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華為精神讀后感范文（精選20篇）
品味完一本名著后，想必你有不少可以分享的東西，讓我們好好寫(xiě)份讀后感，把你的收獲和感想記錄下來(lái)吧�？赡苣悻F(xiàn)在毫無(wú)頭緒吧，以下是小編幫大家整理的華為精神讀后感范文，歡迎閱讀與收藏。
華為精神讀后感 1
華為是一家生產(chǎn)銷(xiāo)售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司，雖然處于競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的通信領(lǐng)域，卻在短時(shí)間內(nèi)成長(zhǎng)為全球領(lǐng)先的巨人，在公司組織的這次學(xué)習(xí)華為的潮流中，有幸拜讀了《下一個(gè)倒下的會(huì)是華為嗎》這本書(shū)，在羨慕他的成功之余，也不禁感嘆他的“以客戶(hù)為中心”的真誠(chéng)以及不斷進(jìn)取拼搏的狼性文化。
通信行業(yè)絕對(duì)是適者生存的寫(xiě)照，華為一出生就已經(jīng)和國(guó)際頂尖的跨國(guó)公司同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，但華為公司作為民營(yíng)企業(yè)，沒(méi)有國(guó)企央企的種種優(yōu)厚待遇，卻能夠歷經(jīng)磨難而后生，直至雄踞全球，其中存在著偶然，更充滿(mǎn)了必然。華為公司始終堅(jiān)持“以客戶(hù)為中心”，客戶(hù)的要求就是華為的要求，為客戶(hù)服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶(hù)需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力，就是這樣不斷滿(mǎn)足客戶(hù)的種種需求，進(jìn)而不斷擴(kuò)寬發(fā)展市場(chǎng)；華為始終有一種危機(jī)意識(shí)，長(zhǎng)期“堅(jiān)持艱苦奮斗”，能夠在榮譽(yù)面前不驕不傲，充分認(rèn)清形勢(shì)。這些是值得國(guó)有企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒的真理。
華為能夠在如此激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存下來(lái)也是由于華為始終堅(jiān)持狼性文化。華為的狼性文化是華為凝聚力的源泉，也是華為二次創(chuàng)業(yè)的內(nèi)在支撐。這種文化使全體華為人認(rèn)同公司的目標(biāo)，并把自己的人生追求與公司的目標(biāo)相結(jié)合。但華為的“狼文化”，并非強(qiáng)調(diào)殘忍，而是狼的其他一些品質(zhì)和秉性，比如敏銳、團(tuán)結(jié)、不屈不撓的精神。華為文化要求的就是敏銳的嗅覺(jué)，指的是危機(jī)感、遠(yuǎn)見(jiàn)與設(shè)計(jì)感。華為的歷史就是一個(gè)不斷面對(duì)危機(jī)、解決危機(jī)的'過(guò)程。如果華為領(lǐng)導(dǎo)者缺少對(duì)內(nèi)外環(huán)境強(qiáng)烈的危機(jī)感和憂(yōu)患意識(shí)，華為也許早垮掉了；華為文化要求的還是不屈不撓的進(jìn)取精神、奮斗精神。不論遇到什么困難，始終要堅(jiān)持，始終如一的完成任務(wù)，堅(jiān)決不退縮。
華為公司以?shī)^斗者為本，在企業(yè)發(fā)展的道路上，華為公司十分尊重客觀，與員工求得觀念統(tǒng)一，讓員工隨著企業(yè)的發(fā)展而同步富足，實(shí)現(xiàn)利益共享。我們作為國(guó)有企業(yè)體制管理框架下的企業(yè)，也要以?shī)^斗者為本。一方面要通過(guò)多種手段，為員工提供良好的個(gè)人發(fā)展空間。另一方面要以點(diǎn)帶線，以線帶面，激勵(lì)那些為企業(yè)發(fā)展兢兢業(yè)業(yè)、辛勤工作的員工，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)成果共享。對(duì)于我們員工來(lái)說(shuō)，要樹(shù)立危機(jī)意識(shí)，加倍珍惜工作，盡最大努力完成好本職工作，不斷追求進(jìn)步。當(dāng)然，這種危機(jī)感的樹(shù)立也需要公司的推動(dòng)，如推行末位淘汰、績(jī)效管理等。員工處在這樣的工作氛圍，會(huì)自覺(jué)地樹(shù)立危機(jī)意識(shí)，努力使自己的工作適應(yīng)企業(yè)的需要，并充分運(yùn)用自己的聰明才智為企業(yè)做出創(chuàng)造性的貢獻(xiàn)。
華為精神讀后感 2
首先非常感謝領(lǐng)導(dǎo)推薦的此篇文章。讀完此文章后感觸很深，讀完華為的職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的材料，材料通過(guò)對(duì)華為的企業(yè)文化，戰(zhàn)略目標(biāo)、管理改革、管理模式等方面進(jìn)行了分析，讓我們了解華為是怎么能夠快速成長(zhǎng)的，通過(guò)華為的成功對(duì)我們產(chǎn)生啟發(fā)。海外戰(zhàn)略、管理變革、客戶(hù)服務(wù)、技術(shù)研發(fā)、管理模式等方方面面的樹(shù)立和分析，解開(kāi)了華為的快速成長(zhǎng)之謎，透視了華為的過(guò)去和未來(lái)。在以后的工作中：
第一，在團(tuán)隊(duì)中建設(shè)良好的競(jìng)爭(zhēng)和管理體系。分團(tuán)，分組，公平競(jìng)爭(zhēng)。取人長(zhǎng)，補(bǔ)己短。
第二，團(tuán)長(zhǎng)做為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)頭羊，要起到模范帶頭左右。在公司規(guī)定面前，人人平等，沒(méi)有什么特權(quán)。在對(duì)待員工方面要像對(duì)待家人一樣關(guān)懷，站位高考、慮大局為重心。
第三，對(duì)個(gè)人今后的發(fā)展，性格的塑造。今后的首要目標(biāo)是帶好團(tuán)隊(duì)，完成公司安排的各項(xiàng)指標(biāo)數(shù)據(jù)。個(gè)人性格方面多和領(lǐng)導(dǎo)、同事，員工溝通。強(qiáng)大自己的內(nèi)心，應(yīng)對(duì)壓力。
對(duì)于自己：
作為公司的一部分，尤其是老員工必須保證持續(xù)的學(xué)習(xí)態(tài)度，以變化的眼光審視自己求得進(jìn)步；多關(guān)心、照顧新員工，每個(gè)人都是從新員工過(guò)來(lái)的，多一些寬容，不拋棄、不放棄；多承擔(dān)，日常的指標(biāo)、流程工作要求，力所能及的做好之外還要學(xué)會(huì)分擔(dān)，多思考、多求解以求得更快的成長(zhǎng)；注重談吐、易容儀表，最起碼給人留下好的`印象，人都是憑初印象去判斷人的，做一個(gè)有氣質(zhì)、有內(nèi)涵的人才是長(zhǎng)期交往的前提。
于對(duì)員工：
對(duì)待員工要一視同仁，同距離相處，避免員工有想法；有原則、有底線，該嚴(yán)肅的時(shí)候能?chē)?yán)肅處事、該親近的時(shí)候親近為人，張弛有度；多一些耐心和包容，人非草木孰能無(wú)過(guò)，要能包容錯(cuò)誤和問(wèn)題，與此同時(shí)也要能做好防微杜漸，避免重復(fù)問(wèn)題重復(fù)犯；給員工一個(gè)努力的方向，而不是一個(gè)框，讓員工有自己發(fā)揮的空間，只要方向的對(duì)的，效果是積極的就是可取的，這樣的成績(jī)更有成就感；思員工所思，讀懂大家的心情變化，這樣才能抓住說(shuō)話(huà)的主動(dòng)權(quán)，也能更好的給員工出謀劃策，感情才能升溫。
終生學(xué)習(xí)心態(tài)：本身我們的行業(yè)就是一個(gè)分分秒秒都在不斷變化行業(yè)。所以我們必須具備學(xué)習(xí)、理解、接收的能力，只有這樣才能適應(yīng)公司和行業(yè)的發(fā)展跟上步伐。另外，隨著公司的發(fā)展后起之秀特別多，作為比新人“老”一點(diǎn)的人員也應(yīng)該多和新人溝通學(xué)習(xí)。三人行必有我?guī)�，每個(gè)人都有自己的獨(dú)特之處取之精華去其糟粕。不拋棄、不放棄：每個(gè)人的能力是不一樣的。團(tuán)隊(duì)成員的“程度”也是不一樣的，但是我們絕對(duì)不可以放棄任何一個(gè)員工。特別是團(tuán)隊(duì)里“后面的人員”。
體面的生活：作為一名女性員工個(gè)人比較喜歡漂亮些，整潔些，好的形象可以給人不一樣的感覺(jué)。作為領(lǐng)導(dǎo)人我要讓我的員工我的同事看到，我在這個(gè)單位生活的很好，而不是“窘迫”；讓他們看到，在這里工作可以改變自己的生活狀態(tài)。最起碼收入還是可以的，不至于非常落魄，不至于讓新員工覺(jué)得’寒酸”。
考核標(biāo)準(zhǔn)提前公布，并且自己要堅(jiān)持遵守，盡量公平：任何規(guī)定都要自己先遵守，否則沒(méi)有說(shuō)服力；任何規(guī)定都是“天子與庶民平等”，這樣在員工犯錯(cuò)誤的時(shí)候更有說(shuō)服力。
給兄弟姐妹們發(fā)揮的空間：作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該為公司培養(yǎng)后備人員，為團(tuán)隊(duì)成員謀發(fā)展。個(gè)人希望團(tuán)隊(duì)的兄弟姐妹可以得到更好的發(fā)展，每個(gè)人都應(yīng)該實(shí)現(xiàn)更高的價(jià)值。也衷心希望我的兄弟姐妹得到自己想要的，找到自己想要的方向。
幫兄弟們解決問(wèn)題，不要只罵不給解決方案：當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候不要只責(zé)備，更多的應(yīng)該給大家方法讓大家知道怎么樣努力，怎樣去做，怎樣才能實(shí)現(xiàn)“目標(biāo)”。
放權(quán)管理：學(xué)會(huì)放手放權(quán)給團(tuán)隊(duì)成員，這個(gè)是鍛煉和培養(yǎng)人員的一種方式。同時(shí)也能讓自己的工作更輕松方便。
華為精神讀后感 3
一位低調(diào)的商業(yè)思想家，數(shù)十位40歲出頭的企業(yè)戰(zhàn)略家和幾千位30多歲的中高層管理者，率領(lǐng)著十多萬(wàn)20到30歲的中高級(jí)知識(shí)分子為主體的知識(shí)型大軍，縱橫全球五大洲，成就了今天的華為。
過(guò)去三十年，華為成功的關(guān)鍵是什么？還能持續(xù)多久？年收入三千多億，華為的賺錢(qián)密碼是什么？下一步華為會(huì)走向哪里？會(huì)崩潰或消亡嗎？嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，這是一本講述華為發(fā)展史的新著。作者以堅(jiān)韌不拔之志，克服種種困難，采訪了數(shù)百位“華為人”，訪談?wù)砀宥噙_(dá)400余萬(wàn)字，錄音材料200小時(shí)以上，對(duì)原著進(jìn)行了超過(guò)70%的修訂，補(bǔ)充了十幾萬(wàn)字新內(nèi)容，歷時(shí)五年，寫(xiě)就本書(shū)。
此書(shū)揭開(kāi)華為從“土狼”到“獅子”生死蛻變的神秘面紗，站在華為巨人的肩膀上，回顧建準(zhǔn)九年創(chuàng)業(yè)歷程，學(xué)習(xí)華為創(chuàng)業(yè)的寶貴精神。釋卷聽(tīng)溪語(yǔ)，感受頗深，受益匪淺。
規(guī)避不必要的錯(cuò)誤。金融市場(chǎng)就像是一個(gè)優(yōu)勝劣汰的原始社會(huì)，我們要想在這個(gè)市場(chǎng)存活下去，就必須要努力地讓自己不斷拼搏進(jìn)取。只有我們不斷地去搶占市場(chǎng)不斷地去開(kāi)拓視野，才會(huì)在日新月異發(fā)展的發(fā)展中讓自己以及企業(yè)更加強(qiáng)大。機(jī)遇，意味著我們找到了通往成功的道路，但這何嘗不是一份冒險(xiǎn)，一次豪賭呢？
古人最注重尊重對(duì)手，對(duì)手是你珍貴的老師，因?yàn)閷?duì)手幫助你成長(zhǎng)、危機(jī)使你強(qiáng)大、困境刺激思維，在一次次的磨礪中，讓自己變大變強(qiáng)。在順境中我們更要如此，在順境中保持危機(jī)意識(shí)，才能逆流而上，位于不敗之地。
不僅是在公司運(yùn)營(yíng)方面，我們個(gè)人也應(yīng)該拋棄不思進(jìn)取、得過(guò)且過(guò)的思想。而應(yīng)該居安思危，把自豪感轉(zhuǎn)化為危機(jī)感，奮發(fā)進(jìn)取，才能在發(fā)展中不斷成長(zhǎng)，不斷強(qiáng)大，始終立于不敗之地。
金無(wú)足赤，人無(wú)完人，說(shuō)的并不僅僅是人，其實(shí)企業(yè)也是如此。我們中國(guó)自古所流傳的話(huà)語(yǔ)無(wú)不是要增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，提高我們整體的競(jìng)爭(zhēng)力以及個(gè)人的戰(zhàn)斗能力。這畢竟不是物與物之間的拼接，而是人與人的合作及企業(yè)的制度規(guī)劃，只有人與企業(yè)的優(yōu)勢(shì)無(wú)縫銜接，才能去做商業(yè)海洋的弄潮兒。所以在管理企業(yè)時(shí)，我們首先要做的就是吾日三省吾身，準(zhǔn)確定位自己的弱點(diǎn)，抓住企業(yè)的短板，去思考改善從而使得企業(yè)均衡發(fā)展。
華為的企業(yè)文化核心就是艱苦奮斗、實(shí)事求是。華為之所以能有今天的成就，最大的優(yōu)勢(shì)就是能始終保持一個(gè)目標(biāo)、一個(gè)方向、一個(gè)聲音、一個(gè)步調(diào)，以一個(gè)高度穩(wěn)定集中的團(tuán)隊(duì)和統(tǒng)一的戰(zhàn)斗士氣進(jìn)行沖鋒。這主要得益于任正非的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)展現(xiàn)，軍隊(duì)管理模式和西方現(xiàn)代管理模式的高效結(jié)合及運(yùn)用。而這里面最主要的體現(xiàn)就是企業(yè)文化的凝聚力。任正非曾說(shuō)過(guò)，資源是會(huì)枯竭的，但是文化卻是生生不息的！
華為的企業(yè)文化雖然簡(jiǎn)單易懂，但是真正能一直進(jìn)行操守保持的卻少之又少，并且在如今大浪淘沙的社會(huì)中，我們只有真正的做好自己、做好口碑才能讓群眾下屬真正的信服你和擁護(hù)你，這樣的企業(yè)才會(huì)源源不斷地吸引人才。
鑄造精神、成就華為鴻鵠之志：
1、吃苦耐勞的精神：幾乎每個(gè)華為人都備有一張床墊，晚上加班很多人不回宿舍，就這一張床墊，累了睡，醒了再爬起來(lái)干，黑白相繼，沒(méi)日沒(méi)夜�？梢哉f(shuō)，一張床墊載著華為人共同的夢(mèng)想，同時(shí)也展現(xiàn)出華為人吃苦耐勞精神，構(gòu)成華為文化一道獨(dú)特的風(fēng)景。
2、敬業(yè)精神：什么人能做好工作？就是要有強(qiáng)烈的敬業(yè)精神，有獻(xiàn)身精神的`人，中華民族歷來(lái)有“敬業(yè)樂(lè)群”、“忠于職守”的傳統(tǒng)，敬業(yè)是中國(guó)人民的傳統(tǒng)美德。古往今來(lái)，事業(yè)上有所成就者，大凡離不開(kāi)兩條：一是有強(qiáng)烈的事業(yè)心和責(zé)任感，二是鍥而不舍的勤奮和努力。這兩條的有機(jī)結(jié)合，即為敬業(yè)精神。
3、艱苦奮斗的精神：華為公司提倡工作上艱苦奮斗。提高思想，提高認(rèn)識(shí)，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，思想不斷進(jìn)步，不斷超越自己。艱苦創(chuàng)業(yè)的精神作為一種積極、艱苦的生活態(tài)度，一種思想境界，無(wú)論什么時(shí)代，都被視為一種精神力量、一種崇高的美德。華為人的艱苦奮斗，使得華為產(chǎn)業(yè)如日中天，也向我們說(shuō)明，只要奮力爭(zhēng)取，成功就不再遙不可及。
