《目標(biāo)》的讀后感范文（精選32篇）
認(rèn)真讀完一本著作后，大家對人生或者事物一定產(chǎn)生了許多感想，何不寫一篇讀后感記錄下呢？那要怎么寫好讀后感呢？以下是小編為大家整理的《目標(biāo)》的讀后感范文，僅供參考，大家一起來看看吧。
《目標(biāo)》的讀后感 1
去年我讀過的一本書《目標(biāo)》，書里所記述的理論和精華思想至今仍使我印象深刻，對我現(xiàn)階段有著很大的幫助，閱讀之后結(jié)合自己讀后的感悟，得到了以下三點(diǎn)體會：
書中的主人公羅哥前期似乎是在進(jìn)展“改善行動”——購置機(jī)器人，這似乎提升了工作效率，但如果企業(yè)的目標(biāo)是為了多贏利，購置機(jī)器人并不能幫助企業(yè)多贏利，這樣的行動也只能定義為改變，而不等于改善。反思我們的企業(yè)，大到?jīng)Q策，小到?jīng)Q定，是否有偏離目標(biāo)、故此失彼、丟了西瓜揀芝麻的時候？
小目標(biāo)是否圍繞大方向，決策是否圍繞戰(zhàn)略，是我們不能不關(guān)注的。對于我們?nèi)粘５墓ぷ饕彩侨绱�。那么，企業(yè)似乎總在變革、我們似乎總在創(chuàng)新，但效果卻甚微。只有聚焦目標(biāo)，才能圍繞目標(biāo)進(jìn)展有效改善。那么如何聚焦目標(biāo)呢？只有認(rèn)清目標(biāo)，才能聚焦目標(biāo)；而只有理清現(xiàn)狀，才能認(rèn)清目標(biāo)。
這本書中提出了聚焦思維的聚焦五步驟，這也是TOC思考程序的精華。我的理解是，聚焦思維就是問題導(dǎo)向的思維方式，但是，思維的出發(fā)點(diǎn)是站在系統(tǒng)的角度，即在思維具有高度和廣度的前提下，俯瞰現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)核心問題，再圍繞核心問題，深入思考解決方案。
在生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部，限制可能于一個工序；在企業(yè)的整個系統(tǒng)中，限制可能于一個部門或一個中心；在整個價(jià)值鏈中，限制可能于企業(yè)外部的市場。因此聚焦思維的第一步驟，聚焦于限制資源（或稱為瓶頸、問題），是理清現(xiàn)狀的關(guān)鍵。而能否做到這一步的關(guān)鍵是跳出問題看問題，從整體的、系統(tǒng)的鏈條中權(quán)衡問題的輕重、緩急、對系統(tǒng)限制的程度�！闭绺叩吕厮f的“我們只需要看清現(xiàn)實(shí)，然后很有邏輯而且準(zhǔn)確地評估一下見到的現(xiàn)狀就好了�！�
任何企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的事物一定存在因果關(guān)系。順著因果關(guān)系就能找到導(dǎo)致所有問題的核心問題。解決了核心問題，其他問題自然就迎刃而解。因此改善是聚焦于核心問題的'。在聚焦五步驟里的第二步至第四步（挖盡瓶頸、遷就瓶頸、打破瓶頸）強(qiáng)調(diào)了改善的目標(biāo)是圍繞已經(jīng)識別的核心問題。
在這里，比較難做到的是聚焦思維的第五步，強(qiáng)調(diào)了改善的另一層境界是持續(xù)改善。我的理解是，對組織來說，問題永遠(yuǎn)只解決了一半，除非持續(xù)改善。解決了一個問題容易，難的是有始終可以解決問題的心態(tài)，即持續(xù)改善的心態(tài)。
當(dāng)企業(yè)萌生改變的愿望或渴望時，正如書中所說，“主要都是在三個條件都滿足的時候才會放手去實(shí)施。首先，有真正的壓力必須改善。第二個條件是他們很明確地看到，在現(xiàn)有思維模式中是找不到解的決方案，也就是說，所有其他方法他們已經(jīng)都試過了。第三個條件是有一股力量推動他們踏出第一步。這種東西可能是一本工具書，也可能是一個課程，或者是一個參謀。
但是，當(dāng)燃眉之急的問題解決之后，當(dāng)初救火的痛或被火燒的痛會漸漸忘掉，這也是人性的弱點(diǎn)——惰性，而企業(yè)的管理離不開人，自然組織中也會存在惰性。等到新的問題又迫在眉睫，又再意識到改善的迫切性。如此，改善總是陷于被動的、救火式的惡性循環(huán)。
《目標(biāo)》的讀后感 2
迎接新時代，總公司做出了“交通強(qiáng)國，鐵路先行”的戰(zhàn)略部署，向200萬干部職工發(fā)出了奮勇先行的動員令。鐵路必須率先實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化，為決勝全面建成小康社會，進(jìn)而為全面建設(shè)社會主義現(xiàn)代化國家提供有力支撐。每名鐵路人都要發(fā)光、發(fā)熱，戮力同心，奮勇向前！
新的發(fā)展背景下需要新的技術(shù)裝備作為支撐，科技創(chuàng)新始終是我們這一代人努力的方向。我們擁有完全自主知識產(chǎn)權(quán)的“復(fù)興號”，制定了自己的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，它擁有更低的噪音，更平穩(wěn)的制動，給旅客帶來了更舒適的乘車體驗(yàn)。鐵路工程建造技術(shù)繼續(xù)保持著世界領(lǐng)先的水平，不久的.將來，無人駕駛，北斗定位，5G通信等先進(jìn)技術(shù)與鐵路技術(shù)融合，將會使鐵路運(yùn)輸更加安全高效。國家創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略，必將驅(qū)動中國鐵路實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。
“向安全要效率，向安全要效益”，安全始終是鐵路運(yùn)營的主題，是發(fā)展之“本”。雖然據(jù)統(tǒng)計(jì)我國的鐵路各項(xiàng)安全指標(biāo)優(yōu)于大多數(shù)國家，但安全之路任重而道遠(yuǎn)。鐵路總公司把安全作為推動鐵路高質(zhì)量發(fā)展的最有力保障，中國鐵路的安全可靠、行穩(wěn)致遠(yuǎn)，必將成為領(lǐng)先世界的最強(qiáng)實(shí)力。
也許我們沒親歷過安全事故，但每一條安全規(guī)章都是鮮血和淚水換來的，無視規(guī)章作業(yè)就是對生命的不負(fù)責(zé)！身為現(xiàn)場人員更應(yīng)該有“如履薄冰”、“如臨深淵”、“如坐針氈”的危機(jī)感，居安思危才能有備無患。
作為剛?cè)肼凡痪玫哪贻p大學(xué)生，首先要把“交通強(qiáng)國，鐵路先行”作為我們前進(jìn)的精神力量，貫徹集團(tuán)公司、段提出的各項(xiàng)要求，落實(shí)好每日的工作任務(wù)，對于自己負(fù)責(zé)的工區(qū)事項(xiàng)、管理的設(shè)備做到心中有數(shù)，時刻把安全放在心中，發(fā)揮黨員的模范帶頭作用，在工作生活上熱心幫助同事謀求共同提高。把母校“竢實(shí)揚(yáng)華，自強(qiáng)不息”的校訓(xùn)融入到自己的靈魂里，不必過于追求職場上華而不實(shí)的東西，一步一個腳印走好眼前的路。
《目標(biāo)》的讀后感 3
去年我讀過的一本書《目標(biāo)》，書里所記述的理論和精髓思想至今仍使我印象深刻，對我現(xiàn)階段有著很大的幫助，閱讀之后結(jié)合自己讀后的感悟，得到了以下三點(diǎn)體會：
書中的主人公羅哥前期似乎是在進(jìn)行“改善行動”——購買機(jī)器人，這似乎提升了工作效率，但如果企業(yè)的目標(biāo)是為了多贏利，購買機(jī)器人并不能幫助企業(yè)多贏利，這樣的行動也只能定義為改變，而不等于改善。反思我們的企業(yè)，大到?jīng)Q策，小到?jīng)Q定，是否有偏離目標(biāo)、故此失彼、丟了西瓜揀芝麻的時候？
小目標(biāo)是否圍繞大方向，決策是否圍繞戰(zhàn)略，是我們不能不關(guān)注的。對于我們?nèi)粘５墓ぷ饕彩侨绱恕７駝t，企業(yè)似乎總在變革、我們似乎總在創(chuàng)新，但效果卻甚微。只有聚焦目標(biāo)，才能圍繞目標(biāo)進(jìn)行有效改善。那么如何聚焦目標(biāo)呢？只有認(rèn)清目標(biāo)，才能聚焦目標(biāo)；而只有理清現(xiàn)狀，才能認(rèn)清目標(biāo)。
這本書中提出了聚焦思維的聚焦五步驟，這也是TOC思考程序的精髓。我的理解是，聚焦思維就是問題導(dǎo)向的思維方式，但是，思維的出發(fā)點(diǎn)是站在系統(tǒng)的角度，即在思維具有高度和廣度的前提下，俯瞰現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)核心問題，再圍繞核心問題，深入思考解決方案。
在生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部，限制可能來自于一個工序；在企業(yè)的整個系統(tǒng)中，限制可能來自于一個部門或一個中心；在整個價(jià)值鏈中，限制可能來自于企業(yè)外部的市場。因此聚焦思維的第一步驟，聚焦于限制資源（或稱為瓶頸、問題），是理清現(xiàn)狀的關(guān)鍵。而能否做到這一步的關(guān)鍵是跳出問題看問題，從整體的、系統(tǒng)的鏈條中權(quán)衡問題的輕重、緩急、對系統(tǒng)限制的程度�！� 正如高德拉特所說的“我們只需要看清現(xiàn)實(shí)，然后很有邏輯而且精確地評估一下見到的現(xiàn)狀就好了�！�
任何企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的事物一定存在因果關(guān)系。順著因果關(guān)系就能找到導(dǎo)致所有問題的核心問題。解決了核心問題，其他問題自然就迎刃而解。因此改善是聚焦于核心問題的。在聚焦五步驟里的第二步至第四步（挖盡瓶頸、遷就瓶頸、打破瓶頸）強(qiáng)調(diào)了改善的目標(biāo)是圍繞已經(jīng)識別的核心問題。
在這里，比較難做到的是聚焦思維的第五步，強(qiáng)調(diào)了改善的另一層境界是持續(xù)改善。我的'理解是，對組織來說，問題永遠(yuǎn)只解決了一半，除非持續(xù)改善。解決了一個問題容易，難的是有始終可以解決問題的心態(tài)，即持續(xù)改善的心態(tài)。
當(dāng)企業(yè)萌生改變的愿望或渴望時，正如書中所說，“主要都是在三個條件都滿足的時候才會放手去實(shí)施。首先，有真正的壓力必須改善。第二個條件是他們很明確地看到，在現(xiàn)有思維模式中是找不到解的決方案，也就是說，所有其他辦法他們已經(jīng)都試過了。第三個條件是有一股力量推動他們踏出第一步。這種東西可能是一本工具書，也可能是一個課程，或者是一個顧問。
但是，當(dāng)燃眉之急的問題解決之后，當(dāng)初救火的痛或被火燒的痛會漸漸忘掉，這也是人性的弱點(diǎn)——惰性，而企業(yè)的管理離不開人，自然組織中也會存在惰性。等到新的問題又迫在眉睫，又再意識到改善的迫切性。如此，改善總是陷于被動的、救火式的惡性循環(huán)。
《目標(biāo)》一書的精髓遠(yuǎn)不止于此，相信不同經(jīng)歷的讀者閱讀后，還會有更多不同的感悟。
正如高德拉特所一直倡導(dǎo)的常識管理，也許書中所介紹的只是我們習(xí)以為常的常識，只是被梳理一下，深化一下，再塞回我們腦子里，期望我們引起注意，引以為用，讓它們在生活、工作和管理中產(chǎn)生效果，發(fā)揮更大的作用。
在實(shí)踐中檢驗(yàn)理論的效果，也正是我們一直秉持的理論聯(lián)系實(shí)際的原則。好的理論只有聯(lián)系實(shí)際，才能轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。
《目標(biāo)》的讀后感 4
值得慶幸的是，在偶然之際，我從比爾蓋茨的身上找到了盼望已久的答案，陶醉在這番意味深長的忠告里，我漸漸領(lǐng)會到其中的真理。昔日的我總把目標(biāo)視之為高不可攀。如今，我知道了，我們應(yīng)該做到“分解目標(biāo)，循序漸進(jìn)”。比爾蓋茨16歲要賺到10000美元，結(jié)果事實(shí)見證了他的計(jì)劃，21歲要擁有自己的公司，他夢想成真。也許我們會把脖子拉得長長，滿懷焦急的心緒去眺望遠(yuǎn)方的目標(biāo)，心想一步達(dá)成。可是不行，事實(shí)證明，在分好人生的步驟后，我們就要腳踏實(shí)地，一步一個臺階地走。因?yàn)槌晒θ莶坏冒朦c(diǎn)粗心。多少人半途而廢，大多是他們忽略了分解目標(biāo)，看不到點(diǎn)滴成功的積累而導(dǎo)致的。因此，1%目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是成功，2%目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也為成功，3%……日積月累，到達(dá)理想的彼岸，則指日可待。
追夢我曾迷戀于16歲的花季，目睹百花爭艷。置身在突如其來的雨季里，我依稀記得：窗外有一只小雞對一只翩翩起舞的彩蝶窮追不舍。是好奇還是執(zhí)著地追夢。
“天才=百分之一的靈感+百分之九十九的汗水”。我相信，追夢的全過程是源于執(zhí)著與實(shí)踐能力的支撐。記憶中，追夢的蓋茨，成績得b卻不在乎，為了一個不能耽擱的夢想而輟學(xué)（離開哈佛）……一個人，認(rèn)準(zhǔn)了一個目標(biāo)，就毫不猶豫地去付諸行動，果斷和精干，風(fēng)雨無阻。如此瘋狂地追夢，我不禁肅然起敬。令我驚嘆的是：年僅16歲正就讀美國湖濱中學(xué)的蓋茨，在當(dāng)時就能憑著優(yōu)秀的程序編輯抓住了商機(jī)。然而，高中的我們還是父母身上的`寄生蟲，社會的實(shí)踐能力差，只會紙上談兵，兩耳不聞窗外事。
但愿“長風(fēng)破浪會有時，直掛云帆濟(jì)滄�！薄Ｎ抑�，在這充滿荊棘的路上，我應(yīng)該具有豐富的科學(xué)知識，有敏銳的洞察能力，抓住機(jī)遇，執(zhí)著追求。
路漫漫其修遠(yuǎn)兮，吾將上下而求索”……愿我們?yōu)橐粋€鎖定的目標(biāo)去見證追夢的執(zhí)著吧！
《目標(biāo)》的讀后感 5
昨天讀了物理學(xué)家高德拉特的小說《目標(biāo)》，這本講述了一個美國工廠廠長在三個月時間里扭轉(zhuǎn)工廠被關(guān)閉的命運(yùn)，把長期延遲交貨、庫存積壓、市場被搶的糟糕狀況，改變?yōu)榘磿r出貨、重奪市場的很有競爭力的狀態(tài)。神奇之處在于工廠還是那個工廠，工廠里的人也沒有變化，只是人們思維方式的改變、糾正了一些不合理的做法，結(jié)果就完全不同了。
故事的背景是在八十年代，當(dāng)時日本企業(yè)大舉進(jìn)入美國市場，日本企業(yè)不斷獲得市場份額，而美國企業(yè)則節(jié)節(jié)敗退，很多制造企業(yè)關(guān)門倒閉。這篇故事則嘗試探究是否有辦法挽救這些曾經(jīng)輝煌的美國制造企業(yè)，故事給人們揭示了一條在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，稍做轉(zhuǎn)變就可以取得巨大改善的道路。
