什么是戰(zhàn)略讀后感范文（通用3篇）
品味完一本名著后，相信大家的收獲肯定不少，這時就有必須要寫一篇讀后感了！那么你真的懂得怎么寫讀后感嗎？以下是小編幫大家整理的什么是戰(zhàn)略讀后感范文（通用3篇），歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
什么是戰(zhàn)略讀后感1
定位是指如何讓潛在顧客將你與其他公司區(qū)分開來，定位是指如何找到一個最有利的位置與競爭對手抗衡。你的商業(yè)戰(zhàn)略是成功還是失敗，要看你對定位流程中的五個最重要的元素有多少了解。
1、心智的容量是有限的
就儲存信息而言，心智不是一個合適的容器，因為它一次只能處理七份信息。人們因此而學(xué)會了在心智里給產(chǎn)品和品牌分門別類。
如果某個競爭對手想增加自己的業(yè)務(wù)量，就必須把消費者心智里已有的品牌擠出去（這通常是不可能的），或者將自己的品牌與其他公司的地位掛上鉤。人的心智不會接受任何新的或不同的東西，除非它們與原有的東西相關(guān)。如果你有一個全新的產(chǎn)品，告訴潛在顧客“它不是什么”要比你告訴他們“它是什么”更管用。例如“無糖蘇打”、“無鉛汽油”這些新產(chǎn)品便找到了與已有的產(chǎn)品進(jìn)行競爭的最佳定位。
2、心智討厭復(fù)雜費解的東西
人類對學(xué)習(xí)的依賴性很強。哥倫比亞大學(xué)的一位科學(xué)家說：“學(xué)習(xí)是人類獲取新信息的途徑，記憶力是他們在心智中長時間地保存這些信息的途徑�！�
如果記憶力如此重要，那么被心智記住的秘密是什么呢？答案是簡單。人們會抗拒令他覺得費解的概念。他們希望什么事情都能簡單得像按個鈕就能搞定一樣。所以，在向潛在顧客傳遞你的產(chǎn)品概念時，不要給他們一些復(fù)雜難懂的答案。
3、心智是缺乏安全感的
人的心智往往是感性而非理性的。如果你問人們他們?yōu)槭裁匆徺I某一產(chǎn)品，答案常常是含糊不清的，或者用處不大。人們并不清楚自己的需求，所以他們常常依賴別人來幫助他們決定到底應(yīng)該怎么做。因此，名人推薦便成了最古老、卻最有效的廣告辦法之一。制造從眾效應(yīng)是另一種應(yīng)對此類難題的辦法。
4、心智不會改變既有觀念
人們普遍覺得，一個為新產(chǎn)品所做的廣告應(yīng)該比為已經(jīng)占據(jù)了一定“江湖地位”的老品牌做的廣告能夠吸引到更多注意力。但實際結(jié)果是，與新產(chǎn)品相比，受眾對他們已經(jīng)知道（或者買來用過）的產(chǎn)品印象更加深刻。
有一家名為McCollumSpielman的調(diào)查機構(gòu)在過去23年中測試了22，000條電視廣告，其中將近6，000條是為10種類別的新產(chǎn)品做的廣告。他們發(fā)現(xiàn)，如果拿新品牌與老品牌相比，這10種類別的新產(chǎn)品中只有1種能明顯吸引到人們的興趣。可見人們對新品牌的實際態(tài)度與我們想象的態(tài)度是不一樣的。要改變?nèi)藗冾^腦中已有的觀念是一件非常困難的事情，所以如果你被攤上這個任務(wù)，趁早拒絕為妙。
5、心智可能失去焦點
以前，大多數(shù)大品牌都在它們的顧客當(dāng)中擁有非常清晰的認(rèn)知度。但是現(xiàn)在由于產(chǎn)品線的延伸，這種認(rèn)知已經(jīng)變得非常模糊了。在同一個品牌上承載的產(chǎn)品類型越多，顧客頭腦中對這一品牌的認(rèn)知就會越模糊。漸漸地，你的品牌就會變得什么也不是。
相反，專注型或焦點明確的競爭者常常會在這樣的品牌大戰(zhàn)中獲得勝利。專注型的企業(yè)可能只專注于一種產(chǎn)品，只追求給顧客創(chuàng)造一種利益，傳遞一種信息。
