)品牌的打造永遠(yuǎn)都離不開(kāi)創(chuàng)造者，因?yàn)閯?chuàng)造者決定它應(yīng)當(dāng)如何被定位與塑造。

　　7-Eleven原是美國(guó)南方公司的便利連鎖店。由于伊藤洋華堂為了向零售發(fā)達(dá)國(guó)家學(xué)習(xí)，在公司內(nèi)部組織了海外研修活動(dòng)，每年都會(huì)分批派遣60-70人前往美國(guó)展開(kāi)10天左右的研修學(xué)習(xí)，而鈴木敏文即是在這樣一次的學(xué)習(xí)中，無(wú)意間與其邂逅。

　　當(dāng)鈴木敏文回國(guó)后，在公司內(nèi)部提出與美國(guó)南方公司簽訂特許加盟協(xié)議，以將此引入日本國(guó)內(nèi)時(shí)，招到了公司內(nèi)部的強(qiáng)烈反對(duì)，但在鈴木敏文的不懈努力之下，最終說(shuō)服反對(duì)者，并不斷與美國(guó)南方公司不斷就協(xié)議進(jìn)行談判，以讓計(jì)劃得以順利完成。其堅(jiān)持的態(tài)度在文中也有十分多的案例，比如密集型選址，要說(shuō)服批發(fā)商按照其要求進(jìn)行小額配送，要一家一家、一次一次上門的游說(shuō)。再比如其數(shù)十年如一日的周末安排，上午健身運(yùn)動(dòng)后在回家的路上，必定會(huì)到其沿途的門店進(jìn)行午餐食材購(gòu)置，并順便查看每家門店的經(jīng)營(yíng)情景是否貼合公司的要求等。按照其自述所說(shuō)：“每一件事情當(dāng)認(rèn)定后，就應(yīng)當(dāng)持之以恒的堅(jiān)持做下去，不管碰到任何困難，都應(yīng)堅(jiān)持初心與熱情，一個(gè)困難、一個(gè)困難的解決掉�！�

　　2、以客戶和時(shí)代需求變化為中心

　　沒(méi)有什么是絕對(duì)的，7-Eleven能夠堅(jiān)持穩(wěn)步成長(zhǎng)的理由有三點(diǎn)，其中第一點(diǎn)就是堅(jiān)持應(yīng)對(duì)社會(huì)和時(shí)代的變化，所以企業(yè)要防止經(jīng)營(yíng)陷入低谷或呈現(xiàn)老態(tài)時(shí)，應(yīng)要記�。�

　　不要沉迷于過(guò)往一帆風(fēng)順的成功經(jīng)驗(yàn)，永遠(yuǎn)不愿做出改變。

　　不要一味想要出奇制勝，卻目光短淺，只顧眼前利益。

　　建立Seven銀行也是同樣的道理，讓顧客在購(gòu)物的時(shí)候即可在ATM取錢，并且不受銀行上班時(shí)間和手續(xù)費(fèi)的限制，這大大提升了顧客的滿意度。

　　比起“價(jià)廉”，“物美”更重要，隨著顧客需求的不斷變化，廉價(jià)并是顧客唯一看重的因素，在很多時(shí)候，其產(chǎn)品的質(zhì)量才是一家企業(yè)能夠生存下去的根本，這也剛好應(yīng)驗(yàn)上頭所說(shuō)的，不要目光短淺，只顧眼前利益。

　　3、假設(shè)-執(zhí)行-驗(yàn)證

　　讓聽(tīng)得到炮火的士兵擁有話語(yǔ)權(quán)。假設(shè)-執(zhí)行-驗(yàn)證是7-Eleven推行的一套銷售體系。當(dāng)然，這套體系也適用于任何領(lǐng)域，且這套體系的運(yùn)轉(zhuǎn)會(huì)讓一線的人員充分的`參與進(jìn)來(lái)。比如每個(gè)點(diǎn)的當(dāng)天銷售情景，哪個(gè)產(chǎn)品在今日銷售火爆，明天應(yīng)當(dāng)進(jìn)什么樣的貨，有哪些貨是出現(xiàn)滯銷的都會(huì)讓一線人員來(lái)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)協(xié)調(diào)與下單等，這就是讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的士兵擁有話語(yǔ)權(quán)。