書中的主角一開始遇到工廠一系列難題，并被告之，只有三個月的時間，如不能改善，工廠會被關(guān)閉。在反復(fù)思考對策時，他接到一位物理學(xué)家的提示：工廠的目標(biāo)是什么？經(jīng)過反復(fù)思考他得出了，工廠的目標(biāo)不是生產(chǎn)產(chǎn)品、各種匯報(bào)材料，而是“賺錢”。于是，后面的行動就豁然開朗了，哪些環(huán)節(jié)是促進(jìn)賺錢這個目標(biāo)，哪些環(huán)節(jié)不能促進(jìn)這個目標(biāo)。這本書其實(shí)主要是講如何找到現(xiàn)有工作流中的'制約環(huán)節(jié)，改善制約環(huán)節(jié)就可以大幅提升工作效率。但是，如果不能明確工作的根本目標(biāo)與意義，書中介紹的方法論就無法真正的發(fā)揮作用。結(jié)合自己的實(shí)際，如果不知道自己的人生目標(biāo)，又如何能知道該朝哪個方向努力？又如何改善現(xiàn)狀？
如果工廠或以盈利為目的的組織的根本目標(biāo)是“賺錢”，那么個人呢？個人的目標(biāo)是什么呢？為了生存，大多數(shù)人必須工作，賺錢養(yǎng)活自己和家人，個人的目標(biāo)就是工作、賺錢嗎？如果你回答是，那么加班、賺更多的錢就是理所當(dāng)然的事。但是，常識告訴我們：沒有人真的喜歡自己加班。人們其實(shí)喜歡工作盡可能少，而掙盡可能多的錢。換句話說，人們其實(shí)希望高效的工作，然后去做讓自己愉悅的事情，比如旅行，比如看電影，比如陪家人....于是，財(cái)富自由成為一些人的目標(biāo)。就是停下手里的工作，也可以去做自己想做的事。因而為了達(dá)到這個目標(biāo)，暫時加班、996，也許就是可以接受的。但是，有一點(diǎn)需要注意，加班不能嚴(yán)重?fù)p害身體健康，否則沒達(dá)到財(cái)富自由、或剛達(dá)到財(cái)富自由就掛了，這也是與目標(biāo)背道而馳的�？傊鞔_了個人目標(biāo)，再衡量與取舍個人的行為時，就會清晰，更容易了。
《目標(biāo)》的讀后感 6
《目標(biāo)》以一種小說的筆觸敘述一家制造企業(yè)的得救之道，看完之后我的第一個想法是這種制造業(yè)公司擺脫困境的方式適合其它公司么，要解決這個問題我們得知道文中解決問題的方式是否具有一定的普適性。
先來說說文中提到的蘇格拉底，蘇格拉底是古希臘哲學(xué)三杰之一，他有個杰出弟子叫柏拉圖，柏拉圖有個杰出的弟子叫亞里士多德，亞里士多德有個很厲害的學(xué)生叫亞歷山大大帝，亞歷山大大帝曾經(jīng)帶領(lǐng)軍隊(duì)打到印度境內(nèi)，促進(jìn)了東西方文化的交流。在西方蘇格拉底的地位與東方孔子相當(dāng)，學(xué)習(xí)儒家文化不可能不了解孔子就像了解西方不可能不了解蘇格拉底一樣，他們這一支哲學(xué)流派所傳承的理性精神貫穿西方文化發(fā)展的整個進(jìn)程，在中世紀(jì)有無數(shù)的神學(xué)家要去證明上帝存在，中世紀(jì)結(jié)束后還有笛卡爾、康德等人對上帝存在的各種證明的梳理，在東方人看來上帝存在就行了為什么要去證明他存在，唯獨(dú)信仰、唯獨(dú)圣經(jīng)（馬丁。路德）就夠了，西方的這種思維習(xí)慣不是我們所具備的；西方的這種思維習(xí)慣就是從蘇格拉底這樣一批人開啟的，蘇格拉底最喜歡干的事情就是到廣場上去找年輕人問問題，問了問題之后即使年輕人說的不對他也不給解決方法，而是不斷對這些漏洞進(jìn)行發(fā)問直到被問的人意識到自己的錯誤，在此基礎(chǔ)上蘇格拉底繼續(xù)提問，被問的年輕人繼續(xù)補(bǔ)充自己的結(jié)論，直到結(jié)論比較完美，這樣的思維方法被稱之為“蘇格拉底之問”。
說到這里我不得不提兩個人，一個是笛卡爾一個是蘇德超，蘇格拉底提供的思維方式只是一個大綱，而后二者提供的一些思維形式更加具體，他們是細(xì)化蘇格拉底之問的具體操作方式的一個環(huán)節(jié)，笛卡爾有一本小冊子《談?wù)劮椒ā罚核晕蚁嘈�，用不著制定大量�?guī)條構(gòu)成一部邏輯，單是下列四條，只要我有堅(jiān)定持久的信心，無論何時何地決不違犯，也就夠了，第一條是：凡是我沒有明確地認(rèn)識到的東西，我決不把它當(dāng)成真的接受，也就是說，要小心避免輕率的判斷和先入之見，除了清楚分明地呈現(xiàn)在我心里使我無法懷疑的東西以外，不要多放一點(diǎn)別的東西到我的`判斷里；第二條是：把我所審查的每一個難題按照可能和必要的程度分成若干部分，以便一一妥為解決；第三條是：按次序進(jìn)行我的思考，從最簡單、最容易認(rèn)識的對象開始，一點(diǎn)一點(diǎn)逐步上升，直到認(rèn)識最復(fù)雜的對象，就連那些本來沒有先后關(guān)系的東西，也給它們設(shè)定一個次序；最后一條是：在任何情況下都要盡量全面的考察，盡量普遍地復(fù)查，做到確信毫無遺漏。蘇德超是武漢大學(xué)哲學(xué)院的一位老師，我從來沒有修過他的公共選修課也沒有拿到對應(yīng)的學(xué)分，不過他的公共選修課“哲學(xué)的核心問題—形而上學(xué)”我蹭了兩輪，有一次他說了一個良好的思維習(xí)慣的三板斧：第一是面對問題，對于那些與問題無關(guān)的東西一定要忽略，需要注意的是我們常常是在表達(dá)情緒而不是在面對問題；第二是選擇立場，如果沒有立場就假設(shè)自己的立場；第三是提供支持，為自己的論點(diǎn)尋找可靠的論據(jù)；蘇格拉底、笛卡爾和蘇德超他們更多是從理論的角度為訓(xùn)練我們的思維提供一些方法，這也是我們做目標(biāo)管理時就如何實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)的思維方法，這是具備普遍性的內(nèi)容。
在《目標(biāo)》中提出的第一個重要觀點(diǎn)是：制造業(yè)的目標(biāo)就是要賺錢（P64），而賺錢的三個衡量指標(biāo)是有效產(chǎn)出、庫存和營運(yùn)費(fèi)用；有效產(chǎn)出是整個系統(tǒng)通過銷售而獲得的金錢的速度，庫存是指整個系統(tǒng)投資在采購上的金錢，營運(yùn)費(fèi)用是系統(tǒng)為了把庫存轉(zhuǎn)化為有效產(chǎn)出而花的錢。第二個重要的觀點(diǎn)是：瓶頸方法論，這里說的瓶頸是指解決問題時的關(guān)鍵點(diǎn)，牽一發(fā)而動全身的那“一發(fā)”就是這個瓶頸，文中列舉了五個步驟；
步驟一：找出系統(tǒng)的瓶頸；
步驟二：決定如何挖盡瓶頸的潛能；
步驟三：其他的一切遷就上述決定；
步驟四：給瓶頸松綁；
步驟五：假如步驟四打破了原有的瓶頸，那么就回到步驟一（P317）。
這里所說的內(nèi)容更加具有可操作性，說白了作者要表達(dá)的意思無非是：企業(yè)的第一要義是生存，而生存的最直接的表述就是要賺錢（現(xiàn)在賺錢或者未來賺錢），賺錢得有一定的更加具體的具備一定普適性的指標(biāo)考核，第二就是這些考核指標(biāo)要找個方法來達(dá)成，文中給出的方法就是找關(guān)鍵點(diǎn)并突破它。
對于前者我沒有什么疑問，我的疑問在于后者，
第一：我們真的那么容易找到那個瓶頸么？
第二：那個瓶頸即使找到了，它也是鑲嵌到整個系統(tǒng)之中，是否有條件解決這個瓶頸問題；
這是對這個問題的更進(jìn)一步思考，我只是提供一個窗口，至于窗口外面是怎么樣的我目前沒有辦法給出答案。
不過，我需要提醒的是《目標(biāo)》也只是一個目標(biāo)管理上的參考意見，千萬不要盲目相信一個觀點(diǎn)或者自己的理性，對理性的濫用和無知一樣有害。
《目標(biāo)》的讀后感 7
六月二十日在生產(chǎn)銷售聯(lián)席會議上聽了劉董事長的講話，劉董事長的講話，為興達(dá)的發(fā)展展示出一幅波瀾壯大闊的優(yōu)美長卷，同時，指出的各種現(xiàn)象，對工作也更是一種鞭策。作為普通生產(chǎn)的班組長，才能在興達(dá)集團(tuán)發(fā)展的長卷上留下自己的一頁。
通過對劉董事長講話的反復(fù)學(xué)習(xí)，愈發(fā)感到董事長的居安思危之情。要做百年企業(yè)，更要居安思危。講話中，董事長語重心長地指出了當(dāng)前形勢下的，存在的一些問題，這些問題，如不認(rèn)真面對，而是諱疾忌醫(yī)，勢必影響到興達(dá)的健康發(fā)展，影響到董事長率領(lǐng)興達(dá)向國際化一流企業(yè)進(jìn)軍的進(jìn)程。董事長以他敏銳的眼光，指出了當(dāng)前存在那些短木板，并諄諄教導(dǎo)我們務(wù)必居安思危，反思自省，在發(fā)展的道路上保持清醒的認(rèn)識。，老老實(shí)實(shí)去學(xué)習(xí)，提高自己的素質(zhì)，提高企業(yè)的組織管理水平。但目標(biāo)是什么呢？不是為了股東的利益，也不是為了客戶的利益，而是為了員工及其家庭的幸福。這是多么真切的話語��！
怎樣改變企業(yè)的組織管理水平呢？從質(zhì)量、產(chǎn)量、創(chuàng)新、服務(wù)、思想意識上
董事長明確指出了四點(diǎn)，但企業(yè)走向規(guī)范化管理的關(guān)鍵一步，就是梳理部門職責(zé)和崗位說明，建立規(guī)范的崗位管理制度。我作為一生產(chǎn)的.班組長要改善企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)管理水平要做好以下幾個方面：
1、負(fù)責(zé)本班組的組織建設(shè)與成員考核管理工作，具體任務(wù)的分解、實(shí)施，確保生產(chǎn)計(jì)劃順利完成
2、協(xié)同車間對所在班組進(jìn)行安全文明生產(chǎn)培訓(xùn)堅(jiān)持"安全第一"的原則。保證安全文明生產(chǎn)，監(jiān)督員工按照操作規(guī)程操作，防止工傷和重大事故發(fā)生。
3、協(xié)助車間或品質(zhì)管理部門對一線員工進(jìn)行定期培訓(xùn)，組織本班組人員開展工藝管理活動，正確指導(dǎo)一線員工的操作，嚴(yán)格執(zhí)行操作規(guī)程，嚴(yán)肅工藝紀(jì)律，堅(jiān)持"質(zhì)量第一"原則。
4、加強(qiáng)與員工溝通，關(guān)心員工，了解并及時向車間主任反映員工的心理波動，解決在實(shí)際工作中所遇到的實(shí)際困難。
另外董事長指出，建立績效管理機(jī)制�？冃Ч芾砀嗟氖窃谕ㄟ^績效規(guī)劃、績效實(shí)施、績效溝通、績效評估等幾個環(huán)節(jié)，給員工一個方向性的指導(dǎo)，讓大家明確努力的方向，而且通過溝通和評估幫助而且通過溝通和評估幫助大家查找問題，解決問題，最終的目的其實(shí)就是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)效益的持續(xù)提升和管理持續(xù)的改善。這一點(diǎn)是我們班組長工作中的重中之重。
只所以我們要改變戰(zhàn)略構(gòu)想，并不是企業(yè)的利潤最大化，我們要生存，要提高職工的幸福感。這才是我們努力的目標(biāo)。董事長說的好，今后的口號也要改，不再提最大利潤，為了企業(yè)生存，為了職工幸福指數(shù)，而不是為了企業(yè)的最大利潤。
興達(dá)生存和發(fā)展的第一目標(biāo)，不是為了股東的利益，也不是為了客戶的利益，而是為了員工及其家庭的幸福。堅(jiān)持這一目標(biāo)，無論有多大困難，只要建立起員工的信心，使員工有歸宿的平臺，就可以釋放全體員工最大的能力，公司就可以擁有持續(xù)的競爭力。我們必須保證職工有歸宿感，讓職工感到興達(dá)是他們的歸宿，興達(dá)是他們幸福生活的平臺。
《目標(biāo)》的讀后感 8
《目標(biāo)》這本書花了幾個晚上就看完了，因?yàn)樗诿總€故事的高潮總會設(shè)置懸念，真的讓人總想讀下去；本書的作者高德拉特博士通過一個個事件告訴我們：問題越復(fù)雜，解決的辦法就要越簡單，甚至接近于常識的地步；我們理解“常識”這個詞就是一些粗淺，沒有價(jià)值的事情；這本書用蘇格拉底的方式，也就是說只問問題的方式來，來指引羅哥自己去發(fā)現(xiàn)問題產(chǎn)生的原因，而給予指導(dǎo)的意見也是最基礎(chǔ)最簡單的方法，羅哥的團(tuán)隊(duì)通過鐘納給的提示去一步步尋找問題，解決問題最終發(fā)現(xiàn)，解決問題根本不需要什么高超的技術(shù)，其實(shí)就是一些我們最容漠視的方法，引用鐘納說的一句話概括整本書的觀點(diǎn)：所有的生產(chǎn)力是把一家公司帶向目標(biāo)的行動，每個能讓公司更接近目標(biāo)的.行動都是有生產(chǎn)力的行動。不能讓公司更接近目標(biāo)的行動都沒有生產(chǎn)力。
我今天不以本書的中心思想來分享，我想以另一個觀點(diǎn)通過書中的事例來給大家分享我的看法；
標(biāo)準(zhǔn)流程的建立是根據(jù)現(xiàn)有環(huán)境和條件而成立的，如果失去成立的條件，就是一種過時的，甚至是毀滅性的標(biāo)準(zhǔn)流程；
工廠面臨關(guān)閉的最大原因是，長期以來一直存在出貨延誤、不能按期交單，庫存積壓等問題；而導(dǎo)致這些問題的產(chǎn)生的一部分原因是上級領(lǐng)導(dǎo)的各自為政，濫用職權(quán)來達(dá)到各自的目的所造成的結(jié)果。其次最可怕的就是員工把這出貨延誤等一系列問題的產(chǎn)生，當(dāng)成了是一種正常的工作現(xiàn)象，就好像會出現(xiàn)這種情況是最正常不過的，他們把這個現(xiàn)象默認(rèn)成工作的流程，工廠上上下下沒有一個人對這一流程產(chǎn)生過任何質(zhì)疑。
我想，當(dāng)初這個標(biāo)準(zhǔn)流程的建立是工廠根據(jù)最初的環(huán)境和條件成立的，現(xiàn)在經(jīng)過時間的流逝及事物變化的發(fā)展方向，標(biāo)準(zhǔn)流程就應(yīng)該隨時進(jìn)行調(diào)整，以此來提高工作的效率；這個我認(rèn)為應(yīng)該也算是一個基本的常識。因?yàn)榱_哥團(tuán)隊(duì)的慣性思維，所以導(dǎo)致了他們根本沒有發(fā)現(xiàn)問題的產(chǎn)出的原因。
可是擺在眼前的錯誤，為什么沒有人提出來？我相信大家看到這一段的時候都會不解，甚至有的會想，如果我就是那個廠長，一定不會犯這種錯誤；可是我們真的不會嗎？我相信我們大家碰到那樣的問題，肯定不會像廠長那樣眼瞎；但是，如果放小來看，小到自己的工作范圍內(nèi)，我們有沒有可能出現(xiàn)這樣情況呢？
公司盤點(diǎn)制度明確盤點(diǎn)期間不可以貨品調(diào)撥，那如果這個貨品僅有這個店鋪有的時候，而另一個店鋪馬上就要，那作為店鋪的管理者她給還是遵守公司的盤點(diǎn)制度呢？如果我們的客戶做活動，急需貨品，要公司給予貨品支持，那作為商品是按制度流程打款給貨呢？還是跟上級立馬告知情況呢？這個問題我們不作深入探討，只作為思考；
