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讀《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》有感（精選7篇）
讀完某一作品后，你有什么總結(jié)呢？此時需要認(rèn)真地做好記錄，寫寫讀后感了。想必許多人都在為如何寫好讀后感而煩惱吧，以下是小編為大家整理的讀《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》有感，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
讀《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》有感 1
那是有一天讀商界的一篇文章，講的是當(dāng)年紅高粱連鎖的喬贏，出獄后看完這本書感嘆道“如果早一天讓我看到這本書，我就不會敗的這么慘”
書買了，讀了，當(dāng)時理解不深。今天再次翻閱一遍，隨著我們目前公司的調(diào)整，我感到找到了一些問題的答案。
企業(yè)的.宿命就是賺取利潤。那么利潤在那里？不是每個創(chuàng)業(yè)者都明白。一個人沒有指南針，在充滿絕望和誘惑的森林里是很容易迷失的。
重讀這本書我覺得從前模糊的概念開始清晰，利潤的各種品質(zhì)和來源，獲取的方式慢慢明朗。
本次閱讀體會十分深刻。
借用書中的來評論本書，"這本書寫的如此透徹、高明，以至于幾乎所有讀到過它的經(jīng)理們都會祈求上帝保佑千萬不要讓他們的競爭對手看到它"，這句話我認(rèn)為除了恭維，應(yīng)該有60%以上說出了它的價值。
書的主要內(nèi)容：
1、變化的利潤區(qū)
2、22種利潤模式
我希望我所有的朋友能夠分享它。
讀《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》有感 2
美國的四位作者，合著了一本書，叫做《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》。因?yàn)樗麄兊拿钟悬c(diǎn)長，我一直記不祝這本書我反復(fù)誦讀，令人為之振奮，而且充滿期待。是的，商業(yè)領(lǐng)域中的首要問題就是盈利。如果不是以盈利為目的，那么就很難形成強(qiáng)大的工商業(yè)帝國�！栋l(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》這本書，作者試圖想解開所有盈利奧秘，所以它注定為一部受爭議的作品。因?yàn)槠饰龅迷缴羁蹋叨染碗y以把握。爭議歸爭議，可以肯定一點(diǎn)的是：《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》對22種盈利模式進(jìn)行了高度概括，并非憑空臆造。它是作者對不下百家企業(yè)長時間觀察、發(fā)現(xiàn)和總結(jié)的成果。
當(dāng)然盈利是一種極其復(fù)雜的現(xiàn)象，利潤的產(chǎn)生，各行各業(yè)，不同公司都存在著巨大差異，并且更多的盈利模式是在若干年后被總結(jié)而發(fā)現(xiàn)的，呈現(xiàn)滯后狀態(tài)。在某些行業(yè)里，利潤是在兩種或三種盈利模式的共同作用下發(fā)生的。所以有些盈利模式也是很難模仿的。盡管這樣，但《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》還是帶給我們許多思考：在所處的行業(yè)里，哪里能讓我們賺錢？我們目前的利潤區(qū)在什么地方？明天的利潤區(qū)又將轉(zhuǎn)移到何處？為何有的公司能逐年創(chuàng)造持久而高額的利潤？為何他們總能先于競爭對手發(fā)現(xiàn)該行業(yè)不斷變動的利潤區(qū)？為什么有的公司固守傳統(tǒng)經(jīng)營之道，進(jìn)入非利潤區(qū)而受到？這些思考，必將讓我們發(fā)現(xiàn)自己合適的盈利模式，從而把握發(fā)展方向。
著名營銷問題專家菲利普？科特勒為該書做了推薦。他說，按照這本書的建議采取行動，那么公司一定能夠?qū)崿F(xiàn)利潤增長。他的這種獨(dú)斷和肯定，我們未必贊同。因?yàn)椴煌挠Ｊ剑@利的機(jī)制很不一樣。同時，還有客戶的影響力，比如在收購成本、購買行為、價格敏感度、談判地位等等，這些方面都對盈利模式產(chǎn)生重大影響。事實(shí)上，知道這22種盈利模式未必一定能盈利，不知道的也未必一定不能盈利。這22種商業(yè)模式是事后回溯所得的，它們并不一定是企業(yè)盈利的唯一正解。
隨著這樣的解讀，問題也就出來了。如果說，22種商業(yè)模式是未完成的，是需要不斷被補(bǔ)充、更新和替代的，那么按照作者的思維邏輯，與其說是“發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)”，倒不如說是“發(fā)現(xiàn)那些盈利公司的商業(yè)模式”。所以有些企業(yè)依靠智慧和實(shí)踐創(chuàng)造出了種種運(yùn)營模式及盈利方法，但它們的.經(jīng)驗(