華為，一個(gè)令人尊敬的企業(yè)，一個(gè)偉大的企業(yè)，一個(gè)令中國(guó)人自豪的企業(yè)，他就是我們學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，學(xué)習(xí)他們勇于拼搏的創(chuàng)業(yè)精神，和他們艱苦奮斗的工作態(tài)度。
華為精神讀后感 4
最近在讀余勝海先生所著《解密華為》，書(shū)的前半部分，清晰地勾勒出了華為在國(guó)際電信市場(chǎng)中的戰(zhàn)略：
在華為最初進(jìn)入電信市場(chǎng)的時(shí)候，因?yàn)槠錅?zhǔn)入門(mén)檻高、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)，且市場(chǎng)份額已經(jīng)基本瓜分完畢，處在一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)格局。所以華為的市場(chǎng)策略是：
1. 國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，從低端設(shè)備做起，獲得認(rèn)可之后在逐漸侵蝕到高端市常開(kāi)始的時(shí)候盡量避免硬碰硬的競(jìng)爭(zhēng)，到自己產(chǎn)品穩(wěn)定、技術(shù)強(qiáng)大之后，再主動(dòng)發(fā)起正面的競(jìng)爭(zhēng)，以搶奪高端設(shè)備的市場(chǎng)份額。
2. 在產(chǎn)品并不強(qiáng)的時(shí)候，通過(guò)人海戰(zhàn)術(shù)，體現(xiàn)無(wú)微不至的服務(wù)質(zhì)量和極快的響應(yīng)速度實(shí)現(xiàn)差異化。產(chǎn)品成熟之后，依然保持著極快的.響應(yīng)速度和高質(zhì)量的服務(wù)。
3. 在產(chǎn)品成熟穩(wěn)定之后，迅速修煉內(nèi)功，通過(guò)引入咨詢(xún)公司、借鑒外來(lái)經(jīng)驗(yàn)的方式將管理流程正規(guī)化。并且根據(jù)自己的實(shí)際情況對(duì)外來(lái)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行修改。
4. 國(guó)際市場(chǎng)上，首先進(jìn)攻比較大的發(fā)展中國(guó)家（產(chǎn)品要求相對(duì)低、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)沒(méi)有那么激烈），以低價(jià)格體現(xiàn)優(yōu)勢(shì)。
5. 國(guó)際市場(chǎng)上，在發(fā)展中國(guó)家獲得認(rèn)可、市場(chǎng)占有率，并且產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定提高之后，進(jìn)攻歐洲市場(chǎng)（市場(chǎng)準(zhǔn)入高、競(jìng)爭(zhēng)激烈，從別人的嘴里搶東西吃），相對(duì)低價(jià)，不再給出絕對(duì)低價(jià)。
6. 通過(guò)歐洲市場(chǎng)為華為收獲了豐厚的利潤(rùn)，并且積累了極佳的口碑。
7. 國(guó)際市場(chǎng)的銷(xiāo)售額占比越來(lái)越大，為華為在中國(guó)本土市場(chǎng)通過(guò)各種手段搶奪市場(chǎng)份額提供了強(qiáng)有力的支撐。
8. 堅(jiān)決進(jìn)入北美市常雖然華為遭遇了技術(shù)與價(jià)格之外的政治因素阻礙而屢屢受挫，但是華為依然堅(jiān)定地要進(jìn)入北美市場(chǎng)，這也是華為在全球市場(chǎng)布局中的最后一塊空白區(qū)域。
實(shí)踐證明，這個(gè)策略非常有效！
記得幾年前，通信行業(yè)對(duì)于華為毀譽(yù)參半，但這些年卻是越來(lái)越多的贊譽(yù)之聲。我對(duì)華為的評(píng)價(jià)是：雖然他讓很多通信行業(yè)的人越來(lái)越不爽，但他卻讓更多的中國(guó)乃至世界人民享受到了高質(zhì)量和低價(jià)格的電信服務(wù)。所以，這是一個(gè)值得尊敬的中國(guó)公司。
華為精神讀后感 5
從華為的每個(gè)發(fā)展歷程來(lái)看，學(xué)習(xí)、借鑒、消化、吸收到最后轉(zhuǎn)化與提升，最終形成自己與眾不同的且極具生命力與指導(dǎo)意義的企業(yè)文化，始終貫穿企業(yè)發(fā)展的全過(guò)程。
早在多年前，任正非先生提出了一個(gè)著名的管理改革理論暨“先僵化、后優(yōu)化、再固化”。讀過(guò)《華為的企業(yè)文化》一書(shū)，我對(duì)任正非先生的這套管理改革理論產(chǎn)生了極為濃厚的興趣，通過(guò)反復(fù)研究，從中受益頗多。如同寶勝（山東）分公司目前的發(fā)展?fàn)顟B(tài)來(lái)看，就尚處于所謂的“僵化階段”。如何破繭重生，化蛹為蝶？如何帶領(lǐng)企業(yè)掙脫束縛乘勢(shì)而上？我覺(jué)得除了要學(xué)習(xí)任正非面對(duì)危機(jī)時(shí)的未雨綢繆與果敢堅(jiān)毅之外；更為重要的是學(xué)習(xí)華為一路發(fā)展的演變其驚人的吸收消化和自我提升與創(chuàng)新的能力。
“先僵化、后優(yōu)化、再固化”這九個(gè)字將華為發(fā)展過(guò)程的華麗蛻變闡釋的淋漓盡致。如在華為創(chuàng)業(yè)初期，為了解決企業(yè)生存暨市場(chǎng)開(kāi)拓問(wèn)題，華為提出了“狼文化”，雖然最終“狼文化”沒(méi)有被寫(xiě)進(jìn)《華為基本法》，但不可否認(rèn)的是華為今天的如日方中，創(chuàng)業(yè)初期提出的“狼文化”的確功不可沒(méi)；如1996年1月，華為發(fā)生了一件被內(nèi)部人稱(chēng)為“驚天地、泣鬼神”的大事——市場(chǎng)部集體辭職。任正非導(dǎo)演此次事件其意義極為深遠(yuǎn)，為今后企業(yè)順利轉(zhuǎn)型奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；如1997年后，華為公司內(nèi)部思想混亂，主義林立，各路諸侯（應(yīng)指各部門(mén)及各區(qū)域負(fù)責(zé)人）都顯示出他們的實(shí)力，公司往何處去，不得要領(lǐng)。于是震驚中國(guó)企業(yè)界、甚至全世界企業(yè)界的《華為基本法》誕生了，此舉再一次體現(xiàn)出華為強(qiáng)大的融合能力及創(chuàng)新能力，也有效地將全部華為人的思想統(tǒng)一起來(lái)，為今后迅猛的發(fā)展提供了可靠的保障；如1998年，擁有敏銳洞察力的任正非就過(guò)早地感覺(jué)到了“增產(chǎn)不增
收”的效益遞減現(xiàn)象。為此華為引進(jìn)和實(shí)施IBM 的IPD （Integrated Product Development ）, 即集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)系統(tǒng)。但到了2000年左右，華為的流程變革受到前所未有的阻力，其中華為創(chuàng)業(yè)初期提出的“狼文化”就成為此次管理變革中的重要阻力，于是華為重新審視、定義了自身的企業(yè)文化；如在2000——2003年世界IT 泡沫破滅的艱難時(shí)期，任正非先生的一文《華為的冬天》在業(yè)界引起軒然大波，也正是伴隨著這篇《華為的冬天》與業(yè)界的紛紛議論，使得華為公司在逆勢(shì)中飛揚(yáng)，并一步步走向今日的輝煌。
如何才能賦予自身的發(fā)展思路生命力與持久力，讓已有或潛在的客戶(hù)產(chǎn)生認(rèn)同感或追隨意愿？華為的觀點(diǎn)：客戶(hù)的需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。在產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新上，華為要保持技術(shù)領(lǐng)先，但只能領(lǐng)先對(duì)手“半步”，領(lǐng)先三步就會(huì)成為“先烈”。明確將技術(shù)導(dǎo)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為客戶(hù)需求導(dǎo)向戰(zhàn)略。我發(fā)覺(jué)，寶勝的發(fā)展與華為的發(fā)展具有驚人的相似之處。面對(duì)科技創(chuàng)新的日新月異與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的愈演愈烈，我們似乎已經(jīng)看到傳統(tǒng)的`以產(chǎn)品創(chuàng)新為導(dǎo)向的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)方式已經(jīng)不能滿(mǎn)足越來(lái)越挑剔的“市場(chǎng)或客戶(hù)”，我們應(yīng)該緊緊將目光放在不久未來(lái)的“市場(chǎng)或客戶(hù)”的需求上來(lái)，提前調(diào)整我們的戰(zhàn)略發(fā)展方向，及時(shí)把創(chuàng)新戰(zhàn)略調(diào)整為以客戶(hù)需求為導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略上來(lái)。其核心就是緊緊圍繞寶勝愿景——卓越的電能與信息工程解決方案提供商制定相應(yīng)的產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)制（根據(jù)市場(chǎng)或客戶(hù)需求確定創(chuàng)新方向以及未來(lái)可能適應(yīng)環(huán)保等具有多功能的產(chǎn)品研發(fā)來(lái)引領(lǐng)市場(chǎng)）、營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新機(jī)制（根據(jù)市場(chǎng)或客戶(hù)的需求靈活調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)方式），最重要的就是“市場(chǎng)或客戶(hù)”服務(wù)創(chuàng)新機(jī)制，我們應(yīng)打破以往的各種服務(wù)機(jī)制，緊緊盯住“市場(chǎng)或客戶(hù)”的需求方向，取其精華，力爭(zhēng)在服務(wù)上創(chuàng)新，顛覆傳統(tǒng)的以市場(chǎng)為導(dǎo)向的需求服務(wù)方式，同時(shí)建立并積極引導(dǎo)“市場(chǎng)或客戶(hù)”對(duì)新產(chǎn)品的需求欲望，旨在引領(lǐng)“市場(chǎng)或客戶(hù)”的需求或消費(fèi)潮流。最后是加快建立以客戶(hù)需求為導(dǎo)向的企業(yè)發(fā)展文化價(jià)值觀的凝練與推樹(shù)工作，總結(jié)一句話(huà)，就圍繞“產(chǎn)品
華為精神讀后感 6
近年來(lái)，隨著績(jī)效管理在企業(yè)中運(yùn)用的越來(lái)越廣泛，其優(yōu)越性也漸漸凸顯出來(lái)。但是隨著績(jī)效管理的深入推行，其實(shí)施過(guò)程中的績(jī)效結(jié)果未達(dá)到預(yù)期效果，甚至不升反降；績(jī)效考核流于形式，考核流程走過(guò)場(chǎng)；推進(jìn)過(guò)程中管理部門(mén)積極推進(jìn)，業(yè)務(wù)部門(mén)消極應(yīng)付；員工對(duì)于考核分?jǐn)?shù)的過(guò)分關(guān)注，同部門(mén)員工之間的非良性競(jìng)爭(zhēng)以及團(tuán)隊(duì)凝聚力下降等現(xiàn)象都讓管理者頭疼不已。究竟為何會(huì)出現(xiàn)如此隱患？績(jī)效管理的未來(lái)將何去何從？這已經(jīng)成為企業(yè)管理者思考的首要問(wèn)題。
一、豈能盡如人意——緣自企業(yè)單方面的索取
“績(jī)效”由企業(yè)績(jī)效和員工績(jī)效構(gòu)成，二者互為因果，形成一個(gè)相互影響的“閉環(huán)”。企業(yè)績(jī)效從哪里來(lái)？來(lái)自于員工的投入。而員工的績(jī)效又從何而來(lái)？緣自于企業(yè)對(duì)員工的投入。對(duì)比這兩種投入，我們不難發(fā)現(xiàn)：企業(yè)具有先天的資源優(yōu)勢(shì)，對(duì)員工績(jī)效起著關(guān)鍵性的作用；此外，在投入的時(shí)限上，企業(yè)也必須具有優(yōu)先性，以企業(yè)的率先投入贏得員工的普遍認(rèn)同，從而促使員工對(duì)于企業(yè)的持續(xù)付出。因此，無(wú)論從投入的多少還是投入的先后順序角度來(lái)講，企業(yè)都必須首先對(duì)員工“解囊”。從某種意義上講，員工績(jī)效就間接等同于企業(yè)績(jī)效。企業(yè)贏利的實(shí)現(xiàn)，戰(zhàn)略的實(shí)施都離不開(kāi)員工的努力，員工的勝任素質(zhì)提高、工作由生計(jì)型向事業(yè)型轉(zhuǎn)變都依賴(lài)于企業(yè)的支持與引導(dǎo)。所以，企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)員工的奉獻(xiàn)。但是在當(dāng)前績(jī)效管理中卻出現(xiàn)了很多問(wèn)題：重考核輕管理，重懲罰輕獎(jiǎng)勵(lì)，重眼前輕長(zhǎng)遠(yuǎn)，重索取輕投入的現(xiàn)狀，又加大了員工對(duì)于績(jī)效管理工作的不理解、不配合，進(jìn)而影響了個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成，也造成了組織績(jī)效不盡如人意的現(xiàn)狀。那么究竟該如何改變現(xiàn)狀，達(dá)到在績(jī)效管理過(guò)程中員工績(jī)效與組織績(jī)效共同增長(zhǎng)的雙贏局面，為企業(yè)創(chuàng)造出一種“用好人，培養(yǎng)人，發(fā)展人”的績(jī)效常態(tài)機(jī)制，已經(jīng)成為績(jī)效管理下一步實(shí)施的關(guān)鍵所在。
二、柳暗花明又一村——源自績(jī)效文化的形成
績(jī)效文化對(duì)績(jī)效管理體系的實(shí)施運(yùn)行起著一種無(wú)形的指導(dǎo)、影響作用。通過(guò)績(jī)效文化的影響有助于使企業(yè)的績(jī)效價(jià)值觀在全體員工中形成相對(duì)統(tǒng)一的認(rèn)知理念，使績(jī)效管理中約束員工行為的“他律”向績(jī)效文化中員工認(rèn)同的“自律”轉(zhuǎn)變；同時(shí)也能使績(jī)效管理過(guò)程中引發(fā)的員工工作短期行為向企業(yè)文化倡導(dǎo)的績(jī)效管理長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的轉(zhuǎn)變。
在績(jī)效文化的形成過(guò)程中，可以按照以下三種觀點(diǎn)進(jìn)行嘗試性改善：
1.行為導(dǎo)向觀點(diǎn)有助于形成目標(biāo)明確的績(jī)效文化。在績(jī)效管理的過(guò)程中，一方面通過(guò)設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，為員工的認(rèn)識(shí)和行為方式提供一個(gè)統(tǒng)一的方向和標(biāo)準(zhǔn)；另一方面，通過(guò)強(qiáng)化績(jī)效考核結(jié)果與薪酬、晉升、培訓(xùn)等與員工切身利益密切相關(guān)程度，向員工發(fā)出行為導(dǎo)向的信號(hào)，是否達(dá)成或符合預(yù)先設(shè)定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)將直接與每個(gè)員工的切身利益掛鉤。同時(shí)，此種觀點(diǎn)還認(rèn)為，每個(gè)員工都具有趨利避害的動(dòng)機(jī)，都會(huì)追求個(gè)人利益的最大化，而這種過(guò)程實(shí)際上也構(gòu)成了達(dá)成預(yù)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程。此種績(jī)效管理的過(guò)程也有助于“對(duì)優(yōu)良行為進(jìn)行激勵(lì)，對(duì)影響組織發(fā)展的行為進(jìn)行懲罰”的行為導(dǎo)向型績(jī)效文化的形成。