我的公司行動宣言里有一句話：在工作中學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中成長；我認(rèn)為在這個觀點(diǎn)中，可以解讀為：我們要學(xué)會在自己的崗位中主動去發(fā)現(xiàn)問題，找出問題，改進(jìn)問題，不斷創(chuàng)造、更新出能提高工作質(zhì)量以及工作效率的方法，只有用積極主動的心態(tài)對待工作，作為羅哥管理的工廠，才不會被關(guān)閉；作為個人，也不會被其他人所淘汰。
最后分享給大家斯蒂芬柯維說過的一句話：如果你希望在工作上享有更多的自由與自主，那么先請做一個更負(fù)責(zé)盡職的員工。
《目標(biāo)》的讀后感 9
盡管每個人讀完此書后的感想各有不同，因?yàn)檫@取決于每個人的背景不同。對我而言，總體收獲不小，但仍有很多問題并沒有理解透徹，甚至沒有意識到有哪些問題，因?yàn)槲疫€無法具象地描述出來，還有待以后的研讀。為了將已得的收獲記錄下來，特寫下此讀后感算做對自己的讀完《目標(biāo)》的褒獎。
一、小說提醒我們思考問題的過程該是怎樣的，這看起來是多么簡單的一件事情，然而又多么不容易回答呢？一般的過程，我們都會收集海量的資料，認(rèn)為這海量的資料加上專業(yè)的分析就可以制定出解決問題的方案，但高德拉特給出的核心問題的思考過程是：·應(yīng)該改變哪些事情？·要朝什么方向改變？·要如何改變？而這核心問題思考的源頭又在其目標(biāo)是什么，這其實(shí)也是以終（目標(biāo)）為始（核心問題）的循環(huán)思維模式，我想這一思維模式對于我而言是尤其重要的，如何在思考問題，解決問題過程當(dāng)中永遠(yuǎn)不離不棄我們的目標(biāo)是不會偏離的關(guān)鍵所在！
二、小說也提供了很好剝繭抽絲般地問問題的模式，所謂的蘇格拉底的思考方法。由此更將問題清晰化、脈絡(luò)化。比如我可以很深刻地明了公司的目標(biāo)是什么，那就是凈利，投資報(bào)酬率，現(xiàn)金流量，而我恰恰將其應(yīng)用到最近的一次面試中，很言簡意賅，又一語中的。然后又繼續(xù)剝繭抽絲地問如何將目標(biāo)和實(shí)際的工作關(guān)聯(lián)起來，那就是：眼光要放在整個組織上、整個系統(tǒng)上，不能著眼于局部利益，并指出有效產(chǎn)出throughput（增長），存貨inventory（下降），營運(yùn)費(fèi)用operationalexpense（下降）就是和公司目標(biāo)的.現(xiàn)實(shí)對應(yīng)關(guān)系。并用最最簡單的詞匯將有效產(chǎn)出、存貨、營運(yùn)費(fèi)用解釋出來：·有效產(chǎn)出：整個系統(tǒng)透過銷售而獲得金錢的速度（收進(jìn)來的錢）·存貨：整個系統(tǒng)投資在采購上的金錢，而采購的是我們打算賣出去的東西；可以借銷售而回收的投資都算存貨，即能賣出去的投資（積壓在系統(tǒng)里德錢）·營運(yùn)費(fèi)用：系統(tǒng)為了把存貨轉(zhuǎn)化為有效產(chǎn)出而花的錢（必須付出的錢）
三、小說中指出了制約因素（constraints），可能的形式，比如實(shí)物制約因素、政策制約因素等。我也將其擴(kuò)展為：實(shí)物制約因素？行為制約因素？政策制約因素？思路制約因素？心理制約因素？這也正是我讀完小說后的思考。如果明確目標(biāo)是什么以后，就會發(fā)現(xiàn)一些原以為很正確的觀念其實(shí)也有待琢磨，比如：大半時間追求高效率，而和賺錢的目標(biāo)背道而馳；每個人時時刻刻都在工作的工廠，是非常沒有效率的工廠。這些都是在追求局部利益的效率，而不是整個系統(tǒng)的效率，因?yàn)檫^多的存貨只會由過多的人力引致（我們不能忘記機(jī)器是由人啟動的）。另外小說中也指引出依存關(guān)系dependentevents和統(tǒng)計(jì)波動statisticalfluctuations二者結(jié)合起來的效益將導(dǎo)致更大偏離deviation，這些都是客觀存在的東西，就像存在瓶頸資源和非瓶頸資源一樣，任何一個工作系統(tǒng)中都會存在這樣的狀況。產(chǎn)能小于或等于市場需求的生產(chǎn)資源就是瓶頸資源。但我們要做的，不是產(chǎn)能和需求之間求取平衡，而是產(chǎn)品在工廠中的流量與市場需求之間求取平衡，要平衡流量而不是產(chǎn)能。而且瓶頸依然是瓶頸，我們只是在提高瓶頸的產(chǎn)能；實(shí)現(xiàn)得方法有：零件到達(dá)瓶頸前就進(jìn)行品質(zhì)管理；減少消滅瓶頸產(chǎn)出的浪費(fèi)；為瓶頸減負(fù)。而且我們可以更新觀念的是：瓶頸損失一小時，就是整個系統(tǒng)損失一小時；瓶頸的實(shí)際成本就是整個系統(tǒng)的總營運(yùn)費(fèi)用除以瓶頸生產(chǎn)時數(shù)；非瓶頸資源的利用程度并不是由其生產(chǎn)潛力來決定的，而是由系統(tǒng)中的其他制約因素來決定的。
四、小說中指出存貨是一種負(fù)債，該從成本世界轉(zhuǎn)向有效產(chǎn)出的世界，這的確是對成本會計(jì)的挑戰(zhàn)，但從有效產(chǎn)出、存貨、營運(yùn)費(fèi)用這三者的簡單關(guān)系來看，存貨就是負(fù)債，因此我們的的確確要另眼看到我們的存貨了。
五、小說中多次提及整個系統(tǒng)就像一個環(huán)鏈，而組織可以看出是好幾個各自獨(dú)立的環(huán)鏈組成，那么我們該看重環(huán)鏈的重量還是環(huán)鏈的強(qiáng)度，環(huán)鏈的總重量對這個組織或系統(tǒng)的意義何在？只是能表明了組織或系統(tǒng)有多少資產(chǎn)，還是有多少價(jià)值嗎，抑或表明了一部分存貨的多少？也許是的，但至少環(huán)鏈的重量無法展示其有效產(chǎn)出的能力，而增加有效產(chǎn)出恰恰是我們追求的目標(biāo)，反而若有效產(chǎn)出能力相同的話，我們也許該降低環(huán)鏈的重量，也就降低了我們的存貨，從而到達(dá)了我們的目標(biāo)。那么既然環(huán)鏈的強(qiáng)度對與我們來講是我們的焦點(diǎn)，我們也就該關(guān)注環(huán)鏈中最弱的一環(huán)了。這也就是系統(tǒng)的制約因素，小說中也為我們提供了聚焦流程聚焦流程5步驟：
1、找出系統(tǒng)的制約因素
2、決定如何挖盡制約因素的潛能
3、其他的一切配合上述的決定
4、給約束因素松綁
5、警告！
假如步驟4打破原有的制約因素，那么就回到步驟1，千萬不要讓惰性引發(fā)系統(tǒng)的制約因素。這5步驟也闡明了制約因素不是一成不變，是動態(tài)變化的，我們要時刻關(guān)注其所在，并持續(xù)改善�？偠灾叩吕匕l(fā)展出的TOC理論把企業(yè)視為一個系統(tǒng)，并必須準(zhǔn)確掌握和妥善處理這個系統(tǒng)內(nèi)各個環(huán)節(jié)間的互動關(guān)系，整個系統(tǒng)才能產(chǎn)生最大效益，也就是如何集中有限資源，使之用在整個系統(tǒng)中最重要的地方，以求達(dá)到最大的效益。另外常識其實(shí)一點(diǎn)都不平常這句話，也讓人再三回味！
《目標(biāo)》的讀后感 10
對于“目標(biāo)”，每個人都有不同的理解，或具體或抽象�！澳繕�(biāo)”是每個人激勵自己的工具，是企業(yè)不斷確定的新的績效，從宏觀上講就是做人、做事想要達(dá)到的境界或目的。近日讀了一本《目標(biāo)》，我對于“目標(biāo)”二字又有了新一層的理解。
本書的作者是以色列物理學(xué)家、企業(yè)管理大師艾利.高德拉特博士，他是“TOC制約法”（Theory of Constraints）的創(chuàng)造者，《目標(biāo)》講的是一個瀕臨倒閉的工廠廠長羅哥，在導(dǎo)師鐘納的指引下，如何提高生產(chǎn)效率，去庫存、降成本，贏得訂單，從而贏得了工廠的生存發(fā)展和自己的晉升。這是一本管理類叢書，但是，他不僅僅屈從于枯燥的管理理論，而是以敘事的方式，將管理原理深入淺出地融進(jìn)工作和生活中，一步步啟發(fā)讀者和主人公一起解決工廠和家庭的問題，告訴你“目標(biāo)”的真正含義是什么，如何不斷披荊斬棘地去解決過程中的每一個問題，最終確保有效率地完成目標(biāo)。
本書的一開頭，便直入主題地提出一個問題，“什么是我們企業(yè)的目標(biāo)？”成本效率？人才？高科技？高質(zhì)量產(chǎn)品？市場占有率？顧客滿意度？——都不是。所有這些，只是企業(yè)經(jīng)營成功的根本要素，而“賺錢”才是企業(yè)根本的目標(biāo)，也就是說，沒有“賺錢”這個目標(biāo)的完成，再高的企業(yè)生產(chǎn)率，再大的市場占有率，再先進(jìn)的設(shè)備，都不過是虛幻的空中樓閣，而實(shí)實(shí)在在的'產(chǎn)品利潤率才是支撐企業(yè)生存與發(fā)展的根基。厘清了目標(biāo)，企業(yè)還要解決價(jià)值流中的瓶頸因素，并一直為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而不斷推進(jìn)改善行動。這讓我想到了豐田汽車的精益生產(chǎn)。擁有八十年歷史的豐田汽車是日本全經(jīng)濟(jì)的風(fēng)向標(biāo)，也是日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展的引擎，據(jù)2014年數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，囊括保時捷等高檔車的大眾集團(tuán)的單臺汽車?yán)麧櫬蕛H為豐田的56%，是什么創(chuàng)造了“豐田奇跡”呢？美國麻省理工學(xué)院的學(xué)者們歷時五年，經(jīng)過廣泛的調(diào)查研究，終于得出結(jié)論，那就是豐田的精益生產(chǎn)方式。精益生產(chǎn)的核心就是顛覆傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式，站在客戶的立場上審視價(jià)值流，排除浪費(fèi)，去產(chǎn)能、去庫存，這與我們供給側(cè)改革“矯正要素配置扭曲，擴(kuò)大有效供給，提高供給結(jié)構(gòu)對需求變化的適應(yīng)性和靈活性，提高全要素生產(chǎn)率”的方向非常契合。
縱觀我們的許多企業(yè)，在龐大的市場占有率中，忽略了成本、利潤、價(jià)值流的關(guān)系，以大成本推動大產(chǎn)出，其興也忽焉，其亡也忽焉。
更為難得的是，作者將一本管理理論書寫成了最生活化的故事。書中通過羅哥和兒子荒野探險(xiǎn)中“排隊(duì)行進(jìn)”很淺顯地揭示出“存貨、有效產(chǎn)出和營運(yùn)費(fèi)用”的概念；用孩子們玩的“火柴移動游戲”來解釋“什么是產(chǎn)能效率？為什么產(chǎn)能效率取決于最慢的一個工序，而不是我們一直標(biāo)榜的最快效率”。在循序漸進(jìn)的故事推進(jìn)中，筆觸又推回核心管理學(xué)，幫助我們找到目標(biāo)，找到我們的企業(yè)為什么而運(yùn)轉(zhuǎn)；找到瓶頸，找到流程中限制效率的關(guān)鍵點(diǎn)；找到方法，找到解決問題的一系列連動機(jī)制；最終告訴我們一個道理：原來，我們還有這么多事情沒有做好，才會讓目標(biāo)完成的稀里糊涂。目標(biāo)完成，絕不是靠運(yùn)氣！
如果您想了解關(guān)于《目標(biāo)》更多的事，推薦看看這本書，確定一個正確的目標(biāo)，用正確地方法去完成目標(biāo)，創(chuàng)造事業(yè)和人生的雙贏！
《目標(biāo)》的讀后感 11
最近看了一本入門的管理書籍——高德拉特寫的‘目標(biāo)’，本來就是因?yàn)樗裥≌f一樣的文風(fēng)才決定看一看的，太嚴(yán)肅的專業(yè)書籍我看兩頁就會放棄，大家（不會就我一個人吧）都比較弱，讀圖時代嘛，書寫得很淺顯，但是確實(shí)能引發(fā)很多思考。
內(nèi)容并不復(fù)雜，讀到1/3的地方就想放棄，因?yàn)橛X得說的就是短板理論嘛，地球人都知道，但是忍住了，讀完后，覺得整個事情就像序言中提到的'，常識并不表示簡單，很多道理大家都知道，但是僅僅是知道而已，大多情況下都沒有進(jìn)一步的思考和挖掘，平時也很少采用這些方法以至生出很多的困擾和煩惱。而且，遠(yuǎn)不是短板理論這么——不能說簡單，應(yīng)該是不容易被忽視或不像看上去那么簡單，說話真累。
無聊時可以看看。資治通鑒就很煩了，現(xiàn)在上冊才看了一半，文言文遠(yuǎn)沒有三國演義那樣的白話文看過去有勁，弱嘛，看到目前不覺得其中講的是管理策略，但是小手段還是蠻多的，也許多看幾遍會有更深的感受，可是，誰受得了把這書看n遍？！還是看艾略特的波浪理論算了，弱嘛，缺錢花�。�
《目標(biāo)》的讀后感 12
從一個故事說起
故事的主人公叫羅哥，他經(jīng)營著一家效益很差的工廠。他的領(lǐng)導(dǎo)威脅他說，如果他不能在3個月內(nèi)扭虧為盈的話，他就要把這家工廠關(guān)閉掉。同時，他的家庭也出現(xiàn)了危機(jī)，因?yàn)樗刻烀τ诠ぷ�，基本上沒花心思在家庭里，他的妻子很不高興，威脅著要和他離婚。事業(yè)和家庭都很困頓。
羅哥有個咨詢顧問叫鐘納，他向鐘納請教怎么辦？鐘納建議他陪他兒子去遠(yuǎn)足換個思路。在這次遠(yuǎn)足的過程中，幾十個小朋友排成了長隊(duì)，設(shè)定1天的時間要到達(dá)目的地。但實(shí)際上，走了一個上午，他們只走完了1/4的路程。羅哥在這個過程中發(fā)現(xiàn)，隊(duì)伍中走得最慢的人，決定了整個隊(duì)伍的進(jìn)度。于是他建議把走得最慢的費(fèi)蒙放在最前面走，做完這個調(diào)整后，大家都受不了費(fèi)蒙的慢。緊接著發(fā)現(xiàn)他慢是因?yàn)楸嘲锩姹碀M了大家的食物，于是大家做了分擔(dān)。費(fèi)蒙的包袱輕了，緊接著整支隊(duì)伍按時到達(dá)了目的地。
羅哥將在這件事情中想到的，運(yùn)用于企業(yè)的管理過程中。在生產(chǎn)完產(chǎn)品的整個流程中，只有最后一個流程完成了，才算是有效產(chǎn)出，否則只能算是庫存，屬于營業(yè)費(fèi)用。而羅哥需要找到在生產(chǎn)過程中，瓶頸的環(huán)節(jié)是什么？因?yàn)樗鼪Q定著整個流程的完成。對于工廠的管理來說，最佳狀態(tài)是有效產(chǎn)出的流量=市場需求。
過去，往往是誰叫的聲音最大，就先做誰的訂單；而現(xiàn)在羅哥將逾期很久的訂單的瓶頸環(huán)節(jié)，都貼上紅色標(biāo)簽，優(yōu)先生產(chǎn)，提高了訂單的出貨量。其次針對瓶頸環(huán)節(jié)，想辦法如何提高產(chǎn)能，比如說錯峰安排工人的'休息時間，買二手便宜的機(jī)器提高產(chǎn)能等等。再次，將非瓶頸處理的批量縮小一半，縮短生產(chǎn)周期（轉(zhuǎn)換、處理、排隊(duì)、等候等時間）。
經(jīng)過這一系列的管理舉措，整個工廠扭虧為盈，羅哥也獲得了晉升。他還主動提出降低訂單的單價(jià)，以獲得市場上更多的訂單。
管理的常識