　　假設(shè)-執(zhí)行-驗(yàn)證就類似PDCA，假設(shè)是Plan，執(zhí)行是Do，驗(yàn)證是Check，A是Act。在這邊雖然沒(méi)有提到A，但其實(shí)假設(shè)就已經(jīng)包含這個(gè)行動(dòng)改善，因?yàn)榧僭O(shè)都是要基于數(shù)據(jù)來(lái)進(jìn)行，基于每一天的銷售情景以及顧客的需求，或者明天的節(jié)日等進(jìn)行。假設(shè)后就是無(wú)條件的快速執(zhí)行，執(zhí)行后再進(jìn)行驗(yàn)證，驗(yàn)證基于數(shù)據(jù)的假設(shè)是否正確。雖然這個(gè)循環(huán)從某種意義上是很機(jī)械的運(yùn)行，但將這種機(jī)械的要求賦能于一線的人員，這就使一線的人員充分感受到自我的價(jià)值與存在感，也正是因?yàn)檫@種價(jià)值感激發(fā)了員工的積極性與能量，使其發(fā)自內(nèi)心地服務(wù)于顧客，從而提升顧客對(duì)品牌的認(rèn)同感。

　　零售的哲學(xué)讀后感 6

　　《零售的哲學(xué)》這本書(shū)的作者鈴木敏文，是日本7-eleven便利店的創(chuàng)始人，他用40年的時(shí)間，在全球開(kāi)了5萬(wàn)家7-eleven店鋪。這本書(shū)講述了他經(jīng)營(yíng)7-eleven連鎖便利店的理念。

　　1.變被動(dòng)銷售為主動(dòng)銷售

　　與傳統(tǒng)有什么貨就賣什么貨的形式相比，7-eleven十分注重產(chǎn)品研發(fā)，在經(jīng)典餐食關(guān)東煮、飯團(tuán)、壽司、便當(dāng)?shù)然A(chǔ)上，研發(fā)了上千種品質(zhì)高、口味好的速食產(chǎn)品，滿足了現(xiàn)代社會(huì)城市居民求快求好。

　　2.環(huán)節(jié)的環(huán)環(huán)相扣

　　門店的選址、商品的生產(chǎn)與流通等普通消費(fèi)者看不到的環(huán)節(jié)才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。7-eleven從一開(kāi)始就沒(méi)有選擇大而全的全國(guó)開(kāi)店的戰(zhàn)略，而是采用密集性選址的戰(zhàn)略，使在必須區(qū)域內(nèi)的消費(fèi)者，能夠步行到達(dá)最近的7-eleven便利店。

　　讀完此書(shū)，雖不易消化但有些淺顯的的理解：

　　1.比起收集信息如何運(yùn)用信息才是關(guān)鍵。

　　2.看似越賺錢的事業(yè)其實(shí)越容易飽和。

　　3.要讀懂世間的變化，學(xué)會(huì)捕捉客戶的`需求變化，并且進(jìn)取應(yīng)對(duì)變化。

　　4.我們要盯住客戶而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　對(duì)于經(jīng)營(yíng)者，只要堅(jiān)定信念就不會(huì)做出錯(cuò)誤的確定。要打破常識(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越少對(duì)自我越有利。改革要從全盤否定開(kāi)始。理性上的知識(shí)和感性上的理解等同重要。最重要的一點(diǎn)是，妥協(xié)即是終結(jié)！

　　對(duì)于消費(fèi)者，要明白消費(fèi)者追求的是品質(zhì)，物美價(jià)廉更重要，失去二次消費(fèi)就是失去根基。不要一致認(rèn)為為顧客著想，而是要站在顧客的立場(chǎng)去思考。促銷并不等于打折，損失比獲得更加令人深刻。消費(fèi)其實(shí)就是心理戰(zhàn)，零售更多的是與消費(fèi)者應(yīng)對(duì)面的心理戰(zhàn)。消費(fèi)者的心理隨時(shí)代變遷，顧客的明天需求才是最重要的。銷售即里理解！

　　對(duì)于品牌和產(chǎn)品，打造品牌是需要不懈的堅(jiān)持和努力，不存在一步登天。要提高利潤(rùn)額，高效解決滯銷品。要集中專家的力量，注重團(tuán)隊(duì)的力量，嚴(yán)格要求各個(gè)環(huán)節(jié)，追求完美。要改變賣方市場(chǎng)思維方式，主動(dòng)開(kāi)拓新的思維方向。比起數(shù)量，我們更應(yīng)當(dāng)研究產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)。做產(chǎn)品要學(xué)會(huì)克制，學(xué)會(huì)做減法！

　　讀《零售的哲學(xué)》，覺(jué)得可是癮又讀了《零售心理戰(zhàn)》，學(xué)到很多知識(shí)。對(duì)于行業(yè)的顛覆必須來(lái)自行業(yè)外，沒(méi)有行業(yè)之見(jiàn)和思維限制，才能開(kāi)拓顛覆性事業(yè)。最大的站在顧客的立場(chǎng)上思考，并永保警惕，隨時(shí)應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變的時(shí)代大潮。