2.情感激勵(lì)觀點(diǎn)有助于形成團(tuán)結(jié)和諧的績(jī)效文化。員工績(jī)效水平的高低不僅僅與績(jī)效考核的方法是否科學(xué)、指標(biāo)體系的搭建是否完善相關(guān)，還與員工的情感需求能否得到滿(mǎn)足、所處的工作氛圍是否融洽有直接關(guān)系。按照心理學(xué)的相關(guān)解釋?zhuān)说那楦锌煞譃槔髁x情感、好勝情感、享樂(lè)主義情感等類(lèi)型，這也需要我們的管理者能夠準(zhǔn)確地區(qū)分員工不同類(lèi)別的情感需求，并且從組織的角度努力滿(mǎn)足員工的此類(lèi)需求。在管理者與員工之間、員工與員工之間搭建起正常、良好、健康的人際關(guān)系、人我關(guān)系，促進(jìn)績(jī)效管理成果的良性轉(zhuǎn)化，同時(shí)營(yíng)造出一種相互信任、相互關(guān)心、相互體諒、相互支持、互敬互愛(ài)、團(tuán)結(jié)融洽的團(tuán)隊(duì)氛圍，培養(yǎng)員工良好的合作意識(shí)與團(tuán)隊(duì)精神。進(jìn)而形成以員工績(jī)效提高帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)績(jī)效提升促進(jìn)組織績(jī)效發(fā)展的和諧績(jī)效文化。
3.能力開(kāi)發(fā)觀點(diǎn)有助于形成持續(xù)提升的績(jī)效文化。在績(jī)效管理的過(guò)程中要想讓員工的績(jī)效業(yè)績(jī)持續(xù)改善，其最根本的方法不是設(shè)置更高的目標(biāo)，制定更苛刻的'考核方法，而是提高員工的學(xué)習(xí)熱情，為員工提供更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)并從根本上改善其固有的行為模式，使之自覺(jué)地向組織希望的方向努力。在能力開(kāi)發(fā)的過(guò)程中我們更多關(guān)心的是“人”，也就是員工個(gè)體，強(qiáng)調(diào)的是在績(jī)效管理的循環(huán)中不斷地提高員工能力，為員工的績(jī)效提升提供持續(xù)的動(dòng)力。也正是基于這種對(duì) “人”的關(guān)心，我們才能更好地在績(jī)效管理的進(jìn)程中順利地推動(dòng)績(jī)效成果的良性轉(zhuǎn)化，進(jìn)而推動(dòng)“事”的順利實(shí)施。
由此可以看出，在績(jī)效管理實(shí)施困難重重的當(dāng)前，企業(yè)的管理者只有更多地加大對(duì)于員工的投入力度，加快由績(jī)效管理向績(jī)效文化的轉(zhuǎn)變步伐，加強(qiáng)對(duì)于員工行為的導(dǎo)向作用，對(duì)于員工情感的關(guān)懷，并且注重對(duì)于員工能力的開(kāi)發(fā)，最終形成“一種文化加一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)”的“1+1”模式，為企業(yè)的業(yè)績(jī)、戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)大于“2”，并且無(wú)限趨近“無(wú)窮大”提供了可能。
華為精神讀后感 7
華為做為國(guó)內(nèi)知名企業(yè)，口碑在國(guó)內(nèi)一直很好，被譽(yù)為一個(gè)振奮中華民族的企業(yè)，遂讀讀他的發(fā)家史�！度A為傳》由中國(guó)友誼出版社出版，全書(shū)共計(jì)十一章。本書(shū)講述了華為如何從一個(gè)小作坊，將自己一步步打造成世界500強(qiáng)。全書(shū)分為幾條線索來(lái)探究華為的發(fā)展歷程：一是產(chǎn)品迭代升級(jí)；二是業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)，市場(chǎng)拓展；三是管理精進(jìn)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)水平提升。并通過(guò)描述一個(gè)個(gè)與競(jìng)品激烈斗爭(zhēng)的事例，讓讀者生動(dòng)地看到華為艱辛成長(zhǎng)的歷程。
這本書(shū)對(duì)我啟發(fā)挺大的。主要有一下幾點(diǎn)：
1、一個(gè)企業(yè)的思想和文化，本質(zhì)上是創(chuàng)始人的思想和觀念決定的。有點(diǎn)像電視劇《亮劍》里的李云龍一直是獨(dú)立團(tuán)的靈魂人物。創(chuàng)始人任正非出身貧寒，但父母都算知識(shí)分子，從小就給他灌輸了知識(shí)就是力量的思想，家庭氛圍良好，給了任正非很多精神上的支持，也造就了他好學(xué)、謙虛、不怕苦的堅(jiān)韌品性。入伍后，對(duì)身體及精神上的鍛煉和磨礪又升了一個(gè)等級(jí)，創(chuàng)業(yè)期間一次次的苦撐，也是與任總骨子里的軍人氣質(zhì)分不開(kāi)。對(duì)待任務(wù)堅(jiān)決執(zhí)行，面對(duì)困難積極解決，死扛到底，絕不服輸。正應(yīng)驗(yàn)了那句話(huà)：天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，行拂亂其所為也，所以動(dòng)心忍性，增益其所不能。
2.經(jīng)營(yíng)企業(yè)和居家過(guò)日子有相同的地方，但是差別還是很大的。居家過(guò)日子不用斤斤計(jì)較，但是企業(yè)花錢(qián)必須精打細(xì)算，我們要在計(jì)劃內(nèi)花錢(qián)，把握重要因素。任正非主要精力抓研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)。每年都把盈利的錢(qián)，一部分投入研發(fā)當(dāng)中，不斷充實(shí)研發(fā)人員。從最初的模式模仿，到后來(lái)的改良模式，在到后來(lái)的創(chuàng)新模式。不斷提升當(dāng)時(shí)交換機(jī)的技術(shù)水平。在營(yíng)銷(xiāo)上運(yùn)用特色化和差異化競(jìng)爭(zhēng)策略。將毛主席“農(nóng)村包圍城市”、“游擊戰(zhàn)”的策略充分的應(yīng)用到了業(yè)務(wù)拓展，搶占市場(chǎng)份額的商戰(zhàn)中，從國(guó)內(nèi)到香港，從香港到海外，再到非洲南美。建立了一支支市場(chǎng)拓展的虎狼之師，直到進(jìn)入歐洲市場(chǎng)。
3.狼性，很重要，做一件事、拼盡全力一定要把他攻下來(lái)。重視結(jié)果。在開(kāi)拓俄羅斯市場(chǎng)上就展現(xiàn)出來(lái)了，不到黃河心不死，到了黃河也闖過(guò)去的態(tài)度。在虧損的情況下，硬生生的抗在俄羅斯市場(chǎng)上堅(jiān)持了十年之久。之前沒(méi)有一家企業(yè)這樣堅(jiān)持過(guò)。
縱觀華為幾次轉(zhuǎn)型我們可以看出華為步步為營(yíng)的策略：
第一階段，扎馬步，做交換機(jī)。任正非是從做程控交換機(jī)起步的，華為設(shè)計(jì)的第一款交換機(jī)BH01，是24口的用戶(hù)交換機(jī)。隨后自主研發(fā)了JK1000，然后是C&C082000門(mén)交換機(jī)，然后李一男研發(fā)出了萬(wàn)門(mén)交換機(jī)。隨著產(chǎn)品的不斷升級(jí)，華為的競(jìng)爭(zhēng)策略也在轉(zhuǎn)變，農(nóng)村包圍城市、與當(dāng)?shù)仉娦啪掷墵I(yíng)銷(xiāo)、提高服務(wù)質(zhì)量，等一系列組合拳打下來(lái)，這個(gè)行業(yè)國(guó)內(nèi)只剩下“巨大中華”四家國(guó)內(nèi)企業(yè)。此時(shí)的華為已經(jīng)有了開(kāi)始逐鹿時(shí)代舞臺(tái)的機(jī)會(huì)。
第二階段，團(tuán)隊(duì)初具模型。任正非把地基打牢之后，開(kāi)始進(jìn)行猛烈擴(kuò)張。首先，與美國(guó)的貝爾公司爭(zhēng)奪市場(chǎng)，其次，去阻擊“港灣”，港灣是開(kāi)發(fā)了萬(wàn)門(mén)機(jī)的李一男創(chuàng)辦的，愛(ài)將變?yōu)閿橙�，最后被華為收購(gòu)。任正非沒(méi)有讓他的鐵騎停下來(lái)，緊接著去攻擊加拿大的通信制造商北電網(wǎng)絡(luò)，然后把美國(guó)的“朗訊”驅(qū)逐出了市場(chǎng)。華為通過(guò)一次次與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗擊，不斷把自身做大，這個(gè)時(shí)期任正非在做大體量。雖然華為隨后越來(lái)越強(qiáng)，但是縱觀華為這三十年的發(fā)展，這個(gè)時(shí)期，是華為團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀形成時(shí)期，也是任正非對(duì)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)、市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)等進(jìn)階的時(shí)期，與這些對(duì)手的抗擊，使華為和任正非變得強(qiáng)大。
第三階段：搶占全球市場(chǎng)。國(guó)內(nèi)有很多優(yōu)秀企業(yè)，他們?cè)谧约菏煜さ念I(lǐng)域，知名度很高，但是走不出國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。究其原因，一方面是自身的實(shí)力還不夠強(qiáng)大；另一方面，是他們不熟悉海外的法律制度和社會(huì)習(xí)俗。但華為敢于走出舒適區(qū)，先開(kāi)拓了香港市場(chǎng)，然后進(jìn)軍俄羅斯，然后是非洲和拉丁美洲，再然后去拓展了中東和亞洲市場(chǎng)，緊接著切入到歐洲市場(chǎng)。
第四階段：互利互惠，共生共榮。進(jìn)入21世紀(jì)，互聯(lián)網(wǎng)浪潮來(lái)襲，一切事物都加速度的變幻著，更別提瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)。為了在新的`商業(yè)環(huán)境中更好的生存下去，華為提出：需以技術(shù)為導(dǎo)向轉(zhuǎn)為以客戶(hù)為導(dǎo)向。這個(gè)方向與互聯(lián)網(wǎng)屆寵兒：小米的價(jià)值觀似乎有點(diǎn)不約而同，都是充分以客戶(hù)為核心，了解客戶(hù)、引導(dǎo)客戶(hù)，打造客戶(hù)真正需要的產(chǎn)品，恰巧這正是新時(shí)代中保住市場(chǎng)最有力的武器。此外，任總最智慧的一點(diǎn)就是：懂得如何與競(jìng)品共生共榮，如何將單純競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，轉(zhuǎn)變?yōu)楦?jìng)爭(zhēng)合作。沒(méi)有永久的敵人，在越來(lái)越開(kāi)放的市場(chǎng)，要學(xué)會(huì)互惠互利，大家都有錢(qián)賺，相互學(xué)習(xí)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，共同進(jìn)步，保持住市場(chǎng)的活躍度，來(lái)形成1+1＞2的局面。在業(yè)務(wù)方面，華為用“管道理論”來(lái)做戰(zhàn)略定位，上不做應(yīng)用，下部碰數(shù)據(jù)，專(zhuān)心致志建立信息傳輸體系，是華為的業(yè)務(wù)指南針。近年來(lái)大力發(fā)展的云計(jì)算新型業(yè)務(wù)，就是在“管道戰(zhàn)略”下應(yīng)運(yùn)而生的。并且，華為也向自身提出了更高的要求，力爭(zhēng)產(chǎn)品“零缺陷”化。精益求精，用一種匠人心態(tài)不斷打磨產(chǎn)品，或許是建立護(hù)城河最有效的方式。未來(lái)，我們期待看到更智能、更優(yōu)秀、更驚喜的華為。
寫(xiě)到此處也許華為的業(yè)務(wù)構(gòu)成、發(fā)展體系，我還理解的不透徹。但對(duì)任正非的尊敬感油然而生，了解了這位偉大企業(yè)家起伏跌宕的30年分享給大家�？v觀華為歷史，有感也許不順利才是一種常態(tài)，學(xué)會(huì)積極解決問(wèn)題，努力做的比別人好一點(diǎn)，這才是企業(yè)的真正生存之道。
華為精神讀后感 8
讀華為總裁任正非的《華為的冬天》這篇演講稿，感觸頗深，有以下幾點(diǎn)體會(huì)：
憂(yōu)患意識(shí)
所謂“生于憂(yōu)患死于安樂(lè)”，華為在快速發(fā)展一路凱歌的時(shí)候能夠“居安思�！保瑫r(shí)時(shí)鞭策自己，是難能可貴的。福兮禍之所倚禍兮福之所伏，有多少人多少企業(yè)因?yàn)槟抗舛虦\，只看重眼前的利益而遭遇滑鐵盧，曾經(jīng)很多響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放泼侄贾饾u湮沒(méi)在歷史的車(chē)輪里。做企業(yè)不容易，做一個(gè)偉大的企業(yè)更難，正如任正非所說(shuō)“十年來(lái)，我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感，而是危機(jī)感”，華為的危機(jī)感讓他們時(shí)刻準(zhǔn)備著，所以才在后來(lái)孟晚舟事件、美國(guó)制裁事件中不受影響，反而成為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的脊梁。
我們普通人也是一樣，工作和學(xué)習(xí)不松懈，有憂(yōu)患意識(shí)才能時(shí)刻保持警惕，認(rèn)真謹(jǐn)慎，學(xué)習(xí)如逆水行舟，不進(jìn)則退，居安思危，才能長(zhǎng)長(zhǎng)久久。
創(chuàng)新精神
這個(gè)時(shí)代變化的太快，網(wǎng)絡(luò)科技的發(fā)展更是一日千里。特別像華為這樣的電信網(wǎng)絡(luò)公司，必須時(shí)刻保持技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)先，否則稍微打個(gè)盹就落后了。在創(chuàng)新中，保持清醒，不盲目，堅(jiān)持小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)，由繁化簡(jiǎn)，在管理中均衡發(fā)展，就像木桶原理，抓短板，抓薄弱環(huán)節(jié)。正是華為的這種創(chuàng)新思路，在面對(duì)美國(guó)的芯片制裁時(shí)能從容不迫，化解了危機(jī)。
我們?nèi)粘９ぷ髦�，也要�?jiān)持創(chuàng)新，拓展思路，發(fā)散思維，多問(wèn)幾個(gè)為什么，尋找更好的解決方案。
反省自己
華為提倡自我批判，在自我批判中反省自己，改進(jìn)自己。人不反省自己，就不能看清自己。只要認(rèn)清了自己，才能得到成功�？鬃诱f(shuō)”吾日三省吾身“，曾國(guó)藩更是做到一日三省。我們普通人，也要做到時(shí)時(shí)反省，時(shí)時(shí)檢視，才能成長(zhǎng)的更快，走的更遠(yuǎn)。
附：原文——任正非
公司所有員工是否考慮過(guò)，如果有一天，公司銷(xiāo)售額下滑、利潤(rùn)下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，我們?cè)趺崔k？我們公司的太平時(shí)間太長(zhǎng)了，在和平時(shí)期升的官太多了，這也許就是我們的災(zāi)難。泰坦尼克號(hào)也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會(huì)到來(lái)。面對(duì)這樣的未來(lái)，我們?cè)鯓觼?lái)處理，我們是不是思考過(guò)。我們好多員工盲目自豪，盲目樂(lè)觀，如果想過(guò)的人太少，也許就快來(lái)臨了。居安思危，不是危言聳聽(tīng)。