在這本書中，最主要的方法論是TOC。即目標(biāo)是什么，整個流程中的制約因素是什么。怎么樣解決它？
而鐘納是羅哥獲得轉(zhuǎn)變的“關(guān)鍵教練”。羅哥說：事實(shí)上，鐘納的功勞比我大，鐘納給我了所有的答案，我只不過是個執(zhí)行的機(jī)器而已。其實(shí)羅哥有點(diǎn)謙虛，鐘納給他的是問題，他引導(dǎo)羅哥去思考，自己去找到問題的答案。
在整篇文章的最后，作者提出了“當(dāng)自己的鐘納”。
給我的啟示
這本書用通俗易懂的比喻，讓我理解了供應(yīng)鏈的邏輯。建議負(fù)責(zé)工廠管理的人員，可以閱讀思考。
羅哥在最開始的時候，也非常努力地運(yùn)營著工廠，但是還是擺脫不了威脅被關(guān)閉的境地。思路很重要。
鐘納在教練羅哥的過程中，不是告訴他一二三四怎么做，而是用問題啟發(fā)他思考。于我而言，現(xiàn)在的我已經(jīng)放棄了有個師傅，能夠一步步地教我怎么做的階段，更多地是遇到問題，怎么樣想辦法去解決吧。不要期望有救世主，自己就做個執(zhí)行的工具，這是不可能的。
溫水煮青蛙，青蛙有一天就死了。當(dāng)羅哥被威脅失業(yè)的時候，他才主動地去想辦法解決問題，轉(zhuǎn)換思路。一次又一次的危機(jī)，才是人生成長的動力。人就是要皮實(shí)點(diǎn)，轉(zhuǎn)危為安。玻璃心要不得，一批評就碎成渣，沒有一點(diǎn)自信。
人生就是一次一次地磨煉和成長吧！
《目標(biāo)》的讀后感 13
《目標(biāo)》一書是由以色列物理學(xué)家高德拉特以小說的形式寫的一本企業(yè)管理類的小說，可能也正是這種獨(dú)特的身份和視角才鑄就了此書的不同凡響。故事講的是一個瀕臨倒閉工廠的羅哥，在面對嚴(yán)重延遲交貨，生產(chǎn)效率低下等問題時，如何在物理學(xué)家鐘納的指引下，通過與自己的團(tuán)隊(duì)一起努力，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，各司其職，找出了挽救工廠的方法，并提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本，最終轉(zhuǎn)虧為盈的故事�？吹碾m然是小說，卻不僅僅是小說，而是企業(yè)管理的著作。
首先，提到高德拉特，當(dāng)然就少不了他的約束理論（Theory of Constraints，TOC），其基本理念是：限制系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的因素并不是系統(tǒng)的全部資源，而僅僅是其中某些被稱之為“瓶頸”的個別資源。約束理論認(rèn)為，系統(tǒng)中的每一件事都不是孤立存在的，一個組織的行為由于自身或外界的作用而發(fā)生變化，盡管有許多相互關(guān)聯(lián)的原因，但總存在一個最關(guān)鍵的因素。找出制約系統(tǒng)的關(guān)鍵因素加以解決，起到事半功倍的作用。管理的藝術(shù)就在于發(fā)現(xiàn)并轉(zhuǎn)化這些瓶頸，或使它們發(fā)揮最大效能。約束理論就是一種幫助找出和改進(jìn)瓶頸，使系統(tǒng)（企業(yè)）效能最大化的管理哲理。文中羅哥通過跟自己兒子遠(yuǎn)足，然后運(yùn)用邏輯推理來玩火柴的游戲，從而得到了工廠的管理問題——有效產(chǎn)能是由瓶頸制約因素決定的，也為此做了更加形象，有力的解釋。
忙碌并不代表有效率 。忙碌有時只是一種表面現(xiàn)象，和效率沒有必然的聯(lián)系。只有在明確了目標(biāo)之后，伴以專注和堅(jiān)持的精神，以及不斷改進(jìn)和創(chuàng)新的方法，才有可能真正做到高效率。文中也通過現(xiàn)實(shí)證明了，只要所有環(huán)節(jié)各自能做到最好，企業(yè)整體必然會有最大改進(jìn)的觀點(diǎn)是不正確的。所以，單單個別改進(jìn)每個環(huán)節(jié)，往往事與愿違，必須集中有限的資源用在整個系統(tǒng)的瓶頸，才能達(dá)到最大的效益。也再次證明了TOC約束理論的實(shí)用性。
羅哥雖然是在鐘納的指引下渡過了難關(guān)，但他本身也是個優(yōu)秀的.領(lǐng)導(dǎo)者。生產(chǎn)線是一個龐大的系統(tǒng)工程，僅靠羅哥一個人是不可能完成這一工程的，更不用說提高業(yè)績了。但是羅哥善于借助手下的力量，善于溝通，和員工一起思考，一起討論，從而讓手下也傾注全部熱情來拯救工廠，找出問題的本質(zhì)。也正是因?yàn)橛辛松a(chǎn)經(jīng)理唐納凡的調(diào)度、會計(jì)劉梧的核算、史黛西的存貨控制和雷夫的電腦模擬等，才使得羅哥能夠在一個瀕臨倒閉的工廠里，運(yùn)用TOC制約法取得起死回生的奇跡。
本書中傳達(dá)的并不僅僅是TOC約束法的思維理念，同時告訴我們作為一個企業(yè)的管理者，不僅要知道需要改變那些，朝什么方向改變，更要勤奮的思考如何改變。同時要善于處理職場中的人際關(guān)系，平衡好上下級關(guān)系，更要平衡好事業(yè)與家庭的關(guān)系。
《目標(biāo)》的讀后感 14
《目標(biāo)》一書的精華遠(yuǎn)不止于此，相信不同經(jīng)歷的讀者閱讀后，還會有更多不同的感悟。
正如高德拉特所一直倡導(dǎo)的常識管理，也許書中所介紹的只是我們習(xí)以為常的常識，只是被梳理一下，深化一下，再塞回我們腦子里，期望我們引起注意，引以為用，讓它們在生活、工作和管理中產(chǎn)生效果，發(fā)揮更大的作用。
在實(shí)踐中檢驗(yàn)理論的效果，也正是我們一直秉持的理論聯(lián)系實(shí)際的原則。好的理論只有聯(lián)系實(shí)際，才能轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。我第一次讀了《目標(biāo)》這本書，當(dāng)時感到很震動。很多情節(jié)似曾相似，羅哥遇到的一些問題恰恰是制造部經(jīng)常面對的難題，印象最深的就是書中提出的瓶頸理論。再看《目標(biāo)》，真是受益匪淺。震動程度更甚于第一次閱讀。思維隨著故事情節(jié)的開展不斷跳躍，種種舊思維中的定式逐漸被打破，很多習(xí)以為常的東西其實(shí)在深思之后發(fā)現(xiàn)其實(shí)并不是以前所想象的那樣。
賺錢是企業(yè)的目標(biāo)，有效產(chǎn)出、存貨、營運(yùn)費(fèi)用是工廠表達(dá)目標(biāo)的三個衡量指標(biāo)，生產(chǎn)過程的目標(biāo)又是什么呢？我覺得是解決和減少瓶頸問題。解決的關(guān)鍵是要預(yù)知瓶頸或者稱之為預(yù)測瓶頸。如何預(yù)測瓶頸呢？首先，要建立觀測點(diǎn)。對于以往出現(xiàn)瓶頸次數(shù)較多的工程和工程能力相對較低的工程建立觀測點(diǎn)，根據(jù)工程能力負(fù)荷情況和以往的歷史數(shù)據(jù)情況，預(yù)測可能出現(xiàn)瓶頸的工程。其次，注意瓶頸出現(xiàn)周期�？蛻粜枨蟮漠a(chǎn)品總有淡季和旺季，根據(jù)以往出現(xiàn)旺季的時間和需求產(chǎn)品的種類，預(yù)測出哪些工程可能會出現(xiàn)瓶頸。提前預(yù)知到瓶頸對于解決瓶頸問題和減少瓶頸帶來的影響贏得時間。
如何解決瓶頸問題呢？
1、擴(kuò)大瓶頸工程的聯(lián)系點(diǎn)。對于瓶頸工程互相聯(lián)系的點(diǎn)認(rèn)識得越廣泛、越深透，對各種條件之間的聯(lián)系提醒得越充分、越深刻，解決問題的途徑和方法就越多，從而準(zhǔn)確、全面地把握確定的方向；
2、根據(jù)工程特點(diǎn)擬定解決瓶頸問題思考角度的“清單”，好好琢磨一下那些“能否”的角度，以往的方法可否重復(fù)使用，創(chuàng)新的方法能否適用，這樣可以填補(bǔ)思考的空白點(diǎn)，減少漏洞。
3、解決瓶頸問題后要進(jìn)展總結(jié)。通過對瓶頸的產(chǎn)生和解決過程的總結(jié)和思考，形成新的解決瓶頸問題的清單，能夠形成標(biāo)準(zhǔn)的要固化下來；
在實(shí)際的工作過程中，解決瓶頸問題還要注意以下的操作細(xì)節(jié)：
1、追求物流的平衡，而不是生產(chǎn)能力的平衡。
所謂物流平衡就是使各個工序都與瓶頸機(jī)床同步，以求生產(chǎn)周期最短、在制品最少。生產(chǎn)能力的平衡實(shí)際是做不到的。因?yàn)椴▌邮墙^對的，市場每時每刻都在變化；生產(chǎn)能力的穩(wěn)定只是相對的。所以必須承受市場波動這個現(xiàn)實(shí)，并在這種前提下追求物流平衡，根據(jù)瓶頸工程的出產(chǎn)，協(xié)調(diào)好與之相匹配的供產(chǎn)；
2、保證瓶頸工程100％的“利用”。
正如《目標(biāo)》一書所言：“瓶頸”上一個小時的損失那么是整個系統(tǒng)的一個小時的損失。一般來說，生產(chǎn)時間包括調(diào)整準(zhǔn)備時間和加工時間。但在瓶頸資源與非瓶頸資源上的調(diào)整準(zhǔn)備時間的意義是不同的。如果在瓶頸資源上節(jié)省一個小時的調(diào)整準(zhǔn)備時間，那么將能增加一個小時的加工時間，相應(yīng)地，整個系統(tǒng)增加了一個小時的產(chǎn)出，在瓶頸資源上中斷一個小時，是沒有附加的生產(chǎn)能力補(bǔ)充的.。所以，瓶頸資源必需保持100%的“利用”，盡量增大其有效產(chǎn)出。為此，對瓶頸資源還應(yīng)采取特別的保護(hù)措施，不使其因管理不善而中斷或等工。
3、通過改變加工批量，加快產(chǎn)品流轉(zhuǎn)速度。對于數(shù)量較大的特注品訂單，批量大小是可變的，而不是固定的。同一種工件在瓶頸資源和非瓶頸資源上加工時可以采用不同的加工批量，在不同的工序間傳送時可以采用不同的運(yùn)輸批量，其大小根據(jù)實(shí)際需要動態(tài)決定。
4、合理地進(jìn)展排產(chǎn)。
根據(jù)訂單需要的緊急程度和最大出產(chǎn)相結(jié)合的原則，對于瓶頸工程的在產(chǎn)和待產(chǎn)品進(jìn)展合理而有序的排產(chǎn)。瓶頸工程必須按照排產(chǎn)表安排和組織生產(chǎn)，對于待產(chǎn)品要及時拉動。
5、編排作業(yè)方案時考慮瓶頸工程的資源。
涉及瓶頸工程的作業(yè)方案應(yīng)采用有限能力方案法，根據(jù)瓶頸工程的負(fù)荷和排產(chǎn)狀況，先安排瓶頸工程的生產(chǎn)進(jìn)度方案，以瓶頸工程為基準(zhǔn)，把瓶頸工程之前、之間、之后的工序分別按拉動、工藝順序、推動的方式排定，并進(jìn)展一定優(yōu)化，接下來再編制非關(guān)鍵件的作業(yè)方案。
人生本來就處于錯綜復(fù)雜的問題矩陣之中，要解決問題必須把瓶頸問題解決，如果瓶頸問題沒有得到解決，整個問題是無法解決的。解決問題的優(yōu)先權(quán)就自然放到了瓶頸問題這里，資源的分配自然也要偏向這里。出現(xiàn)瓶頸問題并不可怕，通過逐個識別和消除這些“瓶頸”，使得改進(jìn)方向與改進(jìn)策略明確化，從而到達(dá)有效出產(chǎn)的目地�！赌繕�(biāo)》為解決瓶頸問題提供了思路，生產(chǎn)控制如此，人生何嘗又不一樣呢？
對于“目標(biāo)”，每個人都有不同的理解，或詳細(xì)或抽象�！澳繕�(biāo)”是每個人鼓勵自己的工具，是企業(yè)不斷確定的新的績效，從宏觀上講就是做人、做事想要到達(dá)的境界或目的。近日讀了一本《目標(biāo)》，我對于“目標(biāo)”二字又有了新一層的理解。
《目標(biāo)》的讀后感 15
《目標(biāo)》是一本很有意思的書，它用小說的形式講訴了一個瀕臨倒閉工廠的廠長羅哥在一個物理學(xué)家鐘納的點(diǎn)撥下，通過團(tuán)隊(duì)的努力找出了挽救工廠的辦法，并提高了生產(chǎn)效率，壓縮了生產(chǎn)時間，還降低了生產(chǎn)成本。最終改變了整個工廠以及整個公司的局面。 其實(shí)我是一個不愛看小說的人，一直覺得大部分小說又長又有點(diǎn)無聊，但是看這本書卻是一下午加一個晚自習(xí)就看完了，可以說是不間斷的看完的吧，明明是不愛看小說的我為什么會如此反常態(tài)的咀嚼這本書呢？因?yàn)檫@本書一直給我一種身臨其境，不停思考，不停想會如何發(fā)展的感覺，最后看完了也頗有感覺。
一開始羅哥的工廠的生產(chǎn)秩序混亂，生產(chǎn)成本高，交貨周期長，甚至很少按時交貨等各種問題，逼得老板沒得辦法下了最后通牒：如果三個月情況不能有所改觀就關(guān)閉這家工廠。羅哥沒辦法只得竭盡全力試圖拯救工廠，但是卻沒想到和家人越來越遠(yuǎn)，各方面問題接踵而來。但是在偶然的機(jī)會，他遇到了以前的物理老師，在老師鐘納的點(diǎn)撥下他一步步解決了問題，這個過程中有很多很多值得我們思考和學(xué)習(xí)的地方。
一．仔細(xì)思考，了解現(xiàn)狀。鐘鈉在匆匆與羅哥交談過程中，首先就是問他工廠的各方面情況，這個看似簡單的問問不僅讓羅哥明白自己對工廠現(xiàn)狀沒有好好思考，也讓他有了思考和整理如何去解決問題的開始了。
二．找到目標(biāo)。鐘鈉在上機(jī)之前還在問他目標(biāo)是什么，所以偶然相遇的那次鐘鈉跟他聊天真正想讓他明白的就是企業(yè)目標(biāo)究竟是什么。企業(yè)生存下來是需要花錢的，而開創(chuàng)企業(yè)就是為了將自己的產(chǎn)品賣出去，就是為了賺錢。所以一個企業(yè)存在的目標(biāo)就是賺錢。這里面談到三個方面：有效產(chǎn)出，整個系統(tǒng)通過銷售而獲得金錢的速度；存貨，整個系統(tǒng)投資在采購上的金錢，而采購的.是我們打算賣出去的東西；營運(yùn)費(fèi)用，系統(tǒng)為了把存貨轉(zhuǎn)為有效產(chǎn)出而花的錢。
三．找到瓶頸，提高生產(chǎn)。在有了目標(biāo)之后，仔細(xì)思考，認(rèn)清現(xiàn)狀，找到了瓶頸，并且為了提升生產(chǎn)力，便做了亮點(diǎn)：1.絕對不浪費(fèi)瓶頸的產(chǎn)能；2.減輕瓶頸的負(fù)擔(dān)。
四．持續(xù)改善，不斷努力。在初有成效之后要做的是絕對不能夠懶惰，必須堅(jiān)持下去，不斷改善，讓其更加流程化，具體化，標(biāo)準(zhǔn)化，便于執(zhí)行。
五. 處理好工作與家庭的關(guān)系。改革之前，羅哥每天都加班，處理這生產(chǎn)的問題，與家人共進(jìn)晚餐的時間都沒了。就在其為如何挽救工廠而發(fā)愁的時候，妻子離家出走了。這樣一來，工作和家庭都給羅哥帶來很大的壓力。問題就在羅哥沒有處理好工作與家庭的關(guān)系。他
每天用于工作的時間都占用了該用于生活的時間，以至于沒有足夠的時間與家人相處。很多人往往就是在全身心投入工作中忽視了家庭，造成了許多家庭的不和甚至最后的破碎，這些都該值得我們重視，也需要我們?nèi)フ{(diào)整。其實(shí)目標(biāo)中并沒有很好的談及這塊，只是說最后解決了問題，羅哥有時間陪同家人了，問題也就解決了，但是我覺得家庭應(yīng)該是每個人生活中很重要的一塊，必須足夠重視，就如同瓶頸一樣得到重視。