　　零售的哲學(xué)讀后感 7

　　學(xué)完這本書(shū)，我仍有一個(gè)問(wèn)題不清楚：“第一性原理”到底是什么？是目標(biāo)？是公司文化？是經(jīng)營(yíng)理念？還是思想？三觀？自我？

　　這是一個(gè)不容易描述，但是容易懂的概念。從這個(gè)說(shuō)不清但是知道是什么的東西觸發(fā)，然后我們思考，行動(dòng)，并取得結(jié)果。有同事講了很有意思的想法：以前帶銷售團(tuán)隊(duì)，培訓(xùn)的是技巧、話術(shù)，后續(xù)想培訓(xùn)的是銷售的意識(shí)。并且提到一個(gè)詞：格局。

　　我習(xí)慣用胸懷和境界來(lái)比喻格局。是這些東西，影響了思想、行為、結(jié)果。粗糙的描述了起源，接下來(lái)說(shuō)說(shuō)：思想。思什么？想什么呢？無(wú)論是做什么，都可以參考貝索斯的那句話“研究未來(lái)十年什么是不會(huì)變的”。

　　婚姻家庭、事業(yè)職場(chǎng)、人文心靈，無(wú)論從哪一個(gè)方向出發(fā)，都值得用這句話來(lái)做一些輔助。另外，鈴木敏文還提到了一點(diǎn)，原文很長(zhǎng)，我簡(jiǎn)短的總結(jié)為“短則險(xiǎn)，長(zhǎng)則安”。

　　現(xiàn)實(shí)里有很多很有意思的輔證，例如幾年的比特幣比幾十年的股票風(fēng)險(xiǎn)更高，幾十年的股票比百年的保險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)更高。保險(xiǎn)呢，又不如數(shù)百年錢就誕生的銀行更踏實(shí)。最踏實(shí)的，大約就是數(shù)千年來(lái)，人類就有的衣食住行了。

　　考慮之后，付諸行為。這是所有事情誕生期望結(jié)果的必由之路。

　　行為，鈴木敏之提供了一個(gè)很有趣的參考模型：1、假設(shè)、執(zhí)行、驗(yàn)證；2，從顧客中提取一句，做出改變。

　　關(guān)于行為，這個(gè)模型足夠?qū)W習(xí)很久了。

　　當(dāng)然，作為現(xiàn)代書(shū)，提出雞湯和概念是慣例，這本書(shū)提出了一個(gè)“正確的廢話”。

　　大意是：我們復(fù)盤時(shí)或者失敗后，常會(huì)將原因歸結(jié)為A不配合B不具備C不符合D不完善等等。其實(shí)所有原因都是一句話：現(xiàn)代化的`方法不滿足現(xiàn)代的需求。我總結(jié)就是三個(gè)字：不對(duì)路。

　　最后是關(guān)于作者本人，不論是處于鈴木敏文的出身、經(jīng)歷、性格、還是職業(yè)需要，有兩點(diǎn)很值得借鑒：1、勤奮；2、打破規(guī)則。至少這兩點(diǎn)在他的成就里，是有分量的。

　　以上，概括了關(guān)于本書(shū)的讀書(shū)會(huì)內(nèi)容。

　　文末，反思一下我在讀書(shū)會(huì)上的一些話，我曾說(shuō)以上因素幫助鈴木敏文從一個(gè)普通村娃成長(zhǎng)為“鈴木敏文”，其實(shí)不準(zhǔn)確。自他從1956年的中央大學(xué)經(jīng)濟(jì)系畢業(yè)，就已經(jīng)是優(yōu)秀的人之一了。至于成為卓越，也許還有慣性也說(shuō)不定。但不妨礙擇其善者而從之。

　　零售的哲學(xué)讀后感 8

　　上周三晚上，在北京西三環(huán)的新晉商會(huì)館，見(jiàn)到一個(gè)浙商。這真是一件奇妙的事。當(dāng)然，更奇妙的是，我這么一個(gè)八卦的人，卻自始至終忘記問(wèn)一句作為浙商來(lái)到晉商會(huì)館的感受。直到現(xiàn)在，我還在自責(zé)。

　　浙商看著很年輕，一搭眼也就30歲出頭。但在他多說(shuō)了三五句話之后，我對(duì)我的判斷產(chǎn)生了懷疑。因?yàn)樵缒�，他就曾�?jīng)拿著供銷社的投資去做生意了，從重要機(jī)構(gòu)的出場(chǎng)看，我改變看法是有道理的。他做了好幾檔生意，在互聯(lián)網(wǎng)里也算得上一個(gè)“名票”。