我到德國(guó)考察時(shí)，看到第二次世界大戰(zhàn)后德國(guó)恢復(fù)得這么快，當(dāng)時(shí)很感動(dòng)。他們當(dāng)時(shí)的工人團(tuán)結(jié)起來(lái)，提出要降工資，不增工資，從而加快經(jīng)濟(jì)建設(shè)，所以戰(zhàn)后德國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)很快。如果華為公司真的危機(jī)到來(lái)了，是不是員工工資減一半，大家靠一點(diǎn)白菜、南瓜過(guò)日子，就能行？或者我們就裁掉一半人是否就能救公司。如果是這樣就行的話(huà)，危險(xiǎn)就不危險(xiǎn)了。因?yàn)椋ｋU(xiǎn)一過(guò)去，我們可以逐步將工資補(bǔ)回來(lái)，或者銷(xiāo)售增長(zhǎng)，將被迫裁掉的人請(qǐng)回來(lái)。這算不了什么危機(jī)。如果兩者同時(shí)都進(jìn)行，都不能挽救公司，想過(guò)沒(méi)有。十年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來(lái)想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會(huì)到來(lái)，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律。
華為公司老喊狼來(lái)了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的會(huì)來(lái)了。今年我們要廣泛展開(kāi)對(duì)危機(jī)的討論，討論華為有什么危機(jī)，你的部門(mén)有什么危機(jī)，你的科室有什么危機(jī)，你的流程的那一點(diǎn)有什么危機(jī)。還能改進(jìn)嗎？還能改進(jìn)嗎？還能提高人均效益嗎？如果討論清楚了，那我們可能就不死，就延續(xù)了我們的生命。怎樣提高管理效率，我們每年都寫(xiě)了一些管理要點(diǎn)，這些要點(diǎn)能不能對(duì)你的工作有些改進(jìn)，如果改進(jìn)一點(diǎn)，我們就前進(jìn)了。
均衡發(fā)展就是抓短的一塊木板
我們?cè)鯓硬拍芑钕聛?lái)。同志們，你們要想一想，如果每一年你們的人均產(chǎn)量增加15%，你可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降。電子產(chǎn)品價(jià)格下降幅度一年還不止15%吧。我們賣(mài)的越來(lái)越多，而利潤(rùn)卻越來(lái)越少，如果我們不多干一點(diǎn)，我們可能保不住今天，更別說(shuō)漲工資。不能靠沒(méi)完沒(méi)了的加班，所以一定要改進(jìn)我們的管理。
在管理改進(jìn)中，一定要強(qiáng)調(diào)改進(jìn)我們木板最短的那一塊。各部門(mén)、各科室、各流程主要領(lǐng)導(dǎo)都要抓薄弱環(huán)節(jié)。要堅(jiān)持均衡發(fā)展，不斷地強(qiáng)化以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)的管理體系的建設(shè)，在符合公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力提升的條件下，不斷優(yōu)化你的工作，提高貢獻(xiàn)率。
全公司一定要建立起統(tǒng)一的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，統(tǒng)一的考評(píng)體系，才能使人員在內(nèi)部流動(dòng)和平衡成為可能。比如有人說(shuō)我搞研發(fā)創(chuàng)新很厲害，但創(chuàng)新的價(jià)值如何體現(xiàn)，創(chuàng)新必須通過(guò)轉(zhuǎn)化變成商品，才能產(chǎn)生價(jià)值。我們重視技術(shù)、重視營(yíng)銷(xiāo)，這一點(diǎn)我并不反對(duì)，但每一個(gè)鏈條都是很重要的。研發(fā)相對(duì)用戶(hù)來(lái)說(shuō)，同等級(jí)別的一個(gè)用戶(hù)工程師可能要比研發(fā)人員綜合處理能力還強(qiáng)一些。所以如果我們對(duì)售后服務(wù)體系不給認(rèn)同，那么這體系就永遠(yuǎn)不是由優(yōu)秀的人來(lái)組成的。不是由優(yōu)秀的人來(lái)組織，就是高成本的組織。因?yàn)樗w過(guò)去修機(jī)器，去一趟修不好，又飛過(guò)去修不好，又飛過(guò)去又修不好。我們把工資全都贊助給民航了。如果我們一次就能修好，甚至根本不用過(guò)去，用遠(yuǎn)程指導(dǎo)就能修好，我們將省多少成本啊！因此，我們要強(qiáng)調(diào)均衡發(fā)展，不能老是強(qiáng)調(diào)某一方面。
對(duì)事負(fù)責(zé)制與對(duì)人負(fù)責(zé)制是有本質(zhì)區(qū)別的，一個(gè)是擴(kuò)張?bào)w系，一個(gè)是收斂體系
為什么我們要強(qiáng)調(diào)以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)的體系呢？現(xiàn)在流程上運(yùn)作的干部，他們還習(xí)慣于事事都請(qǐng)示上級(jí)。這是錯(cuò)的，已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請(qǐng)示，應(yīng)快速讓它通過(guò)去。執(zhí)行流程的人，是對(duì)事情負(fù)責(zé)，這就是對(duì)事負(fù)責(zé)制。事事請(qǐng)示，就是對(duì)人負(fù)責(zé)制，它是收斂的。我們要減化不必要確認(rèn)的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，否則公司怎么能高效運(yùn)行呢？現(xiàn)在我們機(jī)關(guān)有相當(dāng)?shù)牟块T(mén)以及相當(dāng)?shù)木幹�，在制造垃圾，然后這些垃圾又進(jìn)入分撿、清理，制造一些人的工作機(jī)會(huì)。制造這些復(fù)雜的文件，搞了一些復(fù)雜的程序以及不必要的報(bào)表、文件，來(lái)養(yǎng)活一些不必要養(yǎng)活的機(jī)關(guān)干部，機(jī)關(guān)干部是不能產(chǎn)生增值行為的。我們一定要在監(jiān)控有效的條件下，盡力精簡(jiǎn)機(jī)關(guān)。
市場(chǎng)部機(jī)關(guān)是無(wú)能的。每天的紙片如雪花一樣飛啊，每天都向辦事處要報(bào)表，今天要這個(gè)報(bào)表，明天要那個(gè)報(bào)表，這是無(wú)能的機(jī)關(guān)干部。辦事處每一個(gè)月把所有的數(shù)據(jù)填一個(gè)表，放到數(shù)據(jù)庫(kù)里，機(jī)關(guān)要數(shù)據(jù)就到數(shù)據(jù)庫(kù)里找。從明天開(kāi)始，市場(chǎng)部把多余的干部組成一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)小組，所有數(shù)據(jù)只能向這個(gè)小組要，不能向辦事處要，辦事處一定要給機(jī)關(guān)打分，你們不要給他們打那么好的分，讓他們吃一點(diǎn)虧，否則他們不會(huì)明白這個(gè)道理，就不會(huì)服務(wù)于你們，使你作戰(zhàn)有力。
在本職工作中，我們一定要敢于負(fù)責(zé)任，使流程速度加快，對(duì)明哲保身的人一定要清除。華為給了員工很好的利益，于是有人說(shuō)千萬(wàn)不要丟了這個(gè)位子，千萬(wàn)不要丟掉這個(gè)利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的職務(wù)，他已經(jīng)是變革的絆腳石。在去年的一年里，如果沒(méi)有改進(jìn)行為的，甚至一次錯(cuò)誤也沒(méi)犯過(guò)，工作也沒(méi)有改進(jìn)的，是不是可以就地免除他的職務(wù)。他的部門(mén)的人均效益沒(méi)提高，他這個(gè)科長(zhǎng)就不能當(dāng)了。他說(shuō)他也沒(méi)有犯錯(cuò)啊，沒(méi)犯錯(cuò)就可以當(dāng)干部嗎？有些人沒(méi)犯過(guò)一次錯(cuò)誤，因?yàn)樗患虑槎紱](méi)做。而有些人在工作中犯了一些錯(cuò)誤，但他管理的部門(mén)人均效益提升很大，我認(rèn)為這種干部就要用。對(duì)既沒(méi)犯過(guò)錯(cuò)誤，又沒(méi)有改進(jìn)的干部可以就地免職。
自我批判是思想、品德、素質(zhì)、技能創(chuàng)新的優(yōu)良工具
我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優(yōu)化活動(dòng)。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判�？偟哪繕�(biāo)是要提升公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力。
為什么要強(qiáng)調(diào)自我批判？我們倡導(dǎo)自我批判，但不提倡相互批評(píng)，因?yàn)榕u(píng)不好把握適度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊(duì)伍之間的`矛盾。而自己批判自己呢，人們不會(huì)自己下猛力，對(duì)自己都會(huì)手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會(huì)百煉成鋼了。自我批判不光是個(gè)人進(jìn)行自我批判，組織也要對(duì)自己進(jìn)行自我批判。通過(guò)自我批判，各級(jí)骨干要努力塑造自己，逐步走向職業(yè)化、走向國(guó)際化。公司認(rèn)為自我批判是個(gè)人進(jìn)步的好方法，還不能掌握這個(gè)武器的員工，希望各級(jí)部門(mén)不要對(duì)他們?cè)偬岚瘟恕赡旰�，還不能掌握和使用這個(gè)武器的干部要降低使用。在職在位的干部要奮斗不息、進(jìn)取不止。
干部要有敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心、使命感。我們對(duì)普通員工不作獻(xiàn)身精神要求，他們應(yīng)該對(duì)自己付出的勞動(dòng)、取得合理報(bào)酬。只對(duì)有獻(xiàn)身精神的員工作要求，將他們培養(yǎng)成干部。另外，我們對(duì)高級(jí)干部實(shí)行嚴(yán)要求，不對(duì)一般干部實(shí)施嚴(yán)要求。因?yàn)槎紝?shí)施嚴(yán)要求，我們管理成本就太高了。因?yàn)楣芩惨ㄥX(qián)的呀，不打糧食的事我們要少干。因此我們對(duì)不同級(jí)別的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判這個(gè)武器的干部都不能提拔。
自我批判從高級(jí)干部開(kāi)始，高級(jí)干部每年都有民主生活會(huì)，民主生活會(huì)上提的問(wèn)題是非常尖銳的。有人聽(tīng)了以后認(rèn)為公司內(nèi)部斗爭(zhēng)真激烈，你看他們說(shuō)起問(wèn)題來(lái)很尖銳，但是說(shuō)完他們不又握著手打仗去了嗎？我希望這種精神一直能往下傳，下面也要有民主生活會(huì)，一定要相互提意見(jiàn)，相互提意見(jiàn)時(shí)一定要和風(fēng)細(xì)雨。我認(rèn)為，批評(píng)別人應(yīng)該是請(qǐng)客吃飯，應(yīng)該是繪畫(huà)、繡花，要溫良恭讓。一定不要把內(nèi)部的民主生活會(huì)變成了有火藥味的會(huì)議，高級(jí)干部尖銳一些，是他們素質(zhì)高，越到基層應(yīng)越溫和。事情不能指望一次說(shuō)完，一年不行，兩年也可以，三年進(jìn)步也不遲。我希望各級(jí)干部在組織自我批判的民主生活會(huì)議上，千萬(wàn)要把握尺度。我認(rèn)為人是怕痛的，太痛了也不太好，像繪畫(huà)、繡花一樣，細(xì)細(xì)致致地幫人家分析他的缺點(diǎn)，提出改進(jìn)措施來(lái)，和風(fēng)細(xì)雨式最好。
任職資格及虛擬利潤(rùn)法，是推進(jìn)公司合理評(píng)價(jià)干部的有序、有效的制度
我們要堅(jiān)定不移地繼續(xù)推行任職資格管理制度。只有這樣才能改變過(guò)去的評(píng)價(jià)蒙估狀態(tài)。才會(huì)使有貢獻(xiàn)、有責(zé)任心的人盡快成長(zhǎng)起來(lái)。激勵(lì)機(jī)制要有利于公司核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略的全面展開(kāi)，也要有利于近期核心競(jìng)爭(zhēng)力的不斷增長(zhǎng)。
什么叫領(lǐng)導(dǎo)？什么叫政客？這次以色列的選舉，讓我們看到了猶太人的短視。拉賓意識(shí)到以色列一個(gè)小國(guó)，處在幾億阿拉伯人的包圍中，盡管幾次中東戰(zhàn)爭(zhēng)以色列都戰(zhàn)勝了，但不能說(shuō)50年、100年以后，阿拉伯人不會(huì)發(fā)展起來(lái)。今天不以土地?fù)Q和平、劃定邊界，與周邊和平相處，那么一旦阿拉伯人強(qiáng)大起來(lái)，他們又會(huì)重新流離失所。要是這樣猶太人再過(guò)2000年還回不回得來(lái)，就不一定了。而大多數(shù)人，只看重眼前的利益，沙龍是強(qiáng)硬派，會(huì)為猶太人爭(zhēng)得近期利益，人們擁護(hù)了他。我終于看到一次猶太人也像我們一樣的短視。我們的領(lǐng)導(dǎo)都不要迎合群眾，但推進(jìn)組織目的，要注意工作方法。干部要有敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心和使命感。區(qū)別一個(gè)干部是不是一個(gè)好干部，是不是忠臣，標(biāo)準(zhǔn)有四個(gè)：第一，你有沒(méi)有敬業(yè)精神，對(duì)工作是否認(rèn)真，改進(jìn)了，還能改進(jìn)嗎？還能再改進(jìn)嗎？這就是你的工作敬業(yè)精神。第二，你有沒(méi)有獻(xiàn)身精神，不要斤斤計(jì)較，我們的價(jià)值評(píng)價(jià)體系不可能做到絕對(duì)公平。如果用曹沖稱(chēng)象的方法來(lái)進(jìn)行任職資格來(lái)評(píng)價(jià)的話(huà)，那肯定是公平的。但如果用精密天平來(lái)評(píng)價(jià)，那肯定公平不了。我們要想做到絕對(duì)公平是不可能的。我認(rèn)為獻(xiàn)身精神是考核干部的一個(gè)很重要因素。一個(gè)干部如果過(guò)于斤斤計(jì)較，這個(gè)干部絕對(duì)做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤計(jì)較，你的手下能和你合作很好嗎？沒(méi)有獻(xiàn)身精神的人不要做干部，做干部的一定要有獻(xiàn)身精神。第三點(diǎn)和第四點(diǎn)，就是要有責(zé)任心和使命感。我們的員工是不是都有責(zé)任心和使命感？如果沒(méi)有責(zé)任心和使命感，為什么還想要當(dāng)干部。如果你覺(jué)得還是你有一點(diǎn)責(zé)任心和使命感的，趕快改進(jìn)，否則最終還是要把你免下去的。
不盲目創(chuàng)新，才能縮小龐大的機(jī)關(guān)
廟小一點(diǎn)，方丈減幾個(gè)，和尚少一點(diǎn)，機(jī)關(guān)的改革就是這樣。總的原則是我們一定要壓縮機(jī)關(guān)，為什么？因?yàn)槲覀兘ㄔO(shè)了IT。為什么要建設(shè)IT？道路設(shè)計(jì)時(shí)要博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要這么高的學(xué)歷了，否則誰(shuí)也坐不起這個(gè)火車(chē)。因此當(dāng)我們公司組織體系和流程體系建設(shè)起來(lái)的時(shí)候，就不要這么多的高級(jí)別干部，方丈就少了。