金霸王（Duracell）聚焦于為顧客提供電力持久的堿性電池，E*eready的產(chǎn)品線就長了，既生產(chǎn)手電筒類的產(chǎn)品，又生產(chǎn)高性能電池，還有可充電電池以及堿性電池。后來在競爭當(dāng)中，E*eready變聰明了，它推出了“勁量“（Energizer）品牌的堿性電池來對抗金霸王，這是它做出的一個成功的舉措。專注型企業(yè)的另外一個武器是令顧客覺得它就是業(yè)內(nèi)最好的。例如，英特爾—T（Intel）公司是微芯片業(yè)的老大，卡夫食品（KraftFoods）的Philadelphia是最好的干乳酪品牌。
什么是戰(zhàn)略讀后感2
初讀波特的這篇《什么是戰(zhàn)略》論文，說實話很生澀，有些東西不了解，不理解，畢竟別人是當(dāng)今商學(xué)領(lǐng)域最有影響力的大師，競爭戰(zhàn)略的No.1，我們只能仰視，甚至經(jīng)常還得霧里看花…
讀完這篇文章，了解了戰(zhàn)略與運營效益兩個概念。理了下思路，這才發(fā)覺自己之前對公司如何發(fā)展的固有觀念是有偏差的。一個公司的發(fā)展不能光依靠運營效益，它雖然必要但不充分，它是和公司戰(zhàn)略相輔相成，互相配合的。
那什么是戰(zhàn)略呢？以前的印象中這個概念貌似很大：2015年公司要上市、向海外擴張、沖出亞洲……其實這篇文章告訴我們，戰(zhàn)略不需要這么大的目標(biāo)，戰(zhàn)略是公司內(nèi)部各項運營活動之間建立的一種統(tǒng)籌兼顧（原文是配稱，我的理解就是統(tǒng)籌兼顧吧）。從這個層面看，運營效益就如同人的手、腳等器官它們能各自完成不同的任務(wù)，而戰(zhàn)略呢，就是我們的大腦，在大腦的調(diào)配下，手腳不但能獨立的完成各自任務(wù)，更重要的是它們能相互協(xié)調(diào)相互促進(jìn)去完成更復(fù)雜的任務(wù)或者完成的任務(wù)更漂亮。運營效率是如何在各單項活動中實現(xiàn)成績，而戰(zhàn)略關(guān)心的是如何將這些活動有機的組合起來。
文中特別談到了日本企業(yè)，說它們能與歐美企業(yè)抗衡靠的就是運營效益。這里提到了一個概念：生產(chǎn)率邊界。指的是在既定成本的條件下，運用最佳的科技、技能、管理技巧、原料設(shè)備等生產(chǎn)出的最大價值的產(chǎn)品或服務(wù)。我的理解這就像物理中的絕對零度，它是存在的，但在現(xiàn)實中你永不可達(dá)到，你可以無限向它靠攏。日本企業(yè)依靠他先進(jìn)的技術(shù)，精細(xì)化的管理獨步一方，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，精耕細(xì)作，無限挖掘盡可能大的價值，以更低的成本提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品，從而使他的運營效益提高，也更向生產(chǎn)率邊界靠近了一步。讀到這里，你我可能感覺日本企業(yè)就是牛，在這方面我們應(yīng)該向其學(xué)習(xí)�？墒亲髡叻寤芈忿D(zhuǎn)，馬上談到了弊端。什么？我心里拋出一個大大的問號。如果這都有弊端，那什么是完美？
為了獲得豐厚的利潤，不斷提高運營效益是必要的。然而僅做到這一點還不夠，因為幾乎沒有企業(yè)能在長時間內(nèi)一直憑借運營效益的`優(yōu)勢利于不敗之地。隨后作者談出了他的觀點，在競爭日趨激烈的形勢下，企業(yè)想維持自己的領(lǐng)先地位已越來越困難。最主要原因就是，好的生產(chǎn)實踐會迅速傳播開。就是競爭對手會迅速模仿你的管理技巧、新技術(shù)、甚至來挖你的人員墻角，增加投入以達(dá)到同樣的生產(chǎn)水平甚至更高。而且越是通行的方案，其傳播的速度也越快。