　　在座的還有一位國(guó)內(nèi)零售行業(yè)的軟件公司老總。當(dāng)談到在商品品類以千以萬(wàn)計(jì)的情況下，某個(gè)奢侈品的營(yíng)銷，這位老總說(shuō)：“這樣的公司沒(méi)有零售精神�！�

　　我問(wèn)：“什么是零售精神？”

　　浙商接茬說(shuō)：“慢悠悠的�！彼f(shuō)，零售精神就是給產(chǎn)品制定一個(gè)最便宜的價(jià)格，讓每一個(gè)產(chǎn)品都成為面向大眾的產(chǎn)品，成為一個(gè)高流通量的產(chǎn)品。

　　我不禁聯(lián)想到京東商城。

　　京東商城的采購(gòu)來(lái)源在業(yè)內(nèi)至今是一個(gè)謎。曾經(jīng)有人說(shuō)，京東在某些商品品類上甚至到國(guó)美和蘇寧采購(gòu)，然后再拿到網(wǎng)上賣。這種情況下，它賣的不是價(jià)格，而是服務(wù)。在京東商城的模式里面，價(jià)格在創(chuàng)業(yè)初期顯得十分重要，但在后期，反倒不怎么重要了，重要的是消費(fèi)者不愿意再大老遠(yuǎn)地跑到國(guó)美、蘇寧一趟了。

　　然而，當(dāng)京東商城做到40億元年銷售額之后，遇到的瓶頸非常明顯。大家說(shuō)，現(xiàn)在該看劉強(qiáng)東的智慧了，看他怎么能讓京東做得更大。跟傳統(tǒng)賣場(chǎng)相比，京東的優(yōu)勢(shì)在于電子商務(wù)平臺(tái)，如果把公司做大，就意味著市場(chǎng)覆蓋區(qū)域擴(kuò)大，供貨成本增加，而這就進(jìn)入到供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)節(jié)。在供應(yīng)鏈控制的環(huán)節(jié)，京東沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)，無(wú)論是外包還是自建，都會(huì)遇到巨大的成本問(wèn)題。在這個(gè)領(lǐng)域，它無(wú)法跟國(guó)美和蘇寧對(duì)抗。

　　瓶頸于是就出現(xiàn)了。

　　零售商們喜歡講零售的精神，我到現(xiàn)在也沒(méi)完全搞懂。大概的意思是，從流通業(yè)的大規(guī)律看，能像沃爾瑪一樣，把產(chǎn)品賣得最大規(guī)模化和最低價(jià)格化，就算找到了零售的精神。

　　2008年末的金融危機(jī)到來(lái)之后，東南沿海中小企業(yè)受損嚴(yán)重，外貿(mào)型企業(yè)被逼上梁山，開(kāi)始做內(nèi)貿(mào)。經(jīng)濟(jì)學(xué)上講，企業(yè)基本上都是在從小變大的過(guò)程中死去的，而對(duì)東南沿海的很多中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，在從外向內(nèi)的過(guò)程中大量死去，也算得上2009年一景。原因當(dāng)然很多，但零售業(yè)者們的總結(jié)，卻讓我這個(gè)成天聽(tīng)I(yíng)T理念的`人耳目一新。

　　零售業(yè)者們認(rèn)為，外貿(mào)型企業(yè)實(shí)際上從來(lái)就不是一個(gè)銷售商，而是生產(chǎn)商。外貿(mào)型訂單的特點(diǎn)是買方直接下單，工廠直接上產(chǎn)，交易途徑是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的兩方，絕大多數(shù)外貿(mào)型企業(yè)從來(lái)沒(méi)有進(jìn)入過(guò)流通環(huán)節(jié)，所以也從來(lái)沒(méi)有積累起零售的方法論、合作伙伴、管理方法、成本思想等，而市場(chǎng)留給它們的時(shí)間又十分緊迫。

　　從全球來(lái)看，這么多年過(guò)去了，網(wǎng)上零售的最佳范本依然是亞馬遜。國(guó)內(nèi)的網(wǎng)上零售企業(yè)云集，現(xiàn)有模式不知道是否觸到了天花板。但更耐人琢磨的是，大家都說(shuō)中國(guó)跟美國(guó)不同嘛，不知道能不能重新塑造一個(gè)精神，哪怕只是屬于網(wǎng)上零售的。

　　零售的哲學(xué)讀后感 9

　　1、之前覺(jué)得西方人寫人文社科類的書(shū)經(jīng)常啰里啰嗦，很多書(shū)只需要看前面一兩章就已經(jīng)能把全書(shū)的核心觀點(diǎn)和邏輯推理過(guò)程還原出來(lái)了，以至于后面的內(nèi)容看完之后幾乎不產(chǎn)生增量收益；而看完這本書(shū)之后又覺(jué)得和日本人相比西方人還算不錯(cuò)的，日本人寫的書(shū)不但啰嗦，而且只看前幾章還真沒(méi)法還原出核心觀點(diǎn)及其推導(dǎo)過(guò)程。