我們要堅(jiān)持“小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)”�！靶「倪M(jìn)、大獎(jiǎng)勵(lì)”是我們長(zhǎng)期堅(jiān)持不懈的改良方針。應(yīng)在小改進(jìn)的基礎(chǔ)上，不斷歸納，綜合分析。研究其與公司總體目標(biāo)流程的符合，與周邊流程的和諧，要簡(jiǎn)化、優(yōu)化、再固化。這個(gè)流程是否先進(jìn)，要以貢獻(xiàn)率的提高來(lái)評(píng)價(jià)。我年輕時(shí)就知道華羅庚的一句話(huà)，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。我們有些員工，交給他一件事，他能干出十件事來(lái)，這種創(chuàng)新就不需要，是無(wú)能的表現(xiàn)。這是制造垃圾，這類(lèi)員工要降低使用。所以今年有很多變革項(xiàng)目，但每個(gè)變革項(xiàng)目都要以貢獻(xiàn)率來(lái)考核。既要實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)，又要同時(shí)展開(kāi)各項(xiàng)管理變革，錯(cuò)綜復(fù)雜，步履艱難，任重而道遠(yuǎn)。各級(jí)干部要有崇高的使命感和責(zé)任意識(shí)，要熱烈而鎮(zhèn)定，緊張而有秩序�！爸未髧�(guó)如烹小鮮”，我們做任何小事情都要小心謹(jǐn)慎，不要隨意把流程破壞了，發(fā)生連鎖錯(cuò)誤。
規(guī)范化管理本身已含監(jiān)控，它的目的是有效、快速的服務(wù)業(yè)務(wù)需要
我們要繼續(xù)堅(jiān)持業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，會(huì)計(jì)為監(jiān)督的宏觀管理方法與體系的建設(shè)。什么叫業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，就是要敢于創(chuàng)造和引導(dǎo)需求，取得“機(jī)會(huì)窗”的利潤(rùn)。也要善于抓住機(jī)會(huì)，縮小差距，使公司同步于世界而得以生存。什么叫會(huì)計(jì)為監(jiān)督，就是為保障業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)提供規(guī)范化的財(cái)經(jīng)服務(wù)，規(guī)范化就可以快捷、準(zhǔn)確和有序，使帳務(wù)維護(hù)成本低。規(guī)范化是一把篩子，在服務(wù)的過(guò)程中也完成了監(jiān)督。要把服務(wù)與監(jiān)控融進(jìn)全流程。我們也要推行逆向?qū)徲?jì)，追溯責(zé)任，從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的干部，鏟除沉淀層。
面對(duì)變革要有一顆平常心，要有承受變革的心理素質(zhì)
我們要以正確的心態(tài)面對(duì)變革。什么是變革？就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。這時(shí)候必須有一個(gè)強(qiáng)有力的管理機(jī)構(gòu)，才能進(jìn)行利益的重新分配，改革才能運(yùn)行。在改革的過(guò)程中，從利益分配的舊平衡逐步走向新的利益分配平衡。這種平衡的循環(huán)過(guò)程，是促使企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提升與效益增長(zhǎng)的必須。但利益分配永遠(yuǎn)是不平衡的。我們?cè)谶M(jìn)行崗位變革也是有利益重新分配的，比如大方丈變成了小方丈，你的廟被拆除了，不管叫什么，都要有一個(gè)正確的心態(tài)來(lái)對(duì)待。如果沒(méi)有一個(gè)正確的心態(tài)，我們的改革是不可以成功的，不可能被接受的。特別是隨著IT體系的逐步建成，以前的多層行政傳遞與管理的體系將更加扁平化。伴隨中間層的消失，一大批干部將成為富余，各大部門(mén)要將富余的干部及時(shí)輸送至新的工作崗位上去，及時(shí)地疏導(dǎo)，才會(huì)避免以后的過(guò)度裁員。我在美國(guó)時(shí)，在和IBM、Cisco、Lucent等幾個(gè)大公司領(lǐng)導(dǎo)討論問(wèn)題時(shí)談到，IT是什么？他們說(shuō)，IT就是裁員、裁員、再裁員。以電子流來(lái)替代人工的操作，以降低運(yùn)作成本，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。我們也將面臨這個(gè)問(wèn)題。伴隨著IPD、ISC、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一、支撐IT的網(wǎng)絡(luò)等逐步鋪開(kāi)和建立，中間層消失。我們預(yù)計(jì)我們大量裁掉干部的時(shí)間大約在2003年或2004年。
今天要看到這個(gè)局面，我們現(xiàn)在正在擴(kuò)張，還有許多新崗位，大家要趕快去占領(lǐng)這些新崗位，以免被裁掉。不管是對(duì)干部還是普通員工，裁員都是不可避免的。我們從來(lái)沒(méi)有承諾過(guò)，像日本一樣執(zhí)行終身雇傭制。我們公司從創(chuàng)建開(kāi)始就是強(qiáng)調(diào)來(lái)去自由。內(nèi)部流動(dòng)是很重要的，當(dāng)然這個(gè)流動(dòng)有升有降，只要公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力提升了，個(gè)人的升、降又何妨呢？“不以物喜，不以己悲”。因此今天來(lái)說(shuō)，我們各級(jí)部門(mén)真正關(guān)懷干部，就不是保住他，而是要疏導(dǎo)他，疏導(dǎo)出去。
模板化，是所有員工快速管理進(jìn)步的法寶
一個(gè)新員工，看懂模板，會(huì)按模板來(lái)做，就已經(jīng)國(guó)際化、職業(yè)化，現(xiàn)在的文化程度，三個(gè)月就掌握了。而這個(gè)模板是前人摸索幾十年才摸索出來(lái)的，你不必再去摸索。各流程管理部門(mén)、合理化管理部門(mén)，要善于引導(dǎo)各類(lèi)已經(jīng)優(yōu)化的、已經(jīng)證實(shí)行之有效的工作模板化。清晰流程，重復(fù)運(yùn)行的流程，工作一定要模板化。一項(xiàng)工作達(dá)到同樣績(jī)效，少用工，又少用時(shí)間，這才說(shuō)明管理進(jìn)步了。我們認(rèn)為，抓住主要的模板建設(shè)，又使相關(guān)的模板的流程連結(jié)起來(lái)，才會(huì)使IT成為現(xiàn)實(shí)。在這個(gè)問(wèn)題，我們要加強(qiáng)建設(shè)。
華為的危機(jī)以及萎縮、破產(chǎn)是一定會(huì)到來(lái)的
現(xiàn)在是春天吧，但冬天已經(jīng)不遠(yuǎn)了，我們?cè)诖禾炫c夏天要念著冬天的問(wèn)題。IT業(yè)的冬天對(duì)別的公司來(lái)說(shuō)不一定是冬天，而對(duì)華為可能是冬天。華為的冬天可能來(lái)得更冷，更冷一些。我們還太嫩，我們公司經(jīng)過(guò)十年的順利發(fā)展沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)挫折，不經(jīng)過(guò)挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財(cái)富，而我們沒(méi)有經(jīng)過(guò)磨難，這是我們最大的弱點(diǎn)。我們完全沒(méi)有適應(yīng)不發(fā)展的心理準(zhǔn)備與技能準(zhǔn)備。
危機(jī)的到來(lái)是不知不覺(jué)地，我認(rèn)為所有的員工都不能站在自己的角度立場(chǎng)想問(wèn)題。如果說(shuō)你們沒(méi)有寬廣的胸懷，就不可能正確對(duì)待變革。如果你不能正確對(duì)待變革，抵制變革，公司就會(huì)死亡。在這個(gè)過(guò)程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要與同志們團(tuán)結(jié)好，提高組織效率，并把自己的好干部送到別的部門(mén)去，使自己部下有提升的機(jī)會(huì)。你減少了編制，避免了裁員、壓縮。在改革過(guò)程中，很多變革總會(huì)觸動(dòng)某些員工的一些利益和矛盾，希望大家不要發(fā)牢騷，說(shuō)怪話(huà)，特別是我們的干部要自律，不要傳播小道消息。
安安靜靜地應(yīng)對(duì)外界議論
對(duì)待媒體的態(tài)度，希望全體員工都要低調(diào)，因?yàn)槲覀儾皇巧鲜泄�，所以我們不需要公示社�?huì)。我們主要是對(duì)政府負(fù)責(zé)任，對(duì)企業(yè)的有效運(yùn)行負(fù)責(zé)任。對(duì)政府的責(zé)任就是遵紀(jì)守法，我們?nèi)ツ杲唤o國(guó)家的增值稅、所得稅是18個(gè)億，關(guān)稅是9個(gè)億，加起來(lái)一共是27個(gè)億。估計(jì)我們今年在稅收方面可能再增加百分之七八十，可能要給國(guó)家交到40多個(gè)億。我們已經(jīng)對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)了。媒體有他們自己的運(yùn)作規(guī)律，我們不要去參與，我們有的員工到網(wǎng)上的辯論，是幫公司的倒忙。
我想，每個(gè)員工都要把精力用到本職工作上去，只有本職工作做好了才能為你提高帶來(lái)更大的效益。國(guó)家的事由國(guó)家管，政府的事由政府管，社會(huì)的事由社會(huì)管，我們只要做一個(gè)遵紀(jì)守法的公民，就完成了我們對(duì)社會(huì)的責(zé)任。只有這樣我們公司才能安全、穩(wěn)定。不管遇到任何問(wèn)題，我們的員工都要堅(jiān)定不移地保持安靜，聽(tīng)黨的話(huà)，跟政府走。嚴(yán)格自律，不該說(shuō)的話(huà)不要亂說(shuō)。特別是干部要管好自己的家屬。我們?nèi)A為人都是非常有禮儀的人。當(dāng)社會(huì)上根本認(rèn)不出你是華為人的時(shí)候，你就是華為人；當(dāng)這個(gè)社會(huì)認(rèn)出你是華為人的時(shí)候，你就不是華為人，因?yàn)槟愕男逕掃�不到家。
沉舟側(cè)畔千帆過(guò)，病樹(shù)前頭萬(wàn)木春。網(wǎng)絡(luò)股的暴跌，必將對(duì)二、三年后的建設(shè)預(yù)期產(chǎn)生影響，那時(shí)制造業(yè)就慣性進(jìn)入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網(wǎng)絡(luò)股大漲的慣性結(jié)果。記住一句話(huà)：“物極必反”，這一場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)的冬天，也會(huì)像它熱得人們不理解一樣，冷得出奇。沒(méi)有預(yù)見(jiàn)，沒(méi)有預(yù)防，就會(huì)凍死。那時(shí)，誰(shuí)有棉衣，誰(shuí)就活下來(lái)了。
數(shù)字不是全部，精彩才是人生！
華為精神讀后感 9
讀了《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》后，對(duì)華為的創(chuàng)業(yè)史、發(fā)展史、任正非的思想觀念、華為的核心價(jià)植觀有了一個(gè)全新的了解。就象眾多企業(yè)家、學(xué)者對(duì)華為的評(píng)價(jià)"任正非管理思想的核心是自我批判與變革的堅(jiān)持".
一個(gè)企業(yè)就仿佛一部機(jī)器，各部門(mén)是互相咬合的齒輪，薪酬是這部機(jī)器的驅(qū)動(dòng)，企業(yè)文化是齒輪間的潤(rùn)滑劑。企業(yè)管理作為設(shè)計(jì)者為各個(gè)齒輪設(shè)計(jì)了驅(qū)動(dòng)關(guān)系。
隨著電信行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，企業(yè)這部機(jī)器需要完成更多的工作，原有結(jié)構(gòu)的齒輪需要重新調(diào)整，作為動(dòng)力的薪酬需要重新分配，給核心的齒輪以更多的動(dòng)力驅(qū)動(dòng)，作為潤(rùn)滑劑的企業(yè)文化急需重新注入。我想這就是近兩年來(lái)從集團(tuán)到省到市到縣的一系列改革的原因。我們的這部機(jī)器急需改造，否則我們就可能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中被遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋開(kāi)甚至崩潰。
華為公司作為一個(gè)民營(yíng)企業(yè)，其成長(zhǎng)過(guò)程中充滿(mǎn)了荊棘和挑戰(zhàn)，其從來(lái)不曾有過(guò)國(guó)有企業(yè)衣來(lái)伸手飯來(lái)張口的日子。任正非先生以"以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗"為基礎(chǔ)思想，在華為艱難的成長(zhǎng)過(guò)程中不斷的調(diào)整著這部機(jī)器的運(yùn)行。華為經(jīng)歷20多年的發(fā)展，取得目前的成功是必然的，因?yàn)槿A為這部機(jī)器目標(biāo)正確、驅(qū)動(dòng)有力，企業(yè)文化深入每個(gè)員工，這是一部有活力的自適應(yīng)的龐大機(jī)器。
一個(gè)企業(yè)，流程、機(jī)制的不合理可以迅速得到改正，而企業(yè)文化一旦喪失甚至僅僅是弱化就會(huì)需要很長(zhǎng)時(shí)間才能重新樹(shù)立。只有樹(shù)立牢固的企業(yè)文化，以"奮斗者為本",企業(yè)的員工才能找到組織的歸屬感，才能"長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗".
《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》一書(shū)中，反復(fù)提到了"開(kāi)放、妥協(xié)、灰度",這是華為公司高層管理者反復(fù)學(xué)習(xí)的理念。書(shū)中提到更多的則是妥協(xié)和灰度。
華為的妥協(xié)和灰度絕不是"和稀泥",不是對(duì)事務(wù)處理的模棱兩可。我理解華為的`妥協(xié)和灰度是在"以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為根本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗"的核心價(jià)值觀下，對(duì)內(nèi)、對(duì)外的中庸、和諧。對(duì)外與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)合、友商關(guān)系；對(duì)內(nèi)則是部門(mén)間的協(xié)作，不搞本位主義，也不喪失立場(chǎng)，而是為著實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)妥協(xié)、找到中間路線走下去。公司越大、部門(mén)越多、流程越復(fù)雜這種妥協(xié)就越重要。
關(guān)于灰度書(shū)中還提到"對(duì)人講灰度，對(duì)事講流程".我想這對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)的主管尤其重要。對(duì)事、對(duì)流程必須一是一、二是二、沒(méi)有灰度、不和稀泥，對(duì)人則要辯證的、動(dòng)態(tài)的去看，人總是有優(yōu)點(diǎn)有缺點(diǎn)，容忍可容忍的缺點(diǎn)，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的潛能，才能最大程度發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的積極性、創(chuàng)造性。
華為的發(fā)展史就是一部危機(jī)管理史，華為的核心價(jià)值觀是"以客戶(hù)為中心、以?shī)^斗者為本、長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗".華為成功的核心因素是危機(jī)意識(shí)或者自我批判。華為的"道"就是核心價(jià)值觀及其價(jià)值觀體系。正因?yàn)槿A為長(zhǎng)期堅(jiān)持自我批判，堅(jiān)持自己的核心價(jià)值觀及其價(jià)值觀管理體系，所以結(jié)論是："下一個(gè)倒下的絕不會(huì)是華為".