六．生活中處處都是知識，都需要我們思考。小說中羅哥被迫去帶小孩的那幾段情節(jié)里面就談到了一些生活給他帶來的啟示，讓他有所頓悟，明白該如何去解決問題。其實(shí)現(xiàn)實(shí)生活中我們又何嘗不是呢？
最后我想說，看一本書也許是書一時給我們帶來了某種刺激，也許還談到了一些我們受用的方法，但是這些都只是短時間內(nèi)給我們的一種沖擊，我們要做的是如何把這些理解成自己，要學(xué)會漁而不只是得到魚。
《目標(biāo)》的讀后感 16
花了三天時間，饒有趣味的讀完了高德拉特博士的著作《目標(biāo)》，此書以小說的形式，說明如何運(yùn)用近乎常識的邏輯推理，解決復(fù)雜的管理問題。整部著作通俗易懂又意味深遠(yuǎn)，給人以深刻的啟示——任何事物的本質(zhì)都是簡單的。
《目標(biāo)》中的鐘納教授采用提問的方式，給廠子羅哥啟示，讓他自己尋找事物的本來機(jī)理，分析問題，解決問題，最后力挽狂瀾、工廠扭虧為盈，羅哥及同事不但找到了一個解決問題的思路和方法，而且他們的努力也得到了回報(bào)，職位上有了晉升。
《目標(biāo)》一書中對傳統(tǒng)的制造業(yè)一些概念和一些績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)有了顛覆性的定義。這些定義緊緊與公司的目標(biāo)相關(guān)。
本書首先給出了公司的最根本的目標(biāo)：賺錢。這個很好理解，但是在公司運(yùn)營的時候，卻經(jīng)常被一些其他的目標(biāo)所干擾，以至于人們常常忘記成立公司的初衷。比如，制造業(yè)最經(jīng)常說的提高生產(chǎn)效率，降低成本，這些目標(biāo)最公司來說，重要，但卻不是最重要的。若以此來作為衡量公司的標(biāo)準(zhǔn)，則往往造成公司報(bào)表很好看，但公司實(shí)際上卻不賺錢的現(xiàn)象。
有了衡量指標(biāo)和統(tǒng)一的認(rèn)識，羅哥團(tuán)隊(duì)開始反思工廠的管理，找出了一些錯誤的觀念。比如：工廠一直注重效率，而局部的效率提高，對工廠的有效產(chǎn)出并沒有貢獻(xiàn)，比如機(jī)器人的使用，使局部工作效率提高，零件單位成本降低，但公司業(yè)績不升反降；再比如：每個人時時刻刻都在工作的`工廠，是非常沒有效率的。等等如此。
由此我們可以看出，這些制造業(yè)的“金科玉律”，并不是恒定不變的真理。鐘納博士給出了其中的原因，因?yàn)槊總€工廠都并存兩種現(xiàn)象。一個現(xiàn)象就是“依存關(guān)系”，另一個現(xiàn)象就是“統(tǒng)計(jì)波動”。
所謂“依存關(guān)系”就是產(chǎn)品在制造過程中各個工序之間存在先后次序，一個工序或一串工序完成后，另一個工序才能開始，后面的工序依賴前面的工序。
“統(tǒng)計(jì)波動”：某一類信息我們無法精確的預(yù)估，只能進(jìn)行估算，估算方法不同結(jié)果也就有出入，也就屬于統(tǒng)計(jì)上的波動。在有了這些概念后，羅哥開始將相關(guān)理論與工廠的實(shí)際相結(jié)合，以尋求工廠走出困境的方法。
在陪兒子進(jìn)行遠(yuǎn)足的過程中，羅哥負(fù)責(zé)帶隊(duì)，通過觀察隊(duì)伍的行進(jìn)速度，羅哥有了一個重大的發(fā)現(xiàn)：隊(duì)伍的行進(jìn)速度，取決與隊(duì)伍中速度最慢的人。若此人在隊(duì)伍中間，則隊(duì)伍的長度會被無限拉長。因此，羅哥想出一個好的主意，把行動最慢的孩子賀比放到了隊(duì)伍最前端，并讓其他同學(xué)分擔(dān)他的負(fù)重，最后隊(duì)伍順利到達(dá)露營地點(diǎn)。
由此，羅哥想到限制工廠有效產(chǎn)出的是工廠里的瓶頸工序。于是問題就變成：如何尋找工廠的瓶頸。經(jīng)過一番討論和嘗試，最終工廠確定了兩個主要的瓶頸工序。
其中一個發(fā)現(xiàn)讓人深思：如果瓶頸工序，停工一個小時，其影響效果等同于工廠停工一個小時。這個道理其實(shí)不難理解，可是居然很多人都會忽略。
本書的奇妙之處在于用一個淺顯易懂的方式，來說明了一個沒有深奧原理的常識。此書不但讓人對企業(yè)管理有了更深刻的認(rèn)識，而且還讓人對任何人、任何事都有了新的認(rèn)識和理解。
首先，世界萬物都有其內(nèi)在的秩序和機(jī)理，而內(nèi)在的秩序和機(jī)理往往很簡單，我們抓住了事物的內(nèi)在，也就找到了解決問題的思路和方法。正如在文章的最后，升為事業(yè)部主管的羅哥對未來工作擔(dān)心忐忑，不知如何培養(yǎng)自己能力的時候，想到其實(shí)他所要具備的能力就是能回答以下用那個該三個問題——“應(yīng)該改變哪些事情”、“要朝什么方向改變”、“要如何改變”。
所以，抓住事物的內(nèi)在秩序和機(jī)理是非常重要的。而且事物的很多本質(zhì)是想通的，正如鐘納教授雖然是物理專家，雖然沒有在工廠呆過，可是通過對其內(nèi)在的了解，對工作的情況可謂是了如指掌。大道至簡就是這個道理。
其次，不要迷信所謂的“真理”。真理總是被不斷發(fā)現(xiàn)，不斷被推倒的，世界上沒有永恒的真理。企業(yè)管理有不少“金科玉律”，可是這些金科玉律真的都是合理的嗎？真的都適應(yīng)你們公司的情況嗎？一切行動的準(zhǔn)則都應(yīng)該從目標(biāo)出發(fā)，而不是死守所謂的“真理”。
再次，事物是永恒變化的，沒有一勞永逸的辦法，因此，在企業(yè)管理中要時刻審視已有的規(guī)章制度是否適應(yīng)與企業(yè)的目標(biāo)和發(fā)展，若不適應(yīng)要盡快調(diào)整。
最后，時時刻刻牢記企業(yè)的目標(biāo)，目標(biāo)是一切行動的準(zhǔn)則，不要在激烈的競爭或紛亂的市場中，背離企業(yè)的目標(biāo)。人生也是如此，要時刻記得自己的初衷，不要在浮躁的環(huán)境中，迷失了自己。
《目標(biāo)》的讀后感 17
這是本關(guān)于管理學(xué)的書，作者通過主人公羅哥先生成功挽救工廠的經(jīng)歷，給我們很好的詮釋了管理這門學(xué)科。管理學(xué)是系統(tǒng)研究管理活動的基本規(guī)律和一般方法的科學(xué)。管理學(xué)是適應(yīng)現(xiàn)代社會化大生產(chǎn)的需要產(chǎn)生的，它的目的是：研究在現(xiàn)有的條件下，如何通過合理的組織和配置人、財(cái)、物等因素，提高生產(chǎn)力的水平。
首先，無論做一件什么事情，我們都要明確一個方向性指標(biāo)，目標(biāo)。這樣你才能確保你所做的，所付出的是有價(jià)值的、有意義的，而相反沒有目標(biāo)的'一味蠻干只能使你的效率降低。起先，羅哥先生擁有一間很大很完整的工廠，機(jī)器是最先進(jìn)的，原料充足，人員配備也很齊全。但為什么在他不斷的壓低成本，不斷的讓員工加班之后，工廠還是在虧損呢？往后看我們就會發(fā)現(xiàn)原因在于他一開始就沒有明確他的目標(biāo)，他根本不知道他應(yīng)該朝那個方向去努力。事實(shí)是在他后期明確了他的目標(biāo)后，發(fā)現(xiàn)他不斷讓員工加班，不斷的增加非瓶頸產(chǎn)值，完全是在浪費(fèi)時間和金錢，反而使期望值離得更遠(yuǎn)了。
其次，當(dāng)我們明確了我們將要做什么，那么離到達(dá)我們的目標(biāo)之間剩下的就是過程了。法約爾所過：管理是由計(jì)劃、組織、指揮協(xié)調(diào)及控制等職能為要素組成的活動過程。書中提到了主人工廠的三個衡量指標(biāo)，有效產(chǎn)出，存貨和運(yùn)營費(fèi)用；以及一個制約因素，瓶頸。三個衡量指標(biāo)是互相依賴的，它們不斷的變化決定了工廠最終的支出與收益。要如何去計(jì)劃、調(diào)控這三個指標(biāo)才能使最終達(dá)到理想效果？同樣，瓶頸是不可丟棄的，瓶頸也是在不斷變化的，但瓶頸又最終決定著產(chǎn)值的重要因素，那么我們所要做只能是去改善瓶頸，或通過其他非瓶頸因素去緩解瓶頸。這又要怎么去實(shí)現(xiàn)呢？這些都是一個管理者需要去思考的。只有成功的計(jì)劃、組織、指揮協(xié)調(diào)及控制了這些要素，目標(biāo)才會離你更接近。
最后，有一千個讀《哈姆雷特》的人，就會有一千個哈姆雷特。人與動物的區(qū)別就在于，人具有很強(qiáng)的思考能力和學(xué)習(xí)能力。當(dāng)我們有了明確的目標(biāo)，知道了通往目標(biāo)的過程中有幾個重要的指標(biāo)和制約因素，剩下的就是怎么做了。
弗雷德里克·溫斯洛·泰勒說：管理就是確切地知道要別人去做什么，并使他用最好的方法去干。主人羅哥先生不斷的遇到一系列的問題。原因來源于不斷變化著的三個指標(biāo)和制約因素。雖然最終他通過思考和反思解決了眼前的一個個問題，但未來更多的問題呢？也許答案就是書中的羅哥先生所說的：“我必須學(xué)會這些思考過程，只有到了那時候，我才真正盡到了我的職責(zé)�！币粋€真正的成功的管理者絕對是一個思想上獨(dú)立，具有嚴(yán)謹(jǐn)思考能力的決策者。他的思想不會局限于已有的條條框框，是適應(yīng)于整個社會變化的，是一種不斷變化著的理念。
《目標(biāo)》的讀后感 18
這是艾利﹒高德拉特博士用小說的口吻、構(gòu)架來敘述說明“如何以近乎常識的邏輯推演，解決復(fù)雜的管理問題”的一本企業(yè)管理的書籍。主要介紹制約理論，即處理生產(chǎn)過程中的瓶頸問題。高德拉特博士拋棄晦澀難懂的語言，用通俗的文字，向我們闡明了簡單有效的企業(yè)管理知識。
“晴天霹靂”，故事的開篇是由一個麻煩開始的。
羅哥是一個瀕臨倒閉工廠的廠長，非常不喜歡事業(yè)部副總裁皮區(qū)這個同事的做派，更加不歡迎他到廠子里來的，而事實(shí)上皮區(qū)的到訪也確實(shí)給工廠管理帶來了“麻煩”。也就是從這個麻煩開始，工廠的一系列問題逐漸暴露在我們面前：他們是一家本該運(yùn)營良好的工廠，有技術(shù)、有最好的數(shù)控機(jī)床、有機(jī)器人、還有完善的電腦系統(tǒng)；他們有一批好員工，積極向上，上下級關(guān)系也不錯；生產(chǎn)材料沒有問題，市場也確實(shí)需要他們的產(chǎn)品。但是就是這樣一個工廠，卻因?yàn)榛靵y的管理狀態(tài)，無序的生產(chǎn)秩序，較高的生產(chǎn)成本，較長的交貨周期，大量積壓未完成的訂單等等這些問題，使得工廠處于一種很危險(xiǎn)的狀態(tài)。直到今天，這個他不喜歡的事業(yè)部副總裁皮區(qū)的到來，給了他一個三個月的期限：“如果不能扭虧為盈，就要關(guān)掉工廠”。才迫使他停下來，仔細(xì)思考到底如何解決問題。（也許我們的生活也只是少了一個“三個月的期限”，所以，保持一個清醒的頭腦，要會停下來思考。感應(yīng)一下危機(jī)，重新審視一下自己的目標(biāo)，想想該怎么辦，我們會過得更好）。
羅哥在老師鐘納的幫助下，找到所有企業(yè)的基本目標(biāo)，即賺錢，所謂采購的成本效益，生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，提高市場占有率和顧客滿意度等都不是目標(biāo)，只是達(dá)到目標(biāo)的手段而已（課上餐飲店的事例，其實(shí)我們要解決的也是這個問題即把該賺的錢賺回來，企業(yè)最終的目的是賺錢）。
羅哥下決心扭虧為盈，保住工廠。鐘納告訴羅哥用一套新的方法衡量工廠是否具有生產(chǎn)力，這套方法包括：
1、有效產(chǎn)出；
2、存貨；
3、營運(yùn)費(fèi)用；三個指標(biāo)。
羅哥和同事們將工廠的所有活動都?xì)w結(jié)到對這三個指標(biāo)的影響。鐘納還告訴羅哥，生產(chǎn)過程中并存著“依存關(guān)系”和“統(tǒng)計(jì)波動”兩個現(xiàn)象，對工廠有重大影響。在和兒子大衛(wèi)遠(yuǎn)足的過程中，羅哥得到一些啟示，明白了限制企業(yè)生產(chǎn)效率的制約因素，以及企業(yè)生產(chǎn)過程中的依存關(guān)系和統(tǒng)計(jì)波動的影響。于是羅哥在和工廠員工的通力合作下，找出瓶頸，挖盡瓶頸的潛能，平衡流量而非產(chǎn)能，取得了階段性的勝利。接下來，由于過度專注瓶頸資源，導(dǎo)致非瓶頸資源的脫節(jié)，羅哥和同事們有進(jìn)一步進(jìn)行了多項(xiàng)改革，最終打造工廠成為事業(yè)部，而羅哥也成為事業(yè)部的主管。在上任之前，為了成為一個優(yōu)秀的主管，管理好整個事業(yè)部，他和同事總結(jié)扭虧為盈的經(jīng)驗(yàn)，并將之概括成流程步驟：
步驟一，找出系統(tǒng)的瓶頸。
步驟二，決定如何激發(fā)瓶頸的潛能。
步驟三，其他的一切配合上述決定。
步驟四，瓶頸松綁。
步驟五：假如步驟四打破了原有的瓶頸，那么就回到步驟一。
他還明白到一個主管需要的管理能力，即是能回答三個問題：
1、應(yīng)該改變哪些事情？
2、要朝什么方向改變？
3、要如何改變？
整部小說脈絡(luò)分明，有危機(jī)，有沖突，有矛盾，也有峰回路轉(zhuǎn)的起伏。讀完這本小說，我感觸較深的地方有以下幾點(diǎn)：
首先，一些我們觀念中根深蒂固的東西，不見得是唯一正確的。在書中，鐘納用了三個不同于會計(jì)體系的指標(biāo)：有效產(chǎn)出，存貨，營運(yùn)費(fèi)用，來支撐企業(yè)管理的目標(biāo)。這三個指標(biāo)涵蓋了企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)及運(yùn)營活動中的所有項(xiàng)目。書中的事業(yè)部管理者一直強(qiáng)調(diào)低成本，我們也很樂于相信低成本意味著高利潤，而成本升高則會損失利潤，但是小說卻用實(shí)際的例子告訴我們，就算減少生產(chǎn)的批量，某些工序需要增加準(zhǔn)備時間，在現(xiàn)有的會計(jì)制度下貌似增加了成本，但事實(shí)上卻為企業(yè)贏得更大的收益。另外，我們一直認(rèn)為存貨是企業(yè)的資產(chǎn)，因?yàn)樗鼮槠髽I(yè)所有，并會給企業(yè)帶來收益，但是書中卻將之化為債務(wù)，細(xì)想之下這種觀點(diǎn)很有道理。所以，本書顛覆了一些我們本以為是真理的觀點(diǎn)。
其次，很多復(fù)雜的事情，可以用簡單的常識來解決，或者說，常識其實(shí)并不平常。在企業(yè)中，我們?yōu)椴块T，為團(tuán)隊(duì)，甚至為個人定下了很多目標(biāo)：采購物美價(jià)廉的原材料、生產(chǎn)高質(zhì)量的'產(chǎn)品、提高員工工資福利、爭取更大的市場占有率等等。其實(shí)，企業(yè)的目標(biāo)很簡單，而且只有一個，就是盈利，就是賺錢！而這個，是普通大眾都明白的道理。其他如降低成本、增加顧客滿意度等不過是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段罷了。另外，在小說的最后幾節(jié)中，羅哥苦苦尋找管理者需要的能力，最后他得出的結(jié)論是：歸根結(jié)底，企業(yè)管理中錯綜復(fù)雜的事情，企業(yè)管理者需要具備的各種各樣的能力，都不過回歸了常識。