　　2、作者總結(jié)的諸多結(jié)論中幾乎沒(méi)有任何一項(xiàng)是通過(guò)成體系的數(shù)據(jù)來(lái)論證的，更多的只是列舉一些數(shù)據(jù)來(lái)進(jìn)行說(shuō)明。因此總讓人覺(jué)得“他說(shuō)的好像都是對(duì)的，然而我仍然不知道7—Eleven是如何在與其它便利店的競(jìng)爭(zhēng)中勝出的”�？赡苓@就是所謂的“由于后見(jiàn)之明而產(chǎn)生的對(duì)以往之事的虛幻的確定感”。

　　3、有的觀點(diǎn)還是令人映像深刻的，比如從“又近又方便”的表面需求出發(fā)去推導(dǎo)其背后真實(shí)的用戶需求的過(guò)程，比如“假設(shè)、實(shí)踐、驗(yàn)證”的方法體系，這些與我們做產(chǎn)品的核心思想是一致的。

　　4、有的策略看上去很厲害，但在實(shí)際應(yīng)用中卻需要考慮具體應(yīng)用場(chǎng)景。比如“先在某一個(gè)地區(qū)構(gòu)建密集的門店網(wǎng)絡(luò)，然后再進(jìn)入下一個(gè)地區(qū)”的優(yōu)勢(shì)擴(kuò)店原則，對(duì)于便利店這種品牌效應(yīng)不明顯、低客單價(jià)、輕決策、高頻交易的行業(yè)是適用的，但對(duì)其它行業(yè)則未必。再比如密集配送策略對(duì)整體效率的提升和成本的降低，應(yīng)該是建立在門店密度、物流成本、人力成本等一系列因素的.某個(gè)平衡點(diǎn)之上的，某些因素的變化很可能導(dǎo)致這一策略的失效。

　　5、總之，作者全書(shū)列舉了7—Eleven做對(duì)的諸多事情，從中總結(jié)出了不少策略，但并沒(méi)有解釋清楚這些策略的必要性、貢獻(xiàn)度大小及其之間的關(guān)系如何，也沒(méi)有為讀者自己去想明白這些問(wèn)題提供足夠的數(shù)據(jù)和依據(jù)。

　　零售的哲學(xué)讀后感 10

　　7—Eleven便利店，一直是我們研究的對(duì)象，但是之前作為終端形象及策略的顧問(wèn)公司，更多關(guān)注陳列、空間布局及如何凸顯焦點(diǎn)產(chǎn)品、生動(dòng)化陳列方面的內(nèi)容。7—Eleven在空間利用是絕對(duì)的典范，如此小的空間竟然可以毫不違和地陳列那么多品類的產(chǎn)品，并且巧妙地利用產(chǎn)品的屬性，將必須品、沖動(dòng)購(gòu)買品、各種關(guān)聯(lián)產(chǎn)品巧妙搭配陳列，盤活整店，全店無(wú)死角，讓每一寸貨架都充分發(fā)揮應(yīng)有的功能。

　　最近，朋友推薦我看《零售的哲學(xué)》一書(shū)，此書(shū)正是日本7—Eleven創(chuàng)始人鈴木敏文的著作，書(shū)中詳細(xì)講述了7—Eleven創(chuàng)立—運(yùn)作—發(fā)展的始末，也著重分享了7—Eleven的成功的關(guān)鍵。也讓我從書(shū)中更清晰地了解到店中格局陳列等等當(dāng)中的來(lái)由，雖然我們已經(jīng)從專業(yè)角度進(jìn)行了解讀，但是看著幕后的，更讓人體會(huì)深刻。

　　《零售的哲學(xué)》雖然更多是從便利店的角度上來(lái)講述問(wèn)題，但是道理是相通的，而且現(xiàn)在的7—Eleven已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的小賣店了，是真正意義上的便利了，兼顧快速餐飲、煙酒、日常用品、OTC醫(yī)藥、COFFEE、雜志書(shū)報(bào)、快遞攬收、ATM及信用卡還款、交通卡充值等金融服務(wù)等等功能，已經(jīng)是兼顧多種業(yè)態(tài)的店鋪形式了。在這里分享一些我個(gè)人的，希望可以觸類旁通，給到大家一點(diǎn)啟發(fā)。