給我的啟示：企業(yè)一定要打造一支高素質(zhì)的管理團(tuán)隊(duì)和培養(yǎng)一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，堅(jiān)持自己的核心價(jià)值觀，始終要有高度的危機(jī)意識(shí)，堅(jiān)持以人為本，從嚴(yán)管理，不斷尋找自身的差距和不足，摒棄驕傲自滿(mǎn)思想，凡事做到慎終如始、與時(shí)俱進(jìn)、革舊鼎新，企業(yè)才能立于不敗之地。
華為精神讀后感 10
什么行為在企業(yè)中是得到肯定的，這種行為對(duì)企業(yè)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)具有什么作用？什么行為是需要否定的，這種行為對(duì)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響何在？這就是企業(yè)文化的功能，即企業(yè)的核心價(jià)值觀是什么。那么在這種價(jià)值觀的影響下，績(jī)效考核的指標(biāo)設(shè)計(jì)上就會(huì)體現(xiàn)出這種價(jià)值導(dǎo)向。
不同的價(jià)值導(dǎo)向會(huì)帶來(lái)績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定的不同，例如以企業(yè)客戶(hù)為導(dǎo)向的戰(zhàn)略與以市場(chǎng)為導(dǎo)向的戰(zhàn)略就會(huì)產(chǎn)生差異。因此，從這個(gè)角度說(shuō)，績(jī)效考核首先是從企業(yè)文化出發(fā)，明確企業(yè)的核心價(jià)值觀是什么。
文化的核心就是：企業(yè)要有一個(gè)遠(yuǎn)景目標(biāo)，有一個(gè)核心價(jià)值觀。有的企業(yè)采取的是滿(mǎn)足客戶(hù)戰(zhàn)略，有的企業(yè)采取的是低成本戰(zhàn)略，思想上出發(fā)點(diǎn)不一樣，績(jī)效管理指標(biāo)就有所區(qū)別。怎么讓考核成為文化？是不是就是為了考而考，還是為了實(shí)現(xiàn)短期利益，說(shuō)到底，如果績(jī)效管理不能為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略服務(wù)，就談不上績(jī)效文化。
績(jī)效考核的一個(gè)指標(biāo)就是銷(xiāo)售額和利潤(rùn)率，那么就要加強(qiáng)企業(yè)管理、企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)管理。如果戰(zhàn)略不明晰，結(jié)構(gòu)不清晰，流程不清晰，績(jī)效管理就無(wú)從談起。只有把不清晰的明朗化，完善崗位說(shuō)明書(shū)，才可以去談績(jī)效管理，績(jī)效管理搞好了，才有可能談績(jī)效文化。
績(jī)效文化其實(shí)是一部分人的價(jià)值觀，大多數(shù)是代表企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的意思。他們認(rèn)為員工在工作時(shí)間內(nèi)，保質(zhì)保量完成工作任務(wù)就是好的，在此基礎(chǔ)上員工可以往上往下，文化在企業(yè)內(nèi)部是一個(gè)核心氛圍。
績(jī)效管理不僅是技術(shù)問(wèn)題，現(xiàn)在企業(yè)較多關(guān)注的是考核的方法，比如平衡計(jì)分卡等，但績(jī)效考核中重要的是文化的影響，具有什么樣的文化，就會(huì)選擇相應(yīng)的考核方法、流程和指標(biāo)，而這些考核的`方法、流程和指標(biāo)反過(guò)來(lái)又影響到員工對(duì)文化的認(rèn)識(shí)。
績(jī)效文化最終的目的是提高員工的素質(zhì)，是以文化的方式提高人員素質(zhì)。態(tài)度決定一切，能不能達(dá)成默契，和什么人談文化，控制到什么程度，這是領(lǐng)導(dǎo)需要考慮的事情。員工素質(zhì)提高了，就會(huì)知道什么是重要的，什么是不重要的，企業(yè)的文化差別就在這里。
績(jī)效管理也好，績(jī)效文化也罷，原本的目的和最終的結(jié)果都是最大限度地為企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理服務(wù)，脫離了這一點(diǎn)就是跑題。
華為精神讀后感 11
這本書(shū)既是對(duì)華為這個(gè)公司的介紹，也是對(duì)任正非，這位華為掌舵人的解讀。歷二十余年之努力，華為書(shū)寫(xiě)了一部在全球化背景下，從新興市場(chǎng)起步到征戰(zhàn)全球的壯闊史詩(shī)。而這本書(shū)就揭示了華為成功深層密碼。
1987年任正非從軍隊(duì)退役，憑借其工程背景，創(chuàng)立了自己的公司，投資僅兩萬(wàn)元人民幣。初創(chuàng)時(shí)期，華為僅有三名員工，資產(chǎn)薄弱，卻在競(jìng)爭(zhēng)激烈市場(chǎng)上尋求發(fā)展空間。而當(dāng)時(shí)市場(chǎng)有美、歐、日等西方公司和經(jīng)濟(jì)或政治上獲得中國(guó)政府支持的國(guó)有企業(yè)壟斷。
任正非創(chuàng)立華為時(shí)，他清楚的認(rèn)識(shí)到個(gè)人才是歷史長(zhǎng)河中最渺小的。組織的力量、眾人的力量，才是無(wú)窮的。所以他通過(guò)放權(quán)，發(fā)揮華為人的聰明才智，通過(guò)利益分享的方式將華為人的聰明才智粘合在一起。任正非的偉大之處就在于他重視組織的成就遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于自己的成就，他沒(méi)有將自己放在組織的頂部，他做的'更多的是托起這個(gè)組織，并用組織的力量成就華為。
華為歷經(jīng)二十年不倒。與任正非關(guān)系密不可分。是什么使得華為快速發(fā)展？任正非說(shuō)，是一種哲學(xué)思維，它根植于廣大骨干的心目中。這就是“以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”的文化。這也是華為一貫秉承的價(jià)值觀。任正非也常說(shuō)這就是華為在這二十年來(lái)，超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的全部秘密。
學(xué)習(xí)華為，應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)華為的價(jià)值觀，并且解讀后實(shí)踐。以客戶(hù)為中心就是要忠于自己的責(zé)任感，完成自己的本職工作，感知客戶(hù)的需求，基于客戶(hù)需求，給予客戶(hù)自己所能提供的最大限度的滿(mǎn)足。奮斗就是在為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值中，不斷的充實(shí)提高自己。避免驕傲，與時(shí)代，與客戶(hù)，共同進(jìn)步，如此才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中堅(jiān)持下來(lái)。
華為精神讀后感 12
大概一個(gè)月前的一條新聞，將華為公司再次推上風(fēng)口浪尖。起因源于美國(guó)商務(wù)部將華為公司列入實(shí)體限制名單，華為海思總裁何庭波霸氣回應(yīng)，華為全部備胎一夜轉(zhuǎn)正。提到華為公司，所有人都不會(huì)陌生，但是華為公司究竟是干什么的，卻有很多人搞不清楚。近些年每年都參加華為ICT生態(tài)之行巡展，發(fā)到朋友圈后，竟有人在下邊回復(fù)說(shuō)正要買(mǎi)華為手機(jī)，問(wèn)現(xiàn)場(chǎng)是否有優(yōu)惠活動(dòng)。華為作為一家網(wǎng)絡(luò)通信設(shè)備起家的公司，居然因?yàn)橛喑袞|的手機(jī)推廣，被普羅大眾所熟知。
自己本科剛畢業(yè)那會(huì)兒，有幾年時(shí)間都在和路由器、交換機(jī)、防火墻打交道。由思科設(shè)備入行，給學(xué)生們講解CCNA、CCNP、RCNA、RCCP、RCNP等諸多網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)課程，每天重復(fù)著RIP、EIGRP、OSPF、IS-IS等各種路由協(xié)議配置。因?yàn)槿A為設(shè)備的命令行與思科并不相同，當(dāng)時(shí)比較討厭碰到華為設(shè)備，也沒(méi)認(rèn)為華為在業(yè)界會(huì)有今天的成就與地位，華為的成長(zhǎng)超乎想象。
去年有段時(shí)間一直討論智慧醫(yī)療軟件上云規(guī)劃，跟華為公司打交道比較多，書(shū)由華為云項(xiàng)目經(jīng)理贈(zèng)送，直到現(xiàn)在才有機(jī)會(huì)拜讀。本書(shū)以問(wèn)題作為書(shū)名，當(dāng)然，所有讀者都不會(huì)傻到認(rèn)為華為會(huì)倒下，不然還寫(xiě)來(lái)干嘛。大家關(guān)心的是華為為什么會(huì)成功？華為的成功是否可以復(fù)制？華為的下一步會(huì)走到哪里？
全書(shū)開(kāi)篇得到諸多大佬推薦，以物理學(xué)概念熵為序切入主題，敘述了轉(zhuǎn)業(yè)軍人任正非率領(lǐng)的華為，兩萬(wàn)塊錢(qián)起家，從幾千家中小企業(yè)中脫穎而出。華為經(jīng)歷過(guò)混亂、迷茫、糾紛，任老板也曾因?yàn)楣緵Q策長(zhǎng)期身患抑郁。華為的開(kāi)放、妥協(xié)、灰度哲學(xué)、自我批判、IPD/ISC/IFS變革，皆為華為之道。本書(shū)通篇描述了華為“以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”的`理念。
華為的成功絕非偶然，古為今用、西為中用在華為身上發(fā)揮的淋漓盡致。但同時(shí)華為又是保守的，循規(guī)蹈矩在華為身上同樣特征明顯。正如作者所說(shuō)，當(dāng)你以為足夠了解華為的時(shí)候，你所看到的可能僅為冰山一角。華為是變化的，是與時(shí)俱進(jìn)的，華為以客戶(hù)為中心的理念卻又是根深蒂固的。本書(shū)出版于2017年，18萬(wàn)華為人的故事還在繼續(xù)，期待關(guān)于華為的下一部大作。
華為精神讀后感 13
讀了《華為的世界》的一點(diǎn)點(diǎn)感想。為什么那么多瘋狂一時(shí)的大企業(yè)紛紛倒下了，而華為卻發(fā)展的這么好呢，個(gè)人覺(jué)得：
一、出色的“老板”，任正非對(duì)華為的影響是最重要的。
首先，出色的個(gè)人魅力，使自己在公司有著無(wú)窮的影響了，這也使自己的很多決策得以很快很好的貫徹。他的個(gè)人魅力對(duì)員工也有著巨大的鼓舞作用，當(dāng)公司職員面對(duì)困難時(shí)，他的一系列的演講起到了很大的作用。
其次，對(duì)公司發(fā)展的戰(zhàn)略性把握。
1、“華為的冬天”，他提前感知到了，并做了很多的準(zhǔn)備，并在“冬天”中教育了員工，還同時(shí)解決了很多在“春天”都很難和必須解決的難題。如果沒(méi)有任正非對(duì)“冬天”的提前認(rèn)知很充分準(zhǔn)備，很難說(shuō)華為不會(huì)在“冬天”中凍死。
2、全球戰(zhàn)略的良好的把握。
最后，強(qiáng)烈的危機(jī)感和從而帶來(lái)的學(xué)習(xí)決心和能力。任正非有把自己企業(yè)做成“世界型企業(yè)”的雄心壯志，但同時(shí)也對(duì)自己和自己的企業(yè)有著很好的定位，能很好的認(rèn)識(shí)到自己根世界一流企業(yè)的差距，并大膽的學(xué)習(xí)，花費(fèi)巨資請(qǐng)進(jìn)iBm、頻繁走進(jìn)世界一流企業(yè)實(shí)地學(xué)習(xí)就是很好的例證。
二、對(duì)技術(shù)的重視。華為為什么不叫“華為網(wǎng)絡(luò)”或“華為科技”而叫做“華為技術(shù)”呢?華為在科研的投入也是很多企業(yè)所無(wú)法比擬的。
三、大膽改革的勇氣。當(dāng)然這與任正非還是有很大的關(guān)系。華為在取得一定的成績(jī)的時(shí)候并沒(méi)有固步自封，而是大膽的引進(jìn)iBm的先進(jìn)的管理，雖然起初遇到了很大的阻力，但任正非的堅(jiān)持，使公司真正的.又上了一個(gè)臺(tái)階。
華為的問(wèn)題?