看到這里我心里有些茅塞頓開。是呀，2008年至今珠三角、長三角的企業(yè)為何會出現(xiàn)大片的倒閉潮，雖然有金融危機，以及勞動力密集科技含量低的影響，但與企業(yè)缺乏戰(zhàn)略思維，單一模仿不無影響。最早的企業(yè)獲得了短期的成功，后來的同業(yè)競爭者競相模仿，包括他的技術(shù)、管理經(jīng)驗，原料設(shè)備等等，同樣運營效益甚至更高的同行業(yè)企業(yè)如雨后春筍般成長起來，于是競爭趨同，沒有絕對領(lǐng)先，沒有絕對的優(yōu)勢，完全基于運營效益上的競爭成為了殘酷的競爭，殘殺式的競爭，最終兩敗俱傷，于是乎也就可想而知了。
由此我想到了咱們企業(yè)，在下半年投產(chǎn)運行后，我們是否能避免同樣的挫敗在自己身上發(fā)生呢？我們都知道諸如：通過降低材料成本、加強質(zhì)量管理、追求更高的生產(chǎn)率和速度，提高員工的技能素質(zhì)等等去爭取更多的利潤，我們也相信投產(chǎn)后大家都會朝著這些方向努力。
可是光有這些夠嗎？這些方面的可以使企業(yè)的運營效益得到極大提高，可是我們?nèi)詿o法將這些所得轉(zhuǎn)化為持久盈利。因為這些單一的分散的活動其他企業(yè)也可以做到，我們?nèi)员苊獠涣讼萑敫偁広呁姆较虬l(fā)展。波特提出了戰(zhàn)略的實質(zhì)就是選擇不同于競爭對手的運營活動，或者不同于競爭對手的活動實施方式。初讀這句話我覺得很空曠，理解甚微。但當(dāng)我認(rèn)真讀完后我能理解一二了。我們通常分散進(jìn)行的活動是會相互影響的，那這個影響是對企業(yè)有利還是有弊？比如我們的產(chǎn)品具有很高的技術(shù)含量，市場營銷又注重客戶服務(wù)，那一支高素質(zhì)的銷售團(tuán)隊就能創(chuàng)造出比別人更大的優(yōu)勢；一條先進(jìn)的生產(chǎn)線只有與較高技能的操作人員、一套能降低庫存的倉儲及訂貨系統(tǒng)，以及一個強調(diào)能滿足客戶特殊需求的廣告主題相配套，才能產(chǎn)生更大的價值。
在戰(zhàn)略中，這樣的良性互補比比皆是。一個良好的戰(zhàn)略把企業(yè)看似分散的經(jīng)營活動，一環(huán)一環(huán)鏈接起來，緊密相扣，讓這些活動有機組合起來，相互加強相互促進(jìn)。因此不再是各單項活動的簡單集合，他的競爭優(yōu)勢來自個活動之間的相互協(xié)調(diào)與促進(jìn)。任何競爭對手也許可以復(fù)制你的某項單獨活動，比如銷售方式、產(chǎn)品性能等，但很難復(fù)制相互關(guān)聯(lián)的整套系統(tǒng)。我們可以做出蘭博基尼發(fā)動機的某些部件，但我們能原樣復(fù)制一臺蘭博基尼發(fā)動機嗎？如果僅僅復(fù)制某些活動而非整個系統(tǒng)，最后收效必然甚微，我們的競爭優(yōu)勢就會凸顯出來，也會使我們的優(yōu)勢持續(xù)更久。
所以如何制定戰(zhàn)略，制定怎樣的戰(zhàn)略這是擺在領(lǐng)導(dǎo)者面前一個現(xiàn)實的問題。我對生產(chǎn)運營了解不多，僅就這篇文章想到的寫出來，如有不妥不盡之處，還望各位領(lǐng)導(dǎo)同事給予指導(dǎo)。
什么是戰(zhàn)略讀后感3
這幾天一直在看波特的《競爭優(yōu)勢》，同時又拓展閱讀了《什么是戰(zhàn)略》一文，對戰(zhàn)略的理解更為深刻了，波特?zé)o愧為戰(zhàn)略領(lǐng)域最為杰出的大師。