　　1、"世界上沒(méi)有兩個(gè)完全一樣的便利店，因此，這個(gè)行業(yè)并不存在飽和一說(shuō)"這是2013年7—Eleven準(zhǔn)備進(jìn)駐四國(guó)地區(qū)時(shí)鈴木敏文說(shuō)的話，因?yàn)楫?dāng)?shù)卦谒膰?guó)地區(qū)，已經(jīng)有了1200家便利店，大家質(zhì)疑是否應(yīng)該再進(jìn)駐。這句話我理解的意思是有那么多的店存在，證明需求是非常大，市場(chǎng)有那么大，這個(gè)時(shí)候能不能分到蛋糕，就是要看你自己的了。鈴木敏文非常有信心，是因?yàn)樗浅Ｇ宄?—Eleven的優(yōu)勢(shì)所在——優(yōu)秀的出品、貼切需要的產(chǎn)品品類、讓你離不開(kāi)的附加生活服務(wù)、主人翁精神的店員。所以，只要做好了準(zhǔn)備，就不需要懼怕競(jìng)爭(zhēng)！競(jìng)爭(zhēng)越大說(shuō)明市場(chǎng)越大，機(jī)會(huì)越多。你要做的是脫穎而出！

　　2、在大百貨大超市，shopping mall盛行的年代，反其道而行之，創(chuàng)立便利店，確實(shí)是膽識(shí)過(guò)人，眼光獨(dú)到。其實(shí)在現(xiàn)在的7&I集團(tuán)，整體發(fā)展趨勢(shì)及給集團(tuán)的貢獻(xiàn)，均是7—Eleven高于超市形式的伊藤洋華堂和百貨形式的崇光西武百貨；而同屬李嘉誠(chéng)旗下的百佳和屈臣氏，似乎也是屈臣氏的發(fā)展更好些。這里體現(xiàn)了不要懼怕巨無(wú)霸，小形店鋪更靈活，只要能貼近消費(fèi)者的需求，不斷創(chuàng)新求變，充分挖掘與巨無(wú)霸的差異，以快打慢，一樣可以過(guò)得比巨無(wú)霸更滋潤(rùn)。

　　3、1973年，鈴木敏文主導(dǎo)與美國(guó)南方公司簽約加盟，1974年開(kāi)出第一家加盟店，到16年后收購(gòu)美國(guó)夏威夷分部，再到1991全面接管美國(guó)南方公司，整個(gè)過(guò)程只不到18年。絕對(duì)的屌絲大逆襲，從一個(gè)加盟商逆襲收購(gòu)品牌母公司，這也算得上是一大傳奇。南方公司從主變仆，除了運(yùn)氣不好買股票遇融斷，買樓遇暴跌外，更多是自我的封閉與不思進(jìn)取，沒(méi)有充分利用自己店鋪小而多的優(yōu)勢(shì)，貼合消費(fèi)者需求，而是自我為中心，總部拍腦袋配送產(chǎn)品，從不考慮實(shí)際需要�？偸钦驹谫u方市場(chǎng)考慮問(wèn)題，跟不上時(shí)代的發(fā)展。所以說(shuō)，不管現(xiàn)在過(guò)得多好，還是要未雨綢繆，主動(dòng)求新求變，去迎接市場(chǎng)的變化，才能立于不敗之地。

　　這也是我們做店鋪形象設(shè)計(jì)時(shí)所強(qiáng)調(diào)的，我們要做能領(lǐng)先一段時(shí)間的品牌形象，要先想到市場(chǎng)的變化，要具有前瞻性，不要總是后知后覺(jué)，在別人的屁股后面追趕，這樣會(huì)讓自己陷入被動(dòng)。

　　4、在便利店引入關(guān)東煮、飯團(tuán)等快速餐飲，以及提供ATM機(jī)等，在今天看來(lái)，似乎都是再正常不過(guò)的事。但是在當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)�，這確是一大創(chuàng)舉。鈴木敏文為了解決餐飲和ATM機(jī)這兩件事，耗費(fèi)了多少心思，經(jīng)歷了多少磨難。為了在便利店安裝ATM機(jī)，而去成立一家銀行，這是多么瘋狂的事呀。鈴木敏文說(shuō)他所做的這一切，因?yàn)樗f(shuō)是站在客戶立場(chǎng)思考問(wèn)題，了解客戶所需，解決客戶問(wèn)題。從經(jīng)營(yíng)的角度上來(lái)說(shuō)，更是給自己挖掘了更大的市場(chǎng)。一個(gè)小小的便利店綜合了快速餐飲、煙酒、日常用品、OTC醫(yī)藥、COFFEE、雜志書(shū)報(bào)、快遞攬收、ATM及信用卡還款、交通卡充值等金融服務(wù)等等功能真的是將便利二字表述得淋漓盡致。