再次，老師鐘納教導(dǎo)羅哥的方式，不是直接給出答案，而是通過提問，讓羅哥自己思考并得出答案。這是古希臘哲人蘇格拉底著名的指導(dǎo)方法：只問問題，不提供答案，要學(xué)生自己思考、摸索、假設(shè)，以行動印證，最后找出答案。我想鐘納是個睿智的老師，他通過這種方式，授之以漁，讓羅哥在尋找答案的過程中真正地有自己的思考，真正地明白問題的實(shí)質(zhì)，使之在以后的問題前能靈活運(yùn)用，而不是簡單地告訴他答案。
最后，我欣賞小說中人與人交往和溝通的方式。在工廠里，羅哥也和他的下屬相處愉快。他并沒有因?yàn)樽约菏菑S長，而要求他的下屬完全聽命于他，他知道自己的力量是有限的，需要借助團(tuán)隊(duì)的力量，才能讓工廠扭虧為盈。
總言之，《目標(biāo)》是一本很有價(jià)值，很值得一讀的書。讀這本書，給我最大的收獲就是如何管理、思考以及向目標(biāo)進(jìn)發(fā)。這對我的生活，學(xué)習(xí)以及以后的工作都會大有裨益。
《目標(biāo)》的讀后感 19
花了差不多一周的時間快速的讀完了這本書，這本書的題材是小說，與它同種類的管理學(xué)書籍相比顯得有極強(qiáng)的趣味性，然后也沒有空洞的講什么高深理論，而是以羅哥的經(jīng)歷為主線闡述了作者獨(dú)的“TOC制約法”，我主要分為；兩個部分來講述一下我對這本書的一些感想。
首先先是對本書的一個概況。這本書以小說為題材，具有很強(qiáng)的吸引力和趣味性。開頭的困境——羅哥經(jīng)歷事業(yè)和家庭的雙重打擊，工廠面臨倒閉，媳婦茱莉各種抱怨，還要面臨接踵而來的各種難題。中間的嘗試——羅哥聽取鐘納的建議，想辦法回答他的問題，然后自己做出各種改進(jìn)嘗試。最后的成功——羅哥從荒野探險(xiǎn)、火柴游戲和鐘納和同事的交談中，找到了拯救工廠的方法，同時也挽回了愛妻，最后也成為了自己的鐘納（即p387頁提出的改進(jìn)什么、朝什么方向改進(jìn)、如何改進(jìn)），知曉了如何管理事業(yè)部。
首先是非管理的部分，我得出了這幾點(diǎn)：
1.在家庭和工作上取得平衡狀態(tài)，不要貶低家庭之于一個人的地位。
2.對生活中的困境要時常思考改善之法。
3.科學(xué)十分貼近于生活。它沒有一直置于象牙塔之內(nèi)，似乎離我們十分遙遠(yuǎn)，它其實(shí)滲透于生活的方方面面。
常識和目標(biāo)的重要性和價(jià)值。
至于在管理學(xué)上的一些感想，我雖然修過管理學(xué)但是還是沒有一些多么深入的了解，我就談一下我所收獲得吧。
1.正確明確的目標(biāo)之于管理的重要性。
我們才接觸經(jīng)濟(jì)學(xué)，便被告知了企業(yè)運(yùn)行的目標(biāo)便是為了獲得利潤的最大化，殊不知這也是經(jīng)過不斷的探尋才被認(rèn)可的。例如羅哥他們才開始便把企業(yè)目標(biāo)認(rèn)為是：采購發(fā)揮成本效益、雇傭好的人才等等（書44頁）。最后經(jīng)過他們團(tuán)隊(duì)的頭腦風(fēng)暴才得出賺錢是企業(yè)的目標(biāo)，這也引領(lǐng)了后來的改革，說明了明確正確的目標(biāo)的重要性。
2.盈利的重要之處在于增加有效產(chǎn)出、減少存貨和營運(yùn)費(fèi)用。
這個也是羅哥在鐘納的提問之下找到的，價(jià)值性十分之高。這是在荒野探險(xiǎn)和火柴游戲中被羅哥發(fā)現(xiàn)的（書111頁到143頁）。制約大家大家完成目標(biāo)的可能是中途的一個環(huán)節(jié)未達(dá)目標(biāo)預(yù)定的`值。我覺得這一點(diǎn)在我們的游戲中（Gsim、啤酒游戲和漢堡游戲）也得到了體現(xiàn)。銷售出去了我們才能得到收益，故我們盡量在結(jié)束賣出我們已經(jīng)生產(chǎn)的所有商品即增加有效產(chǎn)出，使中間環(huán)節(jié)的商品數(shù)的剩余量盡可能的降到最低和不要輕易移動準(zhǔn)備時間過長的機(jī)器等等即是降低運(yùn)營費(fèi)用，計(jì)算所需要的原料即是減少成本和營運(yùn)費(fèi)用。這些也是追求利潤最大化目標(biāo)中需要做的。
3.約束理論：生產(chǎn)中一些薄弱環(huán)節(jié)制約了整個環(huán)節(jié)的產(chǎn)量產(chǎn)出。
例如羅哥在書中所找出的瓶頸環(huán)節(jié)NCX-18和熱處理系統(tǒng)等等，都制約了整個系統(tǒng)的產(chǎn)量產(chǎn)出。漢堡游戲中的烘焙環(huán)節(jié)和gsim中的藍(lán)色機(jī)器皆為瓶頸環(huán)節(jié)，制約了整個系統(tǒng)的產(chǎn)出。
4.整體觀念。將復(fù)雜的問題加以分解，將完整的流程分解成零散的基礎(chǔ)的個體。
這個在羅哥他們嘗試簡化問題時有提出（書332頁）。例如雷夫在提出元素周期表的發(fā)現(xiàn)過程中。
5.做好溝通，對改革之處要再三思量。
這我覺得是羅哥做的較好的地方，但是還是在最后他要升職的的出現(xiàn)了一些問題。
6.就是辨別清真正的嘗試是什么，敢于打破一些錯誤的觀點(diǎn)和想法，對于權(quán)威想法敢于挑戰(zhàn)。例如劉梧對利益的評價(jià)方法的改善。
這本小說用蘇格拉底式的提問方法，只問問題，不直接給出答案，而是要靠自己的不斷探尋來尋找答案。和后來羅哥所發(fā)現(xiàn)的先提出一種假設(shè)，然后通過提出各種可能的緣故然后進(jìn)行一一驗(yàn)證相符，這也是重要的驗(yàn)證科學(xué)試驗(yàn)方法的一種。最后體現(xiàn)出了TOC的先進(jìn)性，不過這個分析也有一些不足，如沒有創(chuàng)新。這就是我的全部感想了。
《目標(biāo)》的讀后感 20
小時候，爬上柜子吃上甜甜的糖果是我們的目標(biāo)；讀書時，成績優(yōu)異是我們的目標(biāo)；大學(xué)畢業(yè)，找到好工作是我們的目標(biāo)…每個人，每個階段都會有不同的目標(biāo)。目標(biāo)是我們的指南針。對于我們個人，那是我們豐盛人生中不可或缺的。而對于企業(yè)，目標(biāo)更為重要，企業(yè)目標(biāo)影響著一切的運(yùn)作，影響著企業(yè)的生死存亡。
而以色列物理學(xué)家高德拉特·科克斯所編著的《目標(biāo)》一書，用幽默的語言，平凡的故事，簡單的方法。告訴我們，讓我們思索什么是目標(biāo)，怎樣才能達(dá)到目標(biāo)。不僅僅只是針對企業(yè)，而且也讓我們從中對自己人生的一個深刻體驗(yàn)。
小說主人公羅哥是一個美國小鎮(zhèn)上的一個快要倒閉的小廠的廠長，為了拯救這個自己工作了近15年的工廠，他心酸至極，即使負(fù)載累累，并且只有三個月的挽救機(jī)會，他也不愿意就這樣放棄。在一次偶然的機(jī)會遇到大學(xué)時代的.物理學(xué)教授鈡納，鐘納對其進(jìn)行了一些建議。
羅哥的工廠是一個制造型大廠，聽了鐘納的建議后，羅哥跟他的手下們思考討論后，決定先找出制約該產(chǎn)品的關(guān)鍵因素，也就是瓶頸產(chǎn)能，然后挖盡瓶頸的產(chǎn)能，如何能使瓶頸不浪費(fèi)時間，盡可能地一直進(jìn)行生產(chǎn)。因?yàn)槠款i的產(chǎn)能決定了整個系統(tǒng)的產(chǎn)能，瓶頸浪費(fèi)了一個小時，也就相當(dāng)于整個系統(tǒng)浪費(fèi)了一個小時。接著根據(jù)瓶頸來改變其它非瓶頸資源的作業(yè)方式了，所有的一切都圍繞著瓶頸來展開。當(dāng)這一切完成后，就可以給瓶頸松綁了。最后，羅哥的工廠運(yùn)行一段時間并取得可觀的成績。雖然后來有新的問題產(chǎn)生，但是羅哥與下屬們的共同合作，共同思索，最后將重重困難克服，轉(zhuǎn)虧為盈，最終成為自己的鈡納。
為什么羅哥能夠在鐘納的建議下用如此短短的幾個月時間內(nèi)將工廠起死回生？到底是如何做到的？我認(rèn)為這正是高德拉特·科克斯博士想通過這個小說告訴我們的一個管理理論。而這個理論就是約束理論，TOC是關(guān)于企業(yè)應(yīng)作哪些變化以及如何最好地實(shí)現(xiàn)這些變化的理論。具體一些，約束理論是這樣一套管理原則──幫助企業(yè)找出目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中存在的障礙，并實(shí)施必要的改變來消除這些障礙。約束理論認(rèn)為，任何一個鏈條的牢固程度取決與它最薄弱的環(huán)節(jié)。
在論及生產(chǎn)制造企業(yè)時，約束理論認(rèn)為企業(yè)的目標(biāo)就是取得更多的利潤。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，可以有三條途徑：增加產(chǎn)銷率，減少庫存，減少運(yùn)營費(fèi)用。而這一個被譽(yù)為「簡單而有效的常識管理」，世界各國數(shù)以千計(jì)的先進(jìn)企業(yè)正成功運(yùn)用TOC，小至不足五十人的小廠，大至跨國企業(yè)。
作為一名物理學(xué)家，為何他能發(fā)現(xiàn)剖析似乎不同領(lǐng)域的問題，他更多的從一個科研的角度去寫一個問題是怎么被層層剝皮，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)解決問題的關(guān)鍵點(diǎn)在什么地方，TOC有一套解決方法都是我們平常所遇到的問題，我們都具有回答TOC問題的能力。TOC的三大問題和五大核心步驟讓許多企業(yè)從困難中走出。
《目標(biāo)》的讀后感 21
《目標(biāo)》顛覆了傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理的指標(biāo)：存貨，產(chǎn)出，生產(chǎn)成本。而是從創(chuàng)造利潤的角度重新提出了不同的定義方式：有效產(chǎn)出、存貨、營運(yùn)費(fèi)用。從而衡量生產(chǎn)中的問題，從這個角度出發(fā)，盡量減少存貨，降低營運(yùn)費(fèi)用，增加有效產(chǎn)出。很多時候問題是內(nèi)部是一個龐雜的系統(tǒng)，有很多小問題構(gòu)成，而這些小問題之間又互相影響：比如依賴關(guān)系，先后的因果關(guān)系等。
再有，在這小說中，讓我印象深刻的是蘇格拉底式的提問方法：只問問題，不提供答案，要學(xué)生自己思考，摸索，假設(shè)，以行動印證，最后找出答案。每次羅哥請教鐘納，其實(shí)鐘納都是一蘇格拉底式的提問，他們對企業(yè)的很多問題，看法都不同，最后都是鈡納向羅哥提出一個看似簡單單其實(shí)不容易解答的問題。小說描寫羅哥找尋答案的心路歷程及其中的種種曲折、掙扎、實(shí)踐、求證等等給我留下深刻的.印象。特別是羅哥在陪兒子大衛(wèi)遠(yuǎn)足時從賀比中所發(fā)現(xiàn)工廠生產(chǎn)問題。
最后是羅哥他能夠跟下屬進(jìn)行良好的溝通，從而挖掘出下屬的潛能，激發(fā)他們的改革熱情，為廠里做貢獻(xiàn)，這點(diǎn)也是非常驚人的。
小說不僅是在給所有的企業(yè)提供解決問題的方法，告訴我們企業(yè)的目標(biāo)該是什么？如何利用TOC？怎樣達(dá)到自己的目標(biāo)？其實(shí)更深一層，高德拉特博士也在給我們每個人傳世著我們?nèi)松哪繕?biāo)，怎樣達(dá)到自己的目標(biāo)。很多時候，沒有目標(biāo)的人生就如一艘沒有舵的帆船，人生也會遇到人生中的瓶頸，我們之間也存在著依存關(guān)系，生活中有很多的問題，我們也該積極地解決瓶頸，不放棄，勤思考。發(fā)明人生TOC，一步一步踏踏實(shí)實(shí)地實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。
《目標(biāo)》的讀后感 22
這本書剛開始我以為是一本理論書，因?yàn)檫@本書我是無意中看到借回來的，我當(dāng)初也不大清楚我為什么要借，后來我想了一下，可能我當(dāng)初需要尋找我自己的目標(biāo)吧，我好像一直都沒有固定的一個目標(biāo)，我總是隨心而欲，每次都是當(dāng)發(fā)生什時候才想到做什么，我甚至不知道我的前路是什么，誰也沒法給我答案，所以我只能通過書給我答案。
但讓我很意外的是，這本書主要是講企業(yè)管理中的簡單而有效的常識管理，這本書讓我愛不釋手，其中一個原因是這是小說，我比較喜歡看小說，另外一個原因是，它是講管理方面的，我也不知為什么，我突然上喜歡管方面的書�；蛟S，這給了我一個啟示，往管理方面走……
《目標(biāo)》這本書用洗練的小說筆法，闡述作者獨(dú)創(chuàng)的“TOC制約法”。通過對工廠實(shí)施TOC之后，從危機(jī)四伏，到逐步化險(xiǎn)為夷，進(jìn)而否極泰來這一過程引人入勝的敘述，帶出許多企業(yè)管理的基本法則。
身為物理學(xué)家與企業(yè)管理大師的高德拉特博士，將物理學(xué)法則及邏輯推理的思維方法應(yīng)用于企業(yè)管理，獨(dú)創(chuàng)出可解決企業(yè)諸多問題的“制約法”，并以此寫下了一系列企管小說，現(xiàn)已風(fēng)靡全球。
這本書以一家工廠為背景，以蘇格拉底式的問題為引線，伴隨著書中的主人公羅哥——這位受過專業(yè)技術(shù)及管理訓(xùn)練的廠長，一起經(jīng)歷墜入困境、從谷底爬起、化解壓力、挑戰(zhàn)和推翻被奉為圭臬卻十分有害的管理概念的心路歷程，找出行動與結(jié)果的因果關(guān)系，從而獲得一種適用各種企業(yè)的、明了快捷的、簡單到接近常識的解決復(fù)雜管理問題的方法。
就是因?yàn)橛辛艘粋€目標(biāo)，才能使羅哥化險(xiǎn)為夷，讓一切都有方向，雖然危機(jī)重重，但他始終不放棄，為了幾千名員工，為了自己，找出一條新路來；同時，羅哥面臨著另外一道難題，因?yàn)榱_哥的.太太受不了羅哥的不聞不問離家出走，他需要找回他以往的家……
營救工廠，挽會愛妻，是他的目標(biāo)，正是因?yàn)樾路f管理的法，挽救了他的事業(yè)；他的執(zhí)著，挽救了他的家。平時我們或許沒留意細(xì)節(jié)，每件事都是從細(xì)節(jié)出發(fā)，羅哥與兒子玩的火柴游戲，是與生產(chǎn)流程相關(guān)；瓶頸問題就是以為發(fā)揮作用最大的問題……
這些或許很多人都不理解，但只要你有略看一下這本書，你就會發(fā)現(xiàn)這其中包含的含義了……
《目標(biāo)》的讀后感 23
人生就像一片茫茫的大海，而我們是大海中漂泊的帆船，如果沒有目標(biāo)，我們就失去了前進(jìn)的方向，變得迷迷茫茫不知所措�？梢�，擁有明確的目標(biāo)在人生中是一件多么重要的事情。
當(dāng)你創(chuàng)造塑造人生的時候，擁有明確的目標(biāo)，比擁有才華更為重要，如果你能持之以恒的努力就能撬動高山，這也是擁有目標(biāo)或使命的重要性所在。