到底什么是戰(zhàn)略呢，其實簡單一點說就是定位，就是取舍——什么該做，什么不該做，在此前提下不斷地深化和鞏固次戰(zhàn)略并獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。波特認(rèn)為，定位主要包含三個方面——產(chǎn)品定位、客戶需求定位、獲取路徑定位。產(chǎn)品定位主要是企業(yè)選擇采用哪些與眾不同的價值活動從而生產(chǎn)出客戶所滿意的產(chǎn)品，這里強調(diào)的是與眾不同的價值活動（價值鏈），如果企業(yè)無法通過與眾不同的價值活動為客戶提供產(chǎn)品，從而創(chuàng)造客戶價值，則產(chǎn)品定位的方法是無效的；客戶需求定位主要是以客戶的獨特的需求為出發(fā)點，為客戶提供全系列的產(chǎn)品，其根本還是通過獨特的價值活動為客戶創(chuàng)造價值，如果在細(xì)分客戶需求之后，其價值活動并無獨特之處，則這種定位也是無效的；獲取路徑，其意義來源于客戶所在區(qū)域或地理位置的不同，為不同地理位置或不同區(qū)域的客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)，可能需要與眾不同的價值活動。
波特在其《競爭戰(zhàn)略》和《競爭優(yōu)勢》中將差異化與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略作為兩個不可兼容的基本戰(zhàn)略，但是這一提法受到很多中國讀者的反駁，認(rèn)為在中國過去幾十年的發(fā)展過程中，的確有很多企業(yè)不僅僅在差異化和成本領(lǐng)先方面都做得很好，似乎有力地佐證了差異化與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略完全可以兼容的。但波特認(rèn)為，之所以存在差異化與成本領(lǐng)先兩者可以兼得，是因為各企業(yè)的運營效益的提升還沒有達(dá)到上限，即使不同企業(yè)均有著相同或近似的價值鏈活動，但企業(yè)依然可以通過應(yīng)用管理最佳實踐、組織優(yōu)化、管理信息系統(tǒng)等手段提升基礎(chǔ)管理水平，從而提高運營效率，但這樣的提升終將會有上限——也就是運營效益邊界，一旦達(dá)到這個邊界，企業(yè)間的競爭就必然導(dǎo)致利潤的大幅下降，企業(yè)將不得不面臨新的戰(zhàn)略定位選擇。在此，日本企業(yè)就是最好的例子。日本企業(yè)通過不斷改進(jìn)其生產(chǎn)制造方式提升了其運營效率，以更低的成本生產(chǎn)出了更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，但如今，日本企業(yè)卻面臨著最佳實踐被學(xué)習(xí)和復(fù)制的挑戰(zhàn)。
因此戰(zhàn)略從本質(zhì)上來看，就是想盡辦法創(chuàng)造與競爭對手差異化的價值活動，而這些價值活動之所以獨特是因為你的定位與眾不同，更準(zhǔn)確的說是定位的價值活動與眾不同。
那么是否有了清晰的定位，就一定能夠獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢呢？很顯然不是如此，波特認(rèn)為，只有在清晰的戰(zhàn)略定位的前提下，不斷地提升運營獲得效率，不斷地拓展運營效益的邊界，才能鞏固戰(zhàn)略定位。通俗地說就是，一旦方向定了，就偏執(zhí)地執(zhí)行，而不被任何外界的誘惑干擾。大部分企業(yè)一開始都制訂了戰(zhàn)略，但在執(zhí)行過程中卻因為種種原因偏離了原先制訂的戰(zhàn)略，可能是高增長的誘惑，也可能競爭的加劇產(chǎn)生了恐慌與搖擺。因此可以理解，為什么說只有偏執(zhí)狂可以獲得成功，就是因為偏執(zhí)狂才會有著與眾不同的執(zhí)行力，只有偏執(zhí)狂才不會被外界的誘惑分散精力，因此才能獲得成功，獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。想想中國的企業(yè)有多少領(lǐng)導(dǎo)人算是偏執(zhí)狂，一定要我列舉的話，我認(rèn)為360殺毒的周鴻祎、蘋果的喬布斯等都應(yīng)該是偏執(zhí)狂一類。