　　5、現(xiàn)在總是說(shuō)實(shí)體生意難做，網(wǎng)店價(jià)格便宜，沒(méi)有辦法競(jìng)爭(zhēng)，這不正是當(dāng)初便利店與大百貨、商超的情形嗎？百貨商超品種齊全，整體氛圍舒適，一次性解決全家的`吃喝玩樂(lè)，但是距離居住地較遠(yuǎn)，不方便。而現(xiàn)在是網(wǎng)店價(jià)格相對(duì)便宜，足不出戶就可以送到家，但是不真實(shí)，沒(méi)有體驗(yàn)，沒(méi)有面對(duì)面的交流與溝通。而作為實(shí)體店的我們，是不是應(yīng)該學(xué)習(xí)當(dāng)初在大商超籠罩之下的7—Eleven的生存之道——差異化、創(chuàng)新、貼合需求。便利店的核心就是便利二字，一切站在客戶立場(chǎng)，挖掘更多的服務(wù)項(xiàng)目，讓人離不開(kāi)他，雖然他們從來(lái)沒(méi)有過(guò)價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

　　而今天的實(shí)體店，真實(shí)立體的環(huán)境、親切的面對(duì)面交流，舒適的空間氛圍，全面觸感的體驗(yàn)是不是正是我們要全面挖掘的地方？

　　6、結(jié)語(yǔ)，這是一本值得一看的書(shū)，當(dāng)勵(lì)志也好，想從中尋找經(jīng)營(yíng)的靈感也好，或者都可從中得到一定的啟發(fā)。而作為我，從前臺(tái)觀察、分析、理解、吸收再到幕后去了解起因經(jīng)過(guò)，兩者融會(huì)貫通之后，確實(shí)是受益匪淺。

　　零售的哲學(xué)讀后感 11

　　記得2015年我剛轉(zhuǎn)崗到銷售部做改裝車銷售經(jīng)理的時(shí)候，有一位前輩向我推薦了一本書(shū)《零售的哲學(xué)》，說(shuō)是送給我這個(gè)銷售行業(yè)小學(xué)生最好的啟蒙教科書(shū)。讀完以后，結(jié)合著日后工作中所遇到的問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)書(shū)中的道理確實(shí)讓人受益匪淺。現(xiàn)在把這本書(shū)推薦給大家，希望也能幫你了解成功銷售的秘訣。

　　這本書(shū)主要講述了一個(gè)7-ELEVEn取得成功的經(jīng)營(yíng)故事。7-ELEVEn公司是日本零售業(yè)巨頭，世界最大的連鎖便利店集團(tuán)。它創(chuàng)立于1973年11月，品牌原屬美國(guó)南方公司，2005年成為日本公司，在日本和全球擁有龐大數(shù)量便利店、超級(jí)市場(chǎng)、百貨公司、專賣店等，這個(gè)月福州剛好也開(kāi)了第一家7-ELEVEn，聽(tīng)說(shuō)排隊(duì)的人都擠破了頭，足以可見(jiàn)它的品牌效應(yīng)。7-ELEVEn多年來(lái)廣受歡迎的原因是，產(chǎn)品和門店始終緊跟消費(fèi)者的習(xí)慣而變化。正如它的創(chuàng)始人鈴木敏文所說(shuō)：“我們唯一的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是客戶不斷變化的需求”，而不斷改變自己來(lái)迎合顧客的需求，恰好能夠一直滿足“便利”原理。這種不斷挖掘客戶潛在需求并一直以客戶需求為導(dǎo)向的理念，對(duì)于任何一個(gè)銷售員來(lái)說(shuō)都是通向成功的基本要求。

　　回到實(shí)際工作中來(lái)，我在與改裝廠客戶的溝通中會(huì)更深刻地體會(huì)到了解客戶需求的重要性。改裝車是一項(xiàng)復(fù)雜的工程，尤其是基型車的車型配置和數(shù)據(jù)的變化對(duì)于改裝廠客戶來(lái)說(shuō)都是非常關(guān)鍵的基礎(chǔ)信息，只有通過(guò)非常充分的前期溝通，完全了解客戶的需求，才能根據(jù)其實(shí)際的情況向客戶提供合適的車型和正確的配置，從而避免因?yàn)榕渲脝?wèn)題或數(shù)據(jù)錯(cuò)誤造成的換車或退單問(wèn)題，減少客戶和公司不必要的損失。不了解客戶的需求就進(jìn)行銷售的行為和醫(yī)生不了解病人的病情就用藥一樣，是“草菅人命”。