從小的時候就開始想著無數(shù)的目標(biāo)，想著無數(shù)的夢想，而這些目標(biāo)和夢想都是盲目的，小的時候不能為自己做決定，只是把好的東西放在了自己的目標(biāo)里，自己的夢想里，但是卻不能夠真正去實(shí)現(xiàn)。現(xiàn)在長大了，懂得了目標(biāo)的'重要性，懂得了要學(xué)會對自我負(fù)責(zé)，不尋找任何借口的去做事。
書上說，當(dāng)你體驗(yàn)并認(rèn)識到自己的成功，為了目標(biāo)奮斗，會給你帶來越來越多的獎賞，也會逐漸變成一種習(xí)慣，當(dāng)你反思過去所做的決定時。下面這些問題值得你深思：
1、取得重大成就的機(jī)會是否出現(xiàn)過，而你卻忽視了？
2、當(dāng)你準(zhǔn)備行動時，是否挑對了時機(jī)與安排好優(yōu)先次序呢？
3、你是否對改變?nèi)松较虻男盘栕銐蛎翡J？
之所以要詢問這些問題，是因?yàn)樵S多人根本不去思考這些問題，他們每天都渾渾噩噩，只專注于生活的瑣事。當(dāng)然，這些事情非常重要，但若是完全專注于此，會讓我們無法實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。
記住，你專注于什么就會得到什么結(jié)果，如果你只專注于去做一些可以維持最低生存的事情，就注定會庸庸碌碌，沒有任何成就。你可能在不知不覺中任由外界環(huán)境的擺布，沒順著自己的夢想與目標(biāo)前進(jìn)，如果你足夠清醒勇于追逐，目標(biāo)并學(xué)會對自我負(fù)責(zé)，就能更好地實(shí)現(xiàn)長久以來的夢想。
《目標(biāo)》的讀后感 24
暑假中，我像一個貪吃的人，如饑似渴地“嚼”完了全套智慧背囊。這里面做人做事的道理像天上的星星，數(shù)不勝數(shù)。這么多的.文章中，我最欣賞不斷升級你的目標(biāo)這篇文章，它讓我受益匪淺。
這篇文章講了兩個學(xué)電腦的人，一個夢想成為比爾蓋茨，一個目標(biāo)是開一家小電腦店，當(dāng)時二人都在一個公司干活兒。前者閱讀比爾蓋茨的書籍，后者在幾年后辭職開了一家小店。時光一年又一年過去了，3年后，前者依然是公司職員，后者已經(jīng)在考慮自己的連鎖店了。不難看出，前者3年一事無成，而后者已經(jīng)有不小的成績。
目標(biāo)是一盞明燈，照亮你前進(jìn)的道路；目標(biāo)是一個指南針，在迷路時為你指明方向；目標(biāo)是一只火把，燃燒你潛在的激情。羅曼羅蘭說：“人生最可怕的事情，就是沒有明確的目標(biāo)。”目標(biāo)固然重要，可你如果把目標(biāo)放的太過于遙遠(yuǎn)，那你就可能會覺得遙不可及，以至于你萬念俱灰，一事無成。因?yàn)槟銦o法一口吃成一個大胖子，而你如果把目標(biāo)設(shè)得容易，化為能看得到的，那就會更容易成功，再制定下一個目標(biāo)，這樣就更有把握獲得人生最大的勝利。如果人生是爬雪山，你把目標(biāo)插在大山頂，一定會被困難嚇倒；反之，如果你把目標(biāo)設(shè)在十米開外一些，那就容易得多，一步一步走向頂峰。
朋友，你想成功嗎？那就請你不斷升級你的目標(biāo)，向目標(biāo)一步步堅(jiān)實(shí)地走去，走向成功，走向人生的勝利。
《目標(biāo)》的讀后感 25
目標(biāo)，它就好比是人生的導(dǎo)航，即使面前被大霧遮掩了雙眼，它仍會為你指出前進(jìn)的道路，只要你肯堅(jiān)持，它會引領(lǐng)你到成功的彼岸。
相信每個人都有自己的夢想，并十分渴望達(dá)到夢想的頂峰，然而，在前進(jìn)的道路中，困難與挫折總會與我們相遇，就好像登峰時被半山腰的'藤絆了一下腳。但是，我們不能就此沒了信念，因?yàn)�，我們的目�?biāo)在山頂，決不能讓“藤”永遠(yuǎn)地絆住了前進(jìn)的腳步。名不見經(jīng)傳的郭榮慶就是這樣一個堅(jiān)持不懈，迎難而上的人。他出生在貧困家庭，盡管好學(xué)，但也因負(fù)擔(dān)不起學(xué)費(fèi)而念完初中便輟學(xué)了，但他年小志大，并不因此而放棄自己的夢想。于是，輟學(xué)后，他便來到了城市打工，在他的行囊里總是帶著書，他做過許多很辛苦的工作，但無論做什么工作，只要一有空閑時間他便抓緊時間去看書學(xué)習(xí)，就是那一直堅(jiān)持的信念，給他帶來了成功。如果我們的目標(biāo)是高山的山頂，那么我們絕不能因半山腰的藤絆了一下腳而停下自己的腳步，所以，遇到挫折，一定不要忘記，自己的目標(biāo)還沒有達(dá)到。有句話說得好：“任何方面都有風(fēng)，但決不會把沒有目標(biāo)的船吹向目的地�！�
只有給人生一個堅(jiān)定的目標(biāo)，我們才能處于平淡中品味生活的甘醇，在命運(yùn)的困厄下堅(jiān)守自己的信念，在歲月的年輪里收獲成功的人生。
《目標(biāo)》的讀后感 26
在一次會議之上，在聽了董事長的對于《目標(biāo)》這本書的推崇之后，對其便一直有了深深的拜讀之意�？上г摃惓５膿屖�，去總裁辦連續(xù)借閱了好幾次，都是在別人的借閱之中。本打算在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行訂閱。后在總裁辦的大力支持下二次訂買了一批書籍，有幸成為第一批借閱者，懷著期待的心理，對《目標(biāo)》這本書在拜讀之中不斷的深陷其中。
書如其名，它為我們帶來的是“目標(biāo)”的奧義。閱讀了這本書后，我對其有了更深的感悟。其實(shí)對于“目標(biāo)”，我們每個人都有不同的理解，或具體或抽象�！澳繕�(biāo)”是每個人激勵自己的工具，是企業(yè)不斷確定的新的績效，從宏觀上講就是做人、做事想要達(dá)到的境界或目的。從微觀上講，目標(biāo)就是想把一個事，一個行為做成一個什么樣子才能稱之為滿意。由上可以看出，“目標(biāo)”在于兩個字——實(shí)現(xiàn)！
這本書的作者他是以色列物理學(xué)家、企業(yè)管理大師艾利——高德拉特博士，他是“TOC制約法”的創(chuàng)造者，《目標(biāo)》講的是一個瀕臨倒閉的工廠廠長羅哥，在導(dǎo)師鐘納的指引下，如何提高生產(chǎn)效率，去庫存、降成本，贏得訂單，從而贏得了工廠的生存發(fā)展和自己的晉升。這是一本管理類叢書，但是，他帶給我們的不是枯燥的管理理論，而是以敘事的方式，將管理原理深入淺出地融進(jìn)工作和生活中，一步步啟發(fā)讀者和主人公一起解決工廠和家庭的問題，告訴你“目標(biāo)”的真正含義是什么，如何不斷披荊斬棘地去解決過程中的每一個問題，最終確保有效率地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。給了我非常之多的體悟。
書中一開頭的導(dǎo)讀中，便直入主題地提出一個問題，“什么是我們企業(yè)的目標(biāo)？”成本效率？人才？高科技？高質(zhì)量產(chǎn)品？市場占有率？顧客滿意度？——都不是。所有這些，只是企業(yè)經(jīng)營成功的根本要素，而“賺錢”才是企業(yè)根本的目標(biāo)，也就是說，沒有“賺錢”這個目標(biāo)的完成，再高的企業(yè)生產(chǎn)率，再大的市場占有率，再先進(jìn)的設(shè)備，都不過是虛幻的空中樓閣，而實(shí)實(shí)在在的產(chǎn)品利潤率才是支撐企業(yè)生存與發(fā)展的根基。理清了目標(biāo)，企業(yè)還要解決價(jià)值流中的瓶頸因素，并一直為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而不斷推進(jìn)改善行動與不斷復(fù)盤，直至實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
在這本書中和別的管理類書籍相比顯得非常難得的地方，那就是這本書的.作者將一本管理理論書寫成了最為生活化的故事。讓我們在閱讀中越讀越起勁。有時在拜讀中甚至于忘掉了時間。書中有非常的的警人寓事，非常鮮明。比如在書中它通過羅哥和兒子荒野探險(xiǎn)中“排隊(duì)行進(jìn)”很淺顯地揭示出“存貨、有效產(chǎn)出和營運(yùn)費(fèi)用”的概念；它用孩子們玩的“火柴移動游戲”來解釋“什么是產(chǎn)能效率？為什么產(chǎn)能效率取決于最慢的一個工序，而不是我們一直標(biāo)榜的最快效率”。在循序漸進(jìn)的故事推進(jìn)中，筆觸又水到渠成的推回核心管理學(xué)，幫助我們找到目標(biāo)，找到我們的企業(yè)為什么而運(yùn)轉(zhuǎn)；找到瓶頸，找到流程中限制效率的關(guān)鍵點(diǎn)；找到方法，找到解決問題的一系列連動機(jī)制。最終的我們能夠非常清晰的悟出了一個道理：原來，我們是因?yàn)檫€有這么多事情沒有做好，才會讓目標(biāo)完成的稀里糊涂。目標(biāo)完成，絕不是靠運(yùn)氣，而是智慧邏輯落實(shí)形成的結(jié)晶！
《目標(biāo)》的讀后感 27
《目標(biāo)》是一本企業(yè)管理小說，其作者高德拉特博士是以色列物理學(xué)家及企管顧問，他與科克斯合著《目標(biāo)》，大膽地藉著小說的手法，說明如何以近乎常識的邏輯推演，解決復(fù)雜的管理問題。因?yàn)檫\(yùn)營管理最典型的代表就是制造業(yè)，因此《目標(biāo)》為讀者設(shè)置一個場景，就是一個頻臨倒閉的制造業(yè)的一個工廠。
作為工廠廠長的主人公羅哥正在為了工廠的生存而焦頭爛額。這個工廠的主要問題出在生產(chǎn)流程上，產(chǎn)品經(jīng)常是沒有在規(guī)定的時間內(nèi)出廠，而且有些定單最長的耽誤了差不多六個月，工廠的經(jīng)營每況愈下，上司給羅哥三個月的期限如果工廠不見好轉(zhuǎn)就要關(guān)閉工廠。羅哥在這種情況下想起了他的大學(xué)物理教授鐘納，于是打電話向教授請教。在鐘納教師的引導(dǎo)下，羅哥終于拋棄過去單純把降低成本作為工廠經(jīng)營目標(biāo)的錯誤觀念，轉(zhuǎn)而把目標(biāo)轉(zhuǎn)移到盈利上來。之后，在這一目標(biāo)的引領(lǐng)下，羅哥發(fā)現(xiàn)了工廠生產(chǎn)流程中存在的瓶頸，并且找到了解決瓶頸的方法。最后，羅哥挽救了工廠并獲得了提拔，并且他原來岌岌可危的家庭生活也獲得了新生。
作為一本小說，《目標(biāo)》的情節(jié)設(shè)置和人物刻畫也是相當(dāng)完整的，主人公的工作和家庭是推動情節(jié)發(fā)展的兩條線索，小說里的許多人物我們也很容易的就能在身邊找到原型，因此讀起來相當(dāng)親切。當(dāng)然，《目標(biāo)》最突出的貢獻(xiàn)就在于它以淺顯易懂的方式講述了一個管理思想，并且這一思想不是簡單的灌輸給讀者，而是以主人公羅哥的角度出發(fā)，解決了一個又一個相關(guān)聯(lián)的問題，使讀者帶入其中，與作者互動，有一種自己解決了問題的感覺，自然而然的接受了作者的思想。
一是要辨別真正的常識是什么。
書中鐘納教授將問題層層分解，最后我們發(fā)現(xiàn)問題的答案往往只是我們所知道的常識，但是這些常識卻被其他一些似是而非的常識所掩蓋。很多時候看問題的角度非常重要，人們往往從定勢思維去看一個問題，習(xí)慣于人云亦云，無法看出問題真正的起因。書中打破了人們注重成本和生產(chǎn)效率的舊觀念，提倡應(yīng)該更關(guān)注有效產(chǎn)出、存貨和營運(yùn)費(fèi)用。而現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)比以前更加關(guān)注盈利能力和現(xiàn)金流，證明了這一思想的正確性。
二是要設(shè)定正確的目標(biāo)。
在書中，鐘納向羅哥問的第一個問題就是“工廠的目標(biāo)是什么？”。在書中，工廠的員工很辛苦的工作甚至加班，管理階層大量的運(yùn)用正確的企管知識在進(jìn)行管理，注重提高機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)率，以大批量生產(chǎn)或采購原料來降低單位成本，節(jié)省單位人工成本等等，但是這些看似能提高生產(chǎn)效率的正確的做法，卻導(dǎo)致了工廠的危機(jī)。其原因就在于一開始設(shè)定的目標(biāo)是錯誤的，導(dǎo)致了后面的工作做得再好也沒有用，反而越做越錯。當(dāng)羅哥在鐘納的幫助下找到了工廠真正的目標(biāo)之后，才使得工廠的經(jīng)營向好的方向發(fā)展。
三是要善于發(fā)現(xiàn)并打破系統(tǒng)的瓶頸。
系統(tǒng)中的瓶頸決定了系統(tǒng)的可能產(chǎn)量，因此要提高系統(tǒng)的產(chǎn)量必須從瓶頸入手。首先，是找出系統(tǒng)的瓶頸，然后充分利用瓶頸，由非瓶頸配合瓶頸，如果在原有的體系里無法進(jìn)一步對瓶頸進(jìn)行利用時，就要打破瓶頸，之后再去尋找下一個瓶頸，從而實(shí)現(xiàn)持續(xù)不斷地改善。
書中舉的例子是生產(chǎn)線上的有形的瓶頸，但是其實(shí)瓶頸也可能是無形的，例如原有的管理方法、制度、流程或政策等，無形的瓶頸比有形的瓶頸更難以發(fā)現(xiàn)，也更需要我們發(fā)現(xiàn)。無論是有形的還是無形的瓶頸，都是因?yàn)殚L期的習(xí)慣惰性形成的'，使得人們往往視而不見，因此我們必須不斷追求變革創(chuàng)新，努力打破一個個的瓶頸。
四是要有整體觀念。
為了解決復(fù)雜的問題，我們通常習(xí)慣把問題加以分解，把一個完整的流程拆分為零散的部分，然后分配人員各自負(fù)責(zé)一部分。這雖然能夠使復(fù)雜問題容易處理，但是卻使得各部分只關(guān)注自己的任務(wù)，而不了解這一部分工作對全局的意義所在，有時候局部最優(yōu)的決策反而會影響整體績效，導(dǎo)致組織內(nèi)部的沖突。比如保險(xiǎn)公司過于注重推銷人員對招攬新客戶的考核，導(dǎo)致推銷人員不注重維護(hù)老客戶，造成老客戶大量流失，反而影響了公司的盈利。
五是要建設(shè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。
書中的羅哥其實(shí)也是幸運(yùn)的，因?yàn)樗窒掠幸恢?yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，能幫助他做出正確的決策。起初，工廠的管理層也是為了趕進(jìn)度加班加點(diǎn)，焦頭爛額，大部分的會議都只是處理緊急情況。但是，在羅哥做出了新的決策之后，管理團(tuán)隊(duì)雖然有一些疑慮，但是并沒有對此進(jìn)行抵觸，而是迅速進(jìn)行了改革，擺脫了這種情況。之后他們能夠互相啟發(fā)，各個部門的成員從各自不同的領(lǐng)域?yàn)楣S改革出謀劃策，一旦確定方向，就立即付諸行動，最后，當(dāng)改革成功之后，他們又能夠提出各自的繼續(xù)鞏固和完善系統(tǒng)的方向，并主動要求承擔(dān)責(zé)任。所以，人是最寶貴的資產(chǎn)，一個熱愛自己的組織，熱愛自己的工作的團(tuán)隊(duì)是做好工作的基礎(chǔ)。反觀許多公司變革失敗，其原因就在于組織內(nèi)部成員互相推諉牽制，爭奪私利，而不是從大局出發(fā)思考問題。
六是要做好溝通。