波特也認(rèn)為，持續(xù)競爭優(yōu)勢并非來源于某些所謂的“核心競爭力”、不可或缺的“資源”、“關(guān)鍵成功要素”，而是來源彼此互相關(guān)聯(lián)的價值活動，這些價值活動是一個整體，是一個系統(tǒng)，彼此關(guān)聯(lián)，因此競爭對手很難完全模仿。
那么與眾不同的定位是否意味增長的上限或瓶頸呢？波特認(rèn)為，獨特的定位往往意味著以獨特的價值鏈活動為客戶創(chuàng)造價值，但在一定區(qū)域范圍是完全可能存在增長的上限或瓶頸的，但隨著全球化的深入，企業(yè)能夠以持續(xù)的競爭優(yōu)勢進(jìn)行區(qū)域拓展；其二，企業(yè)能夠以其獨特的價值活動作為拓展的基礎(chǔ)，從而進(jìn)入新的市場，但前提是依然具有與眾不同的價值活動。再一次聯(lián)想到企業(yè)國際化或多元化的困惑，其實很多中國企業(yè)國際化或多元化的失敗完全是因為自身的基本功還沒有做到位，還沒有建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢就妄圖進(jìn)行版圖擴張，這必然面臨在運營效益方面更甚一籌的國際巨頭的強力挑戰(zhàn)。而一旦在某領(lǐng)域建立了競爭優(yōu)勢就可以憑借可共享的價值活動進(jìn)行多元化擴張，從而避免了增長的瓶頸。
總之，戰(zhàn)略定位強調(diào)的是原則性、獨特性與持續(xù)性。原則性就是指一旦選擇就不要清晰地改變，除非產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化。獨特性就是指獨特的與眾不同的價值活動。而持續(xù)性就是指戰(zhàn)略一旦確定必須持之以恒地貫徹和執(zhí)行下去。
波特的戰(zhàn)略論的思辨：波特將戰(zhàn)略分為定位與運營效益，而定位才是戰(zhàn)略的核心。事實上這一論斷是建立在一個相對長期的觀察基礎(chǔ)之上。的確，在既定業(yè)務(wù)模式框架下，企業(yè)憑借各種管理技術(shù)的確能夠不斷地提升運營效率，并無限接近運營效率邊界，但這一過程往往是相當(dāng)漫長的，很多企業(yè)在還沒有達(dá)到運營效率邊界的時候，就已經(jīng)被競爭所淘汰，在現(xiàn)實的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中也是如此，企業(yè)之間的競爭差距主要還是表現(xiàn)為運營效率的優(yōu)劣勢對比，盡管不同的企業(yè)戰(zhàn)略相似，但由于運營效率的差異也導(dǎo)致最終在盈利方面的明顯差。
因此對于企業(yè)來說，不管戰(zhàn)略在理論上是以定位為核心還是以運營效率為重點其實并不重要，重要的是在企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展階段及未來可預(yù)見的一段時期內(nèi)，企業(yè)是否能夠在競爭中生存下來，并通過與眾不同的價值活動或是更高效率的運營活動獲得了更高盈利，那么就可以說，企業(yè)在這一階段是存在競爭優(yōu)勢的�？傊髽I(yè)的發(fā)展與成長是階段性，競爭優(yōu)勢的打造也是階段性，只有當(dāng)企業(yè)跨越過一個個成長的壁壘，才能持續(xù)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。
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