　　了解客戶的需求很重要，時(shí)刻了解他們需求的'變化更重要。因?yàn)槭袌?chǎng)是一直在不斷變化的，客戶的需求也是在不斷變化的，這就要求作為公司和客戶橋梁的銷售員必須要緊跟客戶的腳步，保持長(zhǎng)效溝通及時(shí)了解需求的變化并積極地反饋給公司，針對(duì)性地進(jìn)行產(chǎn)品變更和配置升級(jí)，這樣才能第一時(shí)間助力我們的客戶占得先機(jī)。客戶的業(yè)績(jī)上去了，我們的產(chǎn)品銷量自然也就不會(huì)差了。

　　作為一名銷售人員，時(shí)刻都應(yīng)該銘記這樣的道理：我們銷售出去的不僅僅是一個(gè)產(chǎn)品，更是了解客戶需求，幫助客戶解決問(wèn)題的一份承諾。最后誠(chéng)摯推薦此書(shū)，與你共勉。(潘翔)

　　零售的哲學(xué)讀后感 12

　　零零碎碎在地鐵里把這本書(shū)看完了，很多細(xì)枝末節(jié)記不清楚，本書(shū)講述了711的成立與發(fā)展過(guò)程，總結(jié)了一些心得體會(huì)也讓我對(duì)日企有了新的認(rèn)識(shí)和敬意，拋開(kāi)別的感情因素，通常看見(jiàn)日企品牌，就是看見(jiàn)了品質(zhì)保證，711也是如此，書(shū)中一些我還記得住的大方向思想總結(jié)如下

　　1、要想降低成本、配送、選品等盡量集中。

　　2、近于嚴(yán)苛的品質(zhì)要求是消費(fèi)升級(jí)后的市場(chǎng)中必勝武器。

　　3、所有人都支持的事業(yè)未必正確，好做的商業(yè)市場(chǎng)已過(guò)分飽和，所有人都反對(duì)的事也未必是錯(cuò)的，有時(shí)候方向比努力重要

　　4、直接溝通的必要性，信息傳達(dá)會(huì)缺失，員工也會(huì)覺(jué)得自己被重視。

　　5、自由品牌不要過(guò)分追求性價(jià)比，高品質(zhì)也是推廣品牌的關(guān)鍵因素，711能成為品質(zhì)的代言詞，并不是市場(chǎng)上流通產(chǎn)品的口碑帶來(lái)的，而是自由品牌的品質(zhì)過(guò)硬。

　　6、懂市場(chǎng)，更要懂消費(fèi)心里學(xué)，這點(diǎn)真的很重要。

　　7、有好的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是雙贏的'事。

　　8、市場(chǎng)不管怎么變，都以迎合顧客消費(fèi)習(xí)慣為主，朝令夕改是常有的事，只要跟得上買方時(shí)代，就不會(huì)被淘汰。

　　9、盡自己最大的可能給顧客提供便利，購(gòu)物習(xí)慣就可以培養(yǎng)。

　　當(dāng)初在京東時(shí)，老劉曾在員工平臺(tái)推薦這本書(shū)，那時(shí)候沒(méi)意識(shí)到學(xué)習(xí)充電的重要性，找理由因?yàn)闆](méi)時(shí)間看了一章就扔下了現(xiàn)在離開(kāi)京東也沒(méi)閑下來(lái)，但還是抽空看完了，可見(jiàn)態(tài)度又比環(huán)境重要，先說(shuō)這么多吧。

　　零售的哲學(xué)讀后感 13

　　最近看完鈴木敏文的《零售的哲學(xué)》，因?yàn)閺氖铝闶坌袠I(yè)，所以特意關(guān)注了下，作者所在的企業(yè)7—11便利店取得了巨大的成功，青出于藍(lán)而勝于藍(lán)，開(kāi)店都開(kāi)到我們家門口了。成功的企業(yè)都有一位杰出的掌舵者，作者毫無(wú)相關(guān)的零售行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，卻把7—11做成便利店行業(yè)的巨無(wú)霸，很讓人敬佩，作者獨(dú)特的創(chuàng)新視角，和他系統(tǒng)的學(xué)習(xí)心理學(xué)和統(tǒng)計(jì)學(xué)的知識(shí)體系也有很大關(guān)系，深諳心理學(xué)使他始終堅(jiān)持以消費(fèi)者的視角看待問(wèn)題，養(yǎng)成敏感的捕捉市場(chǎng)變化的習(xí)慣；懂得統(tǒng)計(jì)學(xué)知道如何很好的用數(shù)據(jù)分析為企業(yè)服務(wù)，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策提供依據(jù)。所以平時(shí)不一定緊緊的盯著自己的專業(yè)領(lǐng)域，接觸不同的'學(xué)科往往能讓我們有獨(dú)特的視角換個(gè)角度思考和解決問(wèn)題。這也許就是我們當(dāng)下流行的跨界打劫。