一、雖然現(xiàn)在任正非在有意無(wú)意的淡化自己的影響，但事實(shí)是他簡(jiǎn)直是華為的精神領(lǐng)袖，可以說(shuō)華為就是任正非，任正非就是華為。任也老了，怎么真正的消除自己對(duì)華為的影響和做好新老接替是華為必須解決的問(wèn)題。
二、海外市場(chǎng)擴(kuò)張中的中外文化整合。
三、攻城難，守城更難。也許，在不久的將來(lái)華為可以成為真正的世界一流的企業(yè)，華為該怎樣保住自己的基業(yè)呢?在這方面華為還有很長(zhǎng)的路要走。
華為精神讀后感 14
現(xiàn)在公司門(mén)衛(wèi)有了書(shū)架，為公司員工提供了很好的學(xué)習(xí)資料。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)開(kāi)會(huì)多次提到華為，我也對(duì)華為產(chǎn)生了神秘感，所以從哪里買(mǎi)了本《華為的世界》，看了這本書(shū)感觸很深。
首先就是本書(shū)的簡(jiǎn)介吸引了我。在中國(guó)，充滿(mǎn)神秘感的企業(yè)往往被認(rèn)為有問(wèn)題，而這些企業(yè)也往往真的會(huì)如預(yù)期一樣的倒下，似乎只有華為是個(gè)例外。要了解這個(gè)中國(guó)企業(yè)的奇跡為什么會(huì)發(fā)生，我們就必須了解華為的領(lǐng)袖任正非，了解神秘的任正非是個(gè)什么樣的人，他的執(zhí)著和影響力從哪里來(lái)以及他對(duì)企業(yè)如何“基業(yè)長(zhǎng)青”這個(gè)終極問(wèn)題持續(xù)10多年的尋覓和思考。實(shí)際上，任正非就是華為，對(duì)這個(gè)企業(yè)家“神”的一面和“凡人”的另一面的了解，對(duì)他管理思想甚至是個(gè)人性格變化軌跡的考證，就是解讀華為從注冊(cè)資本2.4萬(wàn)元人民幣的代理商成長(zhǎng)為60億美元營(yíng)收的準(zhǔn)世界級(jí)公司的關(guān)鍵。對(duì)所有追求世界級(jí)企業(yè)夢(mèng)想的企業(yè)和企業(yè)家來(lái)說(shuō)，華為的經(jīng)驗(yàn)不僅僅是一個(gè)滿(mǎn)足“好奇心”的故事。華為管理模式的演進(jìn)、華為的“死而復(fù)生”、華為的技術(shù)研發(fā)、華為的海外拓展以及華為的接班人，這經(jīng)驗(yàn)背后都是華為和任正非付出的巨大代價(jià)，而這些也應(yīng)該成為中國(guó)企業(yè)珍惜并共同擁有的'。
我認(rèn)為從華為內(nèi)部說(shuō)，有兩點(diǎn)促使華為的進(jìn)步：
一、華為的使命和目標(biāo) “將來(lái)電信設(shè)備市場(chǎng)將會(huì)三分天下，西門(mén)子、阿爾卡特、華為�！薄�1994年的任正飛。而寫(xiě)入《華為基本法》的是：華為追求的是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)客戶(hù)的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。任正飛在談到這一點(diǎn)時(shí)，全場(chǎng)鴉雀無(wú)聲。畢竟這是在十年前，華為所有高管被任正飛的偉大夢(mèng)想所震撼。然而華為也是在這個(gè)夢(mèng)想的驅(qū)動(dòng)之下，一步一步逐步走到了今天。從這一點(diǎn)可以看出一個(gè)公司的使命是多么神圣和偉大。我們公司在成立十二年后，也總結(jié)了我們公司的企業(yè)文化，有了公司的使命：為中國(guó)特種化學(xué)品領(lǐng)先全球而傾盡全力。我們每天晨會(huì)都在喊，喊我們這個(gè)世界級(jí)的使命，但每一位員工是否真正理解“傾盡全力”的含義和對(duì)我們每一位員工的鞭策和要求。使命就是一種信念，深深扎根在我們心里和骨頭里，每時(shí)每刻都在要求和激勵(lì)我們，在做每一件事情的時(shí)候都要傾盡全力，不要心不在焉、敷衍了事、留有遺憾，做事要追求盡善盡美。我們現(xiàn)在的一些員工沒(méi)有認(rèn)識(shí)到傾盡全力的內(nèi)涵，每天背誦使命、愿景、理念敷衍了事，做事情不注重細(xì)節(jié)，不追求完美，沒(méi)有鍥而不舍的精神，這已經(jīng)違背了我們的使命。我們只有在公司神圣使命的引導(dǎo)下，兢兢業(yè)業(yè)干好自己的工作，努力把我們的公司做大作強(qiáng)。只有公司大發(fā)展了，我們個(gè)人才有大發(fā)展，才能實(shí)現(xiàn)我們的人生價(jià)值。
二、根據(jù)公司發(fā)展需要大刀闊斧進(jìn)行內(nèi)部改革
“我們讓大家去穿美國(guó)鞋，讓美國(guó)顧問(wèn)告訴我們美國(guó)鞋是什么樣子。至于到了中國(guó)后，鞋是不是可以變一點(diǎn)，只有顧問(wèn)有權(quán)力變，我們沒(méi)有這個(gè)權(quán)力。創(chuàng)新一定要在理解的基礎(chǔ)上創(chuàng)新。我們要把那些出風(fēng)頭的人從我們變革小組中請(qǐng)出去�！�
任正非下定決心削足適履，提出了著名的管理學(xué)習(xí)“三化論”：先僵化，后優(yōu)化，再固化。頂著這么大的壓力，冒這么大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗�，員工主觀能動(dòng)性、團(tuán)隊(duì)合作精神、艱苦奮斗精神，也就是外界津津樂(lè)道的所謂華為“狼性文化”，并不能包打天下。雖然，以國(guó)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)衡量，華為是相當(dāng)成功的公司，但因?yàn)楣芾硐到y(tǒng)的薄弱，華為的管理水平與國(guó)際同行的差距還相當(dāng)大。
華為的改革從《基本法》開(kāi)始 ，16000字的基本法起草時(shí)間就用了3年。iBm給華為搞的產(chǎn)品集成開(kāi)發(fā)50人的團(tuán)隊(duì)用了5年時(shí)間才初見(jiàn)成效。這些數(shù)據(jù)充分體現(xiàn)出華為內(nèi)部改革的決心和堅(jiān)定的信念。華為通過(guò)學(xué)習(xí)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和加強(qiáng)內(nèi)部改革，適應(yīng)了國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，才在國(guó)際市場(chǎng)上站穩(wěn)了腳跟。這就是削足適履起到的效果。
我們不要看到公司的表面繁榮而盲目自豪。公司現(xiàn)在正處于發(fā)展期的初級(jí)階段，所做的也和華為當(dāng)初一樣，完善公司管理，包括體系文件、產(chǎn)品集成開(kāi)發(fā)、卓越績(jī)效管理等內(nèi)容，需要做得很多很多，但需要逐步解決。我們所有員工要充分認(rèn)識(shí)到公司現(xiàn)階段需要解決的問(wèn)題，我們現(xiàn)在所做的所有工作的意義。沒(méi)有這些基礎(chǔ)的管理，我們的根基就會(huì)不牢固，公司也就沒(méi)有長(zhǎng)足的發(fā)展。同時(shí)我們也要做好持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備，畢竟搞管理不是一日之功，需要全體員工的努力配合，和全身心的付出。相信我們?cè)趲啄曛�，能向公司交一份滿(mǎn)意的答卷。我們要知道，改革創(chuàng)新經(jīng)歷的痛苦和帶來(lái)的收獲是成正比的。
所以說(shuō)我們應(yīng)該學(xué)習(xí)華為。或者說(shuō)是華為作為先行者，在走向世界級(jí)企業(yè)過(guò)程中經(jīng)歷的坎坎坷坷，為我們敲響了警鐘，是我們學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。他們的業(yè)績(jī)說(shuō)明他們20年風(fēng)風(fēng)雨雨、歷盡心血的付出得到了應(yīng)有的回報(bào)。我們應(yīng)該學(xué)習(xí)華為的文化、管理、精神，把我們的企業(yè)做大做強(qiáng)。管理就是這樣，一點(diǎn)一滴做下去才能成功。引用柳傳志的一句話(huà)結(jié)束我的感想：“撒上一把土，夯實(shí)了，再撒上一把土，再夯實(shí)�！�
華為精神讀后感 15
今天讀了華為總裁任正非寫(xiě)的那本《華為的冬天》的精華版部分；
我感受最深的有兩處。第一點(diǎn)，居安思危，不是危言聳聽(tīng)；第二點(diǎn)，自我批判。
他不僅是一個(gè)人思考危機(jī)的問(wèn)題，他還發(fā)動(dòng)全公司上下人一起思考，他給所以有員工都敲起了一個(gè)大大的警鐘，讓每一個(gè)人都開(kāi)始努力學(xué)習(xí)如何面臨失敗，失敗若出現(xiàn)了又如何去面對(duì)它，解決它，這種未雨綢繆，防范于未然的精神到現(xiàn)在都是非常少見(jiàn)的。
我們總是習(xí)慣在安逸中享受，總是習(xí)慣地相信日子會(huì)越來(lái)越好，總是習(xí)慣地說(shuō)好不說(shuō)壞！然而世間萬(wàn)物每一天都在更替與變換，運(yùn)動(dòng)才是萬(wàn)物不變的真理，發(fā)展與變化是必然，這在唯物辯證法中早有論證。居安思危可長(zhǎng)盛，我們?cè)诎惨葜幸獣r(shí)刻想到危機(jī)，也許有人會(huì)說(shuō)：消極的表現(xiàn)！其實(shí)居安思危并非消極，它恰恰是一種更深遠(yuǎn)的`用心，他不是表面的樂(lè)觀，不是口號(hào)里的“用心應(yīng)對(duì)”，它更多地是用行動(dòng)去證明用心的內(nèi)涵，是更深層次的、勇于應(yīng)對(duì)的、勇于挑戰(zhàn)的用心，正如任正非先生所說(shuō)：“居安思危，而不是危言聳聽(tīng)！”
或許我們覺(jué)得自己在一個(gè)微乎其微的位置上，或許我們覺(jué)得自己的存在不會(huì)對(duì)企業(yè)有什么直觀影響，甚至?xí)腥擞X(jué)得干自己的工作拿自己的錢(qián)，可能沒(méi)有人會(huì)覺(jué)得今天一個(gè)企業(yè)的存亡會(huì)跟自己有直接的關(guān)系，但如果人人都這種想法，一個(gè)偌大的企業(yè)，公司還有什么生存可言，又何來(lái)發(fā)展？
在這個(gè)市場(chǎng)多變的社會(huì)里，我們只有付出比別人跟多的心血汗水才能換得生存的希望，我們只有抓緊時(shí)間，在冬天最寒冷的時(shí)候沒(méi)有到來(lái)之際，制出我們過(guò)冬的棉衣。
如果我們不居安思危，努力工作，對(duì)企業(yè)有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算和安排，那么企業(yè)就隨時(shí)隨地可能被動(dòng)，華為的冬天更啟示我們要學(xué)會(huì)自我批判，不斷的提升自己優(yōu)化自我，冷靜地對(duì)待外面的世界我們堅(jiān)信：公司一定會(huì)度過(guò)冬天，迎來(lái)一個(gè)姹紫嫣紅的春天。
華為精神讀后感 16
因?yàn)樵?jīng)關(guān)注華為，所以，對(duì)于《華為的冬天》不知一次地拜讀。在今年這個(gè)寒冷的冬天里，再次拜讀《華為的冬天》這篇文章，我有了與往年冬天不一樣的感覺(jué)。
每個(gè)人欣賞《華為的冬天》的角度不同，理解也絕對(duì)不會(huì)相同。我以為：《華為的冬天》重點(diǎn)提的是企業(yè)的危機(jī)感。冬天總會(huì)來(lái)，華為會(huì)面臨，羚銳和其他企業(yè)也一樣會(huì)面臨。海爾總裁張瑞敏曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：我每天的心情都是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。想一想，我們自己有沒(méi)有這種感覺(jué)呢？
任何企業(yè)的生命有如人一樣，都有生、老、病、死的過(guò)程，這是客觀存在的自然規(guī)律，是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。任何企業(yè)的生存都不容易，因?yàn)檫@世界變化太快、更新太快。我們的企業(yè)何嘗不是這樣，我們的產(chǎn)品有生命周期，企業(yè)發(fā)展同樣有其產(chǎn)生、發(fā)展、高潮與死亡的生命周期。盡管近年來(lái)我們注重保存實(shí)力，不斷變革創(chuàng)新，取得了不菲的業(yè)績(jī)和成效，如2005年以后基本不再對(duì)外投資，2007年調(diào)整銷(xiāo)售模式，整合營(yíng)銷(xiāo)渠道，大大減少經(jīng)銷(xiāo)商數(shù)量，并從賒銷(xiāo)到現(xiàn)款現(xiàn)貨一直到現(xiàn)在的先款后貨，大大提高公司運(yùn)營(yíng)質(zhì)量，降低了運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，使公司保持了較好的發(fā)展態(tài)勢(shì)。但是，我們不能讓沾沾自喜蒙蔽了發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的眼睛。我們不能有絲毫的麻痹心里，否則，就像溫水里的青蛙，對(duì)周邊環(huán)境的漸變毫無(wú)知覺(jué)，處在危險(xiǎn)境地而不自知，最終會(huì)在不知不覺(jué)中走向滅亡。
我們也曾多次提到木桶原理：一個(gè)木桶能夠裝多少水，不是由最長(zhǎng)的一塊木板決定的，而是由最短的那一塊木板來(lái)決定的。因此，我們要以超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的速度補(bǔ)上我們的`短板，才能立于不敗之地。由此，我們更需要像華為人那樣善于自我批判、自我檢查。我們不要只顧埋頭走路，尤其需要靜下心來(lái)進(jìn)行總結(jié)和反�。号c國(guó)內(nèi)外大企業(yè)，尤其是醫(yī)藥行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)相比，我們的差距在哪里？
2008年的冬天來(lái)得格外早，也格外得冷，讓我們感受到了陣陣入骨的寒意：由美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)的全球金融風(fēng)暴不僅席卷歐美，如今也已經(jīng)讓國(guó)內(nèi)實(shí)體經(jīng)濟(jì)遭受重創(chuàng)。繼沿海企業(yè)倒閉潮掀起之后，作為內(nèi)陸省份的河南，處境也不容樂(lè)觀。一些撐不住的企業(yè)已經(jīng)先倒下，一些還在生死邊緣艱難喘息。中小企業(yè)各自奔命，就連往昔在行業(yè)內(nèi)呼風(fēng)喚雨的行業(yè)龍頭也英雄氣短也許，這并非是一個(gè)完全悲觀的境遇。經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)會(huì)產(chǎn)生許多輸家，但同時(shí)也會(huì)產(chǎn)生一些贏家。麥肯錫曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)在2000～2001年間的經(jīng)濟(jì)蕭條中，有近40%的美國(guó)實(shí)業(yè)公司從頂尖位置上跌落下來(lái)。但同時(shí)，也有15%的企業(yè)在蕭條中躍入了領(lǐng)先行列。
被凍死還是活到下一個(gè)春天？這是一個(gè)產(chǎn)業(yè)洗牌的時(shí)候。成功永遠(yuǎn)都屬于有準(zhǔn)備的人，而企業(yè)追求的是利潤(rùn)最大化，以盈利為目的是其生存、永續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。面對(duì)冬天，生存和過(guò)冬是第一位的。在冬天里，我們企業(yè)里的每一個(gè)員工都應(yīng)該時(shí)刻保持清醒的頭腦，進(jìn)而反躬自省，增強(qiáng)加快發(fā)展的緊迫感、危機(jī)感和責(zé)任意識(shí)，強(qiáng)化學(xué)習(xí)，提高、提高再提高，為順利過(guò)冬作準(zhǔn)備。無(wú)論怎樣，在全球經(jīng)濟(jì)不景氣的今天，只有抓住國(guó)內(nèi)市場(chǎng)、滿(mǎn)足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求，才是企業(yè)度過(guò)危機(jī)、尋求發(fā)展的根本。
華為精神讀后感 17
華為是一家生產(chǎn)銷(xiāo)售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司，雖然處于競(jìng)爭(zhēng)最為劇烈的通信領(lǐng)域，卻在短時(shí)間內(nèi)成長(zhǎng)為全球領(lǐng)先的巨人，在公司組織的這次學(xué)習(xí)華為的潮流中，有幸拜讀了？下一個(gè)倒下的會(huì)是華為嗎？這本書(shū)，在羨慕他的成功之余，也不禁感慨他的“以客戶(hù)為中心〞的真誠(chéng)以及不斷進(jìn)取拼搏的狼性文化。
通信行業(yè)絕對(duì)是適者生存的寫(xiě)照，華為一出生就已經(jīng)和國(guó)際頂尖的跨國(guó)公司同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，但華為公司作為民營(yíng)企業(yè)，沒(méi)有國(guó)企央企的種種優(yōu)厚待遇，卻能夠歷經(jīng)磨難而后生，直至雄踞全球，其中存在著偶然，更充滿(mǎn)了必然。華為公司始終堅(jiān)持“以客戶(hù)為中心〞，客戶(hù)的要求就是華為的要求，為客戶(hù)效勞是華為存在的唯一理由，客戶(hù)需求是華為開(kāi)展的原動(dòng)力，就是這樣不斷滿(mǎn)足客戶(hù)的種種需求，進(jìn)而不斷擴(kuò)寬開(kāi)展市場(chǎng)；華為始終有一種危機(jī)意識(shí)，長(zhǎng)期“堅(jiān)持艱苦奮斗〞，能夠在榮譽(yù)面前不驕不傲，充分認(rèn)清形勢(shì)。這些是值得國(guó)有企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒的真理。