要進(jìn)行變革進(jìn)必須得到各個利益群體的支持，所以就必須進(jìn)行有效的溝通。羅哥為了挽救工廠采取了新的措施，分別爭取到了工會、管理人員、上司等的支持，否則他只憑一己之力是不可能扭轉(zhuǎn)局面的。另外，羅哥與妻子茱莉的婚姻危機(jī)也是借由溝通而解決的。一開始茱莉抱怨與丈夫聚少離多，后來因?yàn)槿鄙僬煞虻年P(guān)愛而離家出走，直到最后他們加強(qiáng)了兩個人之間的溝通，婚姻才得以繼續(xù)。
我們身邊的一些公司確實(shí)存在著書中提出的一些問題。比如組織內(nèi)對員工的考核過于重視完成工作量，卻無法將員工的工作與組織的目標(biāo)統(tǒng)一起來，員工們工作負(fù)荷很大，整天忙于完成工作量，即喪失了工作的激情和發(fā)展的積累，又無法保證工作的質(zhì)量和良好的客戶關(guān)系。雖然表面上工作的成果一年比一年大，但是組織真正的目標(biāo)卻沒有完成實(shí)現(xiàn)，因?yàn)榻M織的瓶頸不在于具體的工作而在于組織的發(fā)展思路和政策。因此組織的決策者應(yīng)該應(yīng)該從長期發(fā)展的角度來制定組織目標(biāo)，改變這種追求單一工作量增長的考核模式，更加注重人的發(fā)展，從而為組織的長期發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。
《目標(biāo)》雖然是寫給決策者看的，但是一般讀者看完仍然會有所收獲，因?yàn)椤赌繕?biāo)》里的思想，不只是能用于生產(chǎn)流程，對平時的工作和生活同樣有著指導(dǎo)意義。現(xiàn)在大家都忙著工作，忙著過日子，有時候往往忘記了生活真正的目標(biāo)是什么。人生目標(biāo)和工廠不一樣，不能只是賺錢，而是要創(chuàng)造美好的世界，美好的生活。另外，人生中面臨的問題有很多，平均分配力量去解決是不行的，而是必須集中力量解決瓶頸問題，如果瓶頸問題沒有得到解決，就會影響整個人生進(jìn)程。解決好人生瓶頸，才能順利的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造美好生活這一人生目標(biāo)。
當(dāng)然，《目標(biāo)》一書也有一些缺點(diǎn)，比如情節(jié)簡單、假設(shè)前提太多（主人公是廠長、產(chǎn)品不愁銷售），為了突出問題而有些脫離實(shí)際，也沒有涉及生產(chǎn)中其他問題（比如創(chuàng)新、人力資源等），一些思想在現(xiàn)在看來比較落后（比如現(xiàn)在企業(yè)更加關(guān)注的不是資產(chǎn)負(fù)債表而是利潤和現(xiàn)金流），但是瑕不掩瑜，《目標(biāo)》仍然是一本很值得一讀的好書。
《目標(biāo)》的讀后感 28
最近看了一本入門的管理書籍——高德拉特寫的‘目標(biāo)’，本來就是因?yàn)樗裥≌f一樣的文風(fēng)才決定看一看的，太嚴(yán)肅的專業(yè)書籍我看兩頁就會放棄，大家（不會就我一個人吧）都比較弱，讀圖時代嘛，書寫得很淺顯，但是確實(shí)能引發(fā)很多思考。
內(nèi)容并不復(fù)雜，讀到1/3的地方就想放棄，因?yàn)橛X得說的就是短板理論嘛，地球人都知道，但是忍住了，讀完后，覺得整個事情就像序言中提到的，常識并不表示簡單，很多道理大家都知道，但是僅僅是知道而已，大多情況下都沒有進(jìn)一步的思考和挖掘，平時也很少采用這些方法以至生出很多的困擾和煩惱。而且，遠(yuǎn)不是短板理論這么——不能說簡單，應(yīng)該是不容易被忽視或不像看上去那么簡單，說話真累。
無聊時可以看看。資治通鑒就很煩了，現(xiàn)在上冊才看了一半，文言文遠(yuǎn)沒有三國演義那樣的白話文看過去有勁，弱嘛，看到目前不覺得其中講的是管理策略，但是小手段還是蠻多的`，也許多看幾遍會有更深的感受，可是，誰受得了把這書看n遍？！還是看艾略特的波浪理論算了，弱嘛，缺錢花�。�
《目標(biāo)》的讀后感 29
一本小說，一種管理思想——制約因素管理（TOC），一種思維方式——蘇格拉底式（只提問題，不給答案，讓受教者自己去思考，最終得到正確的答案）。
自己從本書看到的：
一、改革的動力。不改革公司將面臨倒閉，所以改革是被動選擇，而非主動的選擇，更中國哲學(xué)中的“窮則思變，變則通”相近；
二、改革的發(fā)起者。廠長，是一種自上而下的改革，如果領(lǐng)導(dǎo)沒有改革的念頭，下面的人即使想出方法，也推行下去。沒有領(lǐng)導(dǎo)力就沒有影響力，沒有影響力就沒有執(zhí)行力；
三、改革方法的來源。首先自己要有改變的念頭，當(dāng)你有了這個念頭的時候，就會刻意的去尋找方法，也許在不經(jīng)意間那個方法就出現(xiàn)了。就像阿基米德發(fā)現(xiàn)浮力原理是在洗澡的時候，而發(fā)現(xiàn)苯環(huán)的是人是在睡夢中夢見蛇咬尾巴。方法可以來源于一本書、一個培訓(xùn)或者一個顧問等。本書中是作者在機(jī)場碰到的一個大學(xué)物理教授為其提供了TOC的方法；
四、團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行者。書中的執(zhí)行者團(tuán)隊(duì)包括財(cái)務(wù)，生產(chǎn)，IE，調(diào)度等，整個團(tuán)隊(duì)都面臨著失業(yè)的壓力，所以能夠開誠布公的談?wù)撍械膯栴}，并且能對討論的結(jié)果及時的執(zhí)行。所以對團(tuán)隊(duì)的要求是要有剛性溝通的氛圍，和對討論結(jié)果很強(qiáng)的執(zhí)行力。
說說羅哥的工廠面臨的'情況：是一加工型企業(yè)，產(chǎn)品要經(jīng)過多道工序。訂單很多，但是大多都要延期交貨，也就是有技術(shù)能力，有市場，但是效率太低。所以問題是如何提高生產(chǎn)效率。教授決問題的過程：
1、明確目標(biāo)。所以制造業(yè)的目標(biāo)都是賺錢；
2、衡量工廠賺錢能力的指標(biāo)。有效產(chǎn)出，庫存（原材料的采購成本），運(yùn)營費(fèi)用（加工費(fèi)用）。所以要提高賺錢能力，可做的事情有：a、提高有效產(chǎn)出；b、降低運(yùn)營費(fèi)用和庫存（縮短周期，減少在制品）；
3、分析問題。在多工序生產(chǎn)中存在“依存關(guān)系”和“統(tǒng)計(jì)波動”。所以在這種時候不能去局部的提高某一工序的效率，而是應(yīng)該去全局的去尋找“瓶頸工序”，從而提高整個系統(tǒng)的產(chǎn)能。持續(xù)改善不是節(jié)約成本，而是要增加有效的產(chǎn)出。所以增加有效產(chǎn)出的流程：第一，找出系統(tǒng)的制約因素；第二，決定如何挖盡制約因素的潛能；第三，其他的一切都遷就于上述決定；第四，給制約因素松綁；第五，假如步驟四打破了原有的制約因素，那么就回到步驟一，千萬不要讓惰性引發(fā)系統(tǒng)的制約因素。
4、思維方式。在工廠中的制約因素一般不是機(jī)器，而是制度。制度的制定需要系統(tǒng)性的思考。要思考的東西：第一，應(yīng)該改變哪些事情；第二是要超什么方向改變；第三，應(yīng)該如何改變。
5、與精益生產(chǎn)的區(qū)別。精益生產(chǎn)力圖對整個流程的所有環(huán)節(jié)進(jìn)行改善，而TOC注重于瓶頸的改善。
6、DBR。把開始進(jìn)料的速度和瓶頸的生產(chǎn)速度保持一致，然后只在瓶頸之前堆積一定量的庫存，以防止瓶頸之前發(fā)生故障，從而影響瓶頸的效率。
《目標(biāo)》的讀后感 30
讀完《目標(biāo)》之后，更勾起了我對于高德拉特博士的另一部作品《決不是靠運(yùn)氣》的興趣，于是，在后來的三天里，我?guī)缀跏倾@進(jìn)了《絕》這本書中。
與目標(biāo)不同，這本書展示了在分銷管理以及突破沖突的過程中，羅哥及其幕僚唐恩、彼得、史黛西、唐納凡，一次次運(yùn)用現(xiàn)況圖和未來圖，運(yùn)用TOC約束理論的技巧，向他們遇到的困難發(fā)起挑戰(zhàn)，而且都取得了輝煌的勝利。毋庸置疑，在此過程中，羅哥已搖變?yōu)樯媳緯戌娂{的角色，儼然是一個教練，是一個教導(dǎo)者，在他的教導(dǎo)下，唐恩、彼得、史黛西、唐納凡對于技巧的運(yùn)用，在他們所負(fù)責(zé)的領(lǐng)域都取得了突破性的成功。無論是印刷廠，還是化妝品廠，或者蒸汽壓力廠，他們的營銷策略對于傳統(tǒng)的營銷模式都是顛覆性的改進(jìn)和創(chuàng)新，每個廠都取得了成功，雖然工廠的最終命運(yùn)是被總部賣掉，但不影響它們成為行業(yè)里的典范，甚至于從沒落和不景氣，一躍成為行業(yè)中的領(lǐng)跑者。
與羅哥的分銷突圍同時進(jìn)行的，是他及其家庭成員，妻子茱莉、兒子大衛(wèi)、女兒莎朗，對于親身經(jīng)歷沖突，并順利突圍的真情演示，甚至于身為婚姻咨詢的茱莉，也將上次的.事件中學(xué)到的TOC管理技巧應(yīng)用與她的工作和生活，而且都有不錯的表現(xiàn)。同樣，兩個孩子也都有不俗的表現(xiàn)，書中他們各有兩次經(jīng)歷沖突，并最終學(xué)會，并運(yùn)用這樣的技巧解決他們的困境。
在這本書中，羅哥運(yùn)用TOC約束理論，運(yùn)用現(xiàn)況沖突圖、過度圖和未來圖不僅幫助旗下所管理的公司走向成功，而且在運(yùn)用該方法與其老板杜魯曼和道爾提溝通和交流中，展示了他非凡的才華，和無所不能的思維能力。故事的結(jié)尾，羅哥不僅為他的部屬謀得了不錯的出路，而且他的部屬也都成為成功的瓶頸管理教練，成為新的鐘納，或許，在以后的工作乃至生活中也將受用不盡，享受終生。他自己，在成功解決工廠問題之后，他的能力得到了杜魯曼和道爾提的認(rèn)可，成為格蘭畢的繼承人，優(yōu)尼公司下任的執(zhí)行總裁。
一個完美的結(jié)局，都是源自于主人公們對于沖突的科學(xué)思考方法，嚴(yán)密的邏輯思維，和諧的團(tuán)隊(duì)，一步步帶領(lǐng)他們通往成功的捷徑。我沒有銷售的經(jīng)歷，看完這本書，好像自己親身經(jīng)歷并參與了羅哥和他的部屬對于銷售系統(tǒng)的思考，從這里，我得到了談判技巧和銷售經(jīng)驗(yàn)，相信，這會成為我的一筆不小的財(cái)富。
顯然，不論是工作或是生活中，我們都要面臨不同的，大大小小的困境和沖突，而在我們的現(xiàn)實(shí)生活中這樣的困境也會一直伴隨著我們的生活，我們所面對的，也都是解決這些困境的談判過程，如何在此過程中，取得雙贏，從而獲得我們想要的結(jié)果，這本書給我們以很好的教導(dǎo)和示范。同樣是蘇格拉底式的問題，在羅哥及其幕僚的運(yùn)用中已是駕熟就輕，他們嫻熟的運(yùn)用，使得每一個問題，在他們的目標(biāo)清晰的思維方式下，所有的思考，好像都是信手拈來，卻又有很強(qiáng)的說服力，步步為營，一種嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的邏輯思維方式呈現(xiàn)在我的眼前。
1、感覺到有問題，下決心解決問題。
2、列障礙，制定現(xiàn)況圖，理清所有障礙與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)之間的矛盾并用箭頭進(jìn)行關(guān)聯(lián)，找出通往目標(biāo)過程中的根本問題。
3、徹底的發(fā)散思維式的提出解決方案，詳細(xì)分析每一項(xiàng)方案的正面影響和負(fù)面影響，消減負(fù)面影響進(jìn)一步完善解決方案，一直到負(fù)面影響受控并可以接受為止。
4、找到突破性甚至于顛覆性的方案，扭轉(zhuǎn)傳統(tǒng)，確認(rèn)差異性的解決方案競爭對手短時間內(nèi)不會模仿。
5、認(rèn)真實(shí)施，如此，在競爭中突圍。
6、如果在實(shí)施中出現(xiàn)問題，重復(fù)以上的過程。
我，或許，應(yīng)該有更多的思考，做自己的鐘納，做領(lǐng)導(dǎo)、同僚、下屬的鐘納，下一個成功的，就是我和我的團(tuán)隊(duì)。
《目標(biāo)》的讀后感 31
《目標(biāo)》一書的精華遠(yuǎn)不止于此，相信不同經(jīng)歷的讀者閱讀后，還會有更多不同的感悟。
正如高德拉特所一直倡導(dǎo)的常識管理，也許書中所介紹的只是我們習(xí)以為常的常識，只是被梳理一下，深化一下，再塞回我們腦子里，期望我們引起注意，引以為用，讓它們在生活、工作和管理中產(chǎn)生效果，發(fā)揮更大的作用。
在實(shí)踐中檢驗(yàn)理論的效果，也正是我們一直秉持的理論聯(lián)系實(shí)際的原則。好的理論只有聯(lián)系實(shí)際，才能轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。這本書剛開始我以為是一本理論書，因?yàn)檫@本書我是無意中看到借回來的，我當(dāng)初也不大清楚我為什么要借，后來我想了一下，可能我當(dāng)初需要尋找我自己的目標(biāo)吧，我好似一直都沒有固定的一個目標(biāo)，我總是隨心而欲，每次都是當(dāng)發(fā)生什時候才想到做什么，我甚至不知道我的前路是什么，誰也沒法給我答案，所以我只能通過書給我答案。
但讓我很意外的'是，這本書主要是講企業(yè)管理中的簡單而有效的常識管理，這本書讓我愛不釋手，其中一個原因是這是小說，我比較喜歡看小說，另外一個原因是，它是講管理方面的，我也不知為什么，我突然上喜歡管方面的書�；蛟S，這給了我一個啟示，往管理方面走……
《目標(biāo)》的讀后感 32
這一篇講述了一個男人邀請了三個男孩子在雪地上玩一個游戲：“呆會我在雪地的一邊，當(dāng)我放出型號，你們就看是跑。誰在雪地上留下的腳印最直誰就是這場比賽的獲勝者，可以拿到獎品”
比賽開始了。第一個小男孩從邁出的`第一步起就緊緊地盯著自己的腳印，以確保腳印更直。第二個小男孩是左顧右盼，不時的學(xué)這別人，第三個小男孩，也是盯著一個地方，但是她贏得了這場比賽，他是眼睛一直盯著站在對面的男人，剛確切地說，是盯著他手中的獎品，才贏得了這場比賽。
我覺得只有眼光堅(jiān)定不移的定在一個的目標(biāo)上，才不會走彎路，與成功的距離也就相對更近，也就是大大縮短了距離。我們要像那第三個男孩那樣，眼睛應(yīng)該集中在一個目標(biāo)上去，這樣，需要有努力奮斗，奮發(fā)圖強(qiáng)，永不放棄的精神，你才會成功，才會少走彎路，成功也就離你會更加的近，或者成功就會光臨你了。人生只要堅(jiān)定一個目標(biāo)，想這個目標(biāo)前進(jìn)，努力的奮斗就回達(dá)到這個目標(biāo)，就會成功。心里想著這個目標(biāo)，做到向目標(biāo)前行，就會少走很多的彎路，如果想著目標(biāo)，而去看著別的地方，也就是做著別的事情，那就會走很多的彎路，或者是不會成功。
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我的目標(biāo)07-12
我的目標(biāo)07-16
學(xué)習(xí)的目標(biāo)08-17
人生的目標(biāo)08-22
直視目標(biāo)11-26