華為能夠在如此劇烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存下來(lái)也是由于華為始終堅(jiān)持狼性文化。華為的狼性文化是華為凝聚力的源泉，也是華為二次創(chuàng)業(yè)的內(nèi)在支撐。這種文化使全體華為人認(rèn)同公司的目標(biāo)，并把自己的'人生追求與公司的目標(biāo)相結(jié)合。但華為的“狼文化〞，并非強(qiáng)調(diào)殘忍，而是狼的其他一些品質(zhì)和秉性，比方敏銳、團(tuán)結(jié)、不屈不撓的精神。華為文化要求的就是敏銳的嗅覺(jué)，指的是危機(jī)感、遠(yuǎn)見(jiàn)與設(shè)計(jì)感。華為的歷史就是一個(gè)不斷面對(duì)危機(jī)、解決危機(jī)的過(guò)程。如果華為領(lǐng)導(dǎo)者缺少對(duì)內(nèi)外環(huán)境強(qiáng)烈的危機(jī)感和憂(yōu)患意識(shí)，華為也許早垮掉了；華為文化要求的還是不屈不撓的進(jìn)取精神、奮斗精神。不管遇到什么困難，始終要堅(jiān)持，始終如一的完成任務(wù)，堅(jiān)決不退縮。
華為公司以?shī)^斗者為本，在企業(yè)開(kāi)展的道路上，華為公司十分尊重客觀，與員工求得觀念統(tǒng)一，讓員工隨著企業(yè)的開(kāi)展而同步富足，實(shí)現(xiàn)利益共享。我們作為國(guó)有企業(yè)體制管理框架下的企業(yè)，也要以?shī)^斗者為本。一方面要通過(guò)多種手段，為員工提供良好的個(gè)人開(kāi)展空間。另一方面要以點(diǎn)帶線，以線帶面，鼓勵(lì)那些為企業(yè)開(kāi)展兢兢業(yè)業(yè)、辛勤工作的員工，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同開(kāi)展，實(shí)現(xiàn)成果共享。對(duì)于我們員工來(lái)說(shuō)，要樹(shù)立危機(jī)意識(shí)，加倍珍惜工作，盡最大努力完成好本職工作，不斷追求進(jìn)步。當(dāng)然，這種危機(jī)感的樹(shù)立也需要公司的推動(dòng)，如推行末位淘汰、績(jī)效管理等。員工處在這樣的工作氣氛，會(huì)自覺(jué)地樹(shù)立危機(jī)意識(shí)，努力使自己的工作適應(yīng)企業(yè)的需要，并充分運(yùn)用自己的聰明才智為企業(yè)做出創(chuàng)造性的奉獻(xiàn)。
華為精神讀后感 18
一位低調(diào)的商業(yè)思想家，數(shù)十位40歲出頭的企業(yè)戰(zhàn)略家和幾千位30多歲的中高層管理者，率領(lǐng)著十多萬(wàn)20到30歲的中高級(jí)學(xué)問(wèn)分子為主體的學(xué)問(wèn)型大軍，縱橫全球五大洲，成就了今日的華為。
過(guò)去三十年，華為勝利的關(guān)鍵是什么？還能持續(xù)多久？年收入三千多億，華為的賺錢(qián)密碼是什么？下一步華為會(huì)走向哪里？會(huì)崩潰或消亡嗎？嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，這是一本講解并描述華為發(fā)展史的新著。作者以堅(jiān)韌不拔之志，克服種種困難，采訪了數(shù)百位華為人，訪談?wù)砀宥噙_(dá)400余萬(wàn)字，錄音材料200小時(shí)以上，對(duì)原著進(jìn)行了超過(guò)70%的修訂，補(bǔ)充了十幾萬(wàn)字新內(nèi)容，歷時(shí)五年，寫(xiě)就本書(shū)。
此書(shū)揭開(kāi)華為從土狼到獅子生死蛻變的神奇面紗，站在華為巨人的肩膀上，回顧建準(zhǔn)九年創(chuàng)業(yè)歷程，學(xué)習(xí)華為創(chuàng)業(yè)的珍貴精神。釋卷聽(tīng)溪語(yǔ)，感受頗深，受益匪淺。規(guī)避不必要的錯(cuò)誤。金融市場(chǎng)就像是一個(gè)優(yōu)勝劣汰的原始社會(huì)，我們要想在這個(gè)市場(chǎng)存活下去，就必需要努力地讓自己不斷拼搏進(jìn)取。只有我們不斷地去搶占市場(chǎng)不斷地去開(kāi)拓視野，才會(huì)在日新月異發(fā)展的發(fā)展中讓自己以及企業(yè)更加強(qiáng)大。機(jī)遇，意味著我們找到了通往勝利的道路，但這何嘗不是一份冒險(xiǎn)，一次豪賭呢？
古人最注意敬重對(duì)手，對(duì)手是你寶貴的老師，因?yàn)閷?duì)手幫助你成長(zhǎng)、危機(jī)使你強(qiáng)大、逆境刺激思維，在一次次的磨礪中，讓自己變大變強(qiáng)。在順境中我們更要如此，在順境中保持危機(jī)意識(shí)，才能逆流而上，位于不敗之地。
不僅是在公司運(yùn)營(yíng)方面，我們個(gè)人也應(yīng)當(dāng)拋棄不思進(jìn)取、得過(guò)且過(guò)的思想。而應(yīng)當(dāng)居安思危，把驕傲感轉(zhuǎn)化為危機(jī)感，奮勉進(jìn)取，才能在發(fā)展中不斷成長(zhǎng)，不斷強(qiáng)大，始終立于不敗之地。
金無(wú)足赤，人無(wú)完人，說(shuō)的并不僅僅是人，其實(shí)企業(yè)也是如此。我們中國(guó)自古所流傳的話(huà)語(yǔ)無(wú)不是要增加團(tuán)隊(duì)協(xié)作，提高我們整體的競(jìng)爭(zhēng)力以及個(gè)人的戰(zhàn)斗實(shí)力。這終歸不是物與物之間的拼接，而是人與人的合作及企業(yè)的制度規(guī)劃，只有人與企業(yè)的`優(yōu)勢(shì)無(wú)縫連接，才能去做商業(yè)海洋的弄潮兒。所以在管理企業(yè)時(shí)，我們首先要做的就是吾日三省吾身，精確定位自己的弱點(diǎn)，抓住企業(yè)的短板，去思索改善從而使得企業(yè)均衡發(fā)展。
華為的企業(yè)文化核心就是艱苦奮斗、實(shí)事求是。華為之所以能有今日的成就，最大的優(yōu)勢(shì)就是能始終保持一個(gè)目標(biāo)、一個(gè)方向、一個(gè)聲音、一個(gè)步調(diào)，以一個(gè)高度穩(wěn)定集中的團(tuán)隊(duì)和統(tǒng)一的戰(zhàn)斗士氣進(jìn)行沖鋒。這主要得益于任正非的領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)呈現(xiàn)，軍隊(duì)管理模式和西方現(xiàn)代管理模式的高效結(jié)合及運(yùn)用。而這里面最主要的體現(xiàn)就是企業(yè)文化的凝合力。任正非曾說(shuō)過(guò)，資源是會(huì)枯竭的，但是文化卻是生生不息的！華為的企業(yè)文化雖然簡(jiǎn)潔易懂，但是真正能始終進(jìn)行操守保持的卻少之又少，并且在如今大浪淘沙的社會(huì)中，我們只有真正的做好自己、做好口碑才能讓群眾下屬真正的信服你和擁護(hù)你，這樣的企業(yè)才會(huì)源源不斷地吸引人才。
華為精神讀后感 19
根據(jù)集團(tuán)公司要求，最近我們學(xué)習(xí)華為企業(yè)管理類(lèi)書(shū)籍《以客戶(hù)為中心》，本書(shū)講的是華為從成立至今，二十幾年來(lái)堅(jiān)持以客戶(hù)為中心，聚焦核心，不為其他利益誘惑所動(dòng)，力出一孔，利出一孔，長(zhǎng)期艱苦奮斗，最終進(jìn)入了世界信息與通信技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的行列。通過(guò)一段時(shí)間的學(xué)習(xí)，我有以下感悟：
一、以客戶(hù)為中心
華為公司只有一個(gè)顯明的價(jià)值主見(jiàn)，那就是為客戶(hù)服務(wù)。大家不要把自己的職業(yè)通道看得太重，這樣的人在華為肯定不會(huì)勝利；相反，只有不斷奮斗的人、不斷為客戶(hù)服務(wù)的人，才可能找到自己的機(jī)會(huì)。要以客戶(hù)為中心，而不是領(lǐng)導(dǎo)為中心。下級(jí)看領(lǐng)導(dǎo)臉色行事，在事情的推斷上，不是以客戶(hù)需求為導(dǎo)向，而是看主管是否認(rèn)可，只按主管的看法做，即使錯(cuò)了，也是主管的責(zé)任，自己不用擔(dān)當(dāng)責(zé)任，這是很大的問(wèn)題。我們國(guó)有企業(yè)更是要有這種以客戶(hù)為中心的精神，不能高高在上，要用于擔(dān)當(dāng)，敢想敢做。
二、增長(zhǎng)
企業(yè)不發(fā)展，什么問(wèn)題都來(lái)了；企業(yè)的各種難題，也只有在發(fā)展中才能得到解決。我們必需達(dá)到和保持高于行業(yè)平均的增長(zhǎng)速度和行業(yè)中主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增長(zhǎng)速度，才有足夠的利潤(rùn)支撐企業(yè)的發(fā)展，才能夠吸引到優(yōu)秀的人才，才能夠超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。假如不能緊緊抓住機(jī)會(huì)窗開(kāi)啟的短短時(shí)間，獲得規(guī)模效益，那么企業(yè)的發(fā)展會(huì)越來(lái)越困難。
要實(shí)現(xiàn)有效增長(zhǎng)，就要專(zhuān)注，要緊緊圍繞企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，在一些與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力不相關(guān)的利益前，必需經(jīng)得住誘惑。在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中須要不斷地砍掉一些項(xiàng)目，不斷地向核心競(jìng)爭(zhēng)力收縮，并且逐步建立自身的核心技術(shù)體系。要縱深發(fā)展，不要橫向盲目擴(kuò)張，橫向擴(kuò)張簡(jiǎn)單踩別人的腳，且會(huì)誘發(fā)離職創(chuàng)業(yè)，導(dǎo)致人才流失和隊(duì)伍不穩(wěn)定，結(jié)果得不償失。每一個(gè)產(chǎn)品線、每一個(gè)工程師都渴望勝利，太多、太小的項(xiàng)目立項(xiàng)，力氣一分散就把整架馬車(chē)?yán)⒘恕?/p>
三、效率。
俗話(huà)說(shuō)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)確定上層建筑，假如一樣?xùn)|西要讓人滿(mǎn)足，質(zhì)量和效率是缺一不行的。公司賴(lài)以生存的`就是產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量也就是效率這個(gè)兩個(gè)大點(diǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量是公司賴(lài)以生存的基本，只有把質(zhì)量做好了，再把客戶(hù)服務(wù)做好，公司才能走的長(zhǎng)遠(yuǎn)。長(zhǎng)期的艱苦奮斗才是公司長(zhǎng)期生存旺盛的必要條件。做好自己的時(shí)間管理，提前做好安排，提高工作效率。要時(shí)常保持學(xué)習(xí)的看法，每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)。滿(mǎn)意客戶(hù)需求，提高客戶(hù)滿(mǎn)足度，才能讓客戶(hù)信任公司的產(chǎn)品，運(yùn)用和購(gòu)買(mǎi)公司的產(chǎn)品。
華為基本法里有一個(gè)原則，不僅僅適合企業(yè)發(fā)展，更適合有責(zé)任心的為人處事，那就是首問(wèn)負(fù)責(zé)制。首問(wèn)負(fù)責(zé)制也是華為價(jià)值觀中以客戶(hù)為中心的主要著眼點(diǎn)和落腳點(diǎn)，基本含義是：任何用戶(hù)詢(xún)問(wèn)華為任何一個(gè)工作崗位的工作人員，第一個(gè)被詢(xún)問(wèn)的人有義務(wù)對(duì)問(wèn)題的解答負(fù)責(zé)究竟。由此，客戶(hù)的每一個(gè)問(wèn)題都會(huì)有很好的解答，用負(fù)責(zé)人的看法，為客戶(hù)的每一個(gè)疑問(wèn)、困惑和迷茫給出參考。
任正非在這本書(shū)里說(shuō)了一個(gè)觀點(diǎn)很重要，值得每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者和有責(zé)任心的人思索。他說(shuō)：客戶(hù)是唯一給我們錢(qián)的人，我們要服務(wù)好他們。任正非用一個(gè)特別簡(jiǎn)潔的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，深刻闡明白客戶(hù)之于企業(yè)的重要作用。寫(xiě)到此也讓我想到相聲演員郭德綱的每次演出之前的調(diào)侃：感謝各位前來(lái)觀看我節(jié)目的衣食父母，是你們支撐起我的幻想，讓我有了今日。衣食父母、唯一給我們錢(qián)的人等通俗易懂的詞都在說(shuō)明主顧關(guān)系：我們的價(jià)值是服務(wù)于客戶(hù)，我們的存在價(jià)值是因?yàn)榉⻊?wù)客戶(hù)而得到體現(xiàn)！但凡懂客戶(hù)的價(jià)值的企業(yè)家，都特別重視客戶(hù)的訴求、看法與建議，也有特別之方法從服務(wù)、產(chǎn)品等各種形式中呈現(xiàn)這樣的重視。
華為精神讀后感 20
讀完《華為精神》一書(shū)，內(nèi)心久久不能平靜，仿佛被一股磅礴且堅(jiān)韌的力量深深震撼。華為，這個(gè)在全球科技領(lǐng)域熠熠生輝的名字，背后所承載的精神內(nèi)涵，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了商業(yè)成功的范疇，給人以無(wú)盡的啟迪與奮進(jìn)的動(dòng)力。
華為精神，首當(dāng)其沖的是其矢志不渝的堅(jiān)守與執(zhí)著。在創(chuàng)立初期，面對(duì)國(guó)內(nèi)通信市場(chǎng)被國(guó)際巨頭瓜分、技術(shù)封鎖重重的艱難困境，華為沒(méi)有絲毫退縮。他們?cè)谕ㄐ偶夹g(shù)研發(fā)，哪怕資金短缺、條件艱苦，研發(fā)人員日夜堅(jiān)守崗位，只為攻克那一個(gè)個(gè)看似不可逾越的技術(shù)難關(guān)。這種對(duì)夢(mèng)想的執(zhí)著追求，讓華為從籍籍無(wú)名逐步嶄露頭角，開(kāi)啟了逆襲之路。這種精神讓我明白，無(wú)論前路多么崎嶇，只要懷揣堅(jiān)定信念，一步一個(gè)腳印，終能闖出屬于自己的天地。
書(shū)中所展現(xiàn)的華為勇于創(chuàng)新的品質(zhì)更是令人欽佩不已。華為深知，在科技行業(yè)，不進(jìn)則退，唯有持續(xù)創(chuàng)新才能永葆競(jìng)爭(zhēng)力。每年高額的研發(fā)投入，匯聚全球頂尖人才，構(gòu)建起龐大而高效的研發(fā)體系。從 5G 技術(shù)的領(lǐng)先突破，到鴻蒙操作系統(tǒng)的自主研發(fā)，華為一次次走在時(shí)代前沿，用創(chuàng)新顛覆傳統(tǒng)，改寫(xiě)行業(yè)規(guī)則。這使我深刻認(rèn)識(shí)到，創(chuàng)新不僅僅是一句口號(hào)，它需要魄力、決心以及源源不斷的投入，只有敢于突破常規(guī)，才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)浪潮中立于不敗之地。
華為的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神同樣給我留下了深刻印象。一項(xiàng)項(xiàng)復(fù)雜艱巨的項(xiàng)目任務(wù)，背后是無(wú)數(shù)華為人跨部門(mén)、跨地域緊密配合的身影。研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、售后各個(gè)環(huán)節(jié)無(wú)縫對(duì)接，宛如一臺(tái)精密運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器。當(dāng)遇到難題時(shí)，大家齊心協(xié)力，共享知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，絕不推諉責(zé)任。這種強(qiáng)大的.凝聚力和向心力，鑄就了華為高效執(zhí)行的戰(zhàn)斗力，讓任何困難在團(tuán)隊(duì)面前都能迎刃而解。它提醒著我，在工作生活中，個(gè)人的力量終究有限，唯有融入團(tuán)隊(duì)，攜手共進(jìn)，才能實(shí)現(xiàn)更大的價(jià)值。
華為精神，還是一種居安思危的危機(jī)意識(shí)。即便已取得輝煌成就，華為依然時(shí)刻保持警醒，對(duì)外部環(huán)境變化有著敏銳感知，不斷反思自身不足，提前布局應(yīng)對(duì)潛在風(fēng)險(xiǎn)。正因如此，在面對(duì)國(guó)際形勢(shì)風(fēng)云變幻、無(wú)端制裁接踵而至?xí)r，華為能夠沉穩(wěn)應(yīng)對(duì)，迅速調(diào)整戰(zhàn)略，憑借深厚的技術(shù)積累和頑強(qiáng)的拼搏精神，在逆境中砥礪前行。這讓我懂得，無(wú)論處于何種順境，都不能放松懈怠，要有前瞻性眼光，時(shí)刻為未知的挑戰(zhàn)做好準(zhǔn)備。
讀完這本書(shū)，華為精神已深深融入我的心間，成為激勵(lì)我前行的燈塔。在未來(lái)的日子里，我將以華為為榜樣，堅(jiān)守夢(mèng)想、勇于創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)協(xié)作、居安思危，努力在自己的領(lǐng)域發(fā)光發(fā)熱，向著人生的高峰奮勇攀登，書(shū)寫(xiě)屬于自己的輝煌篇章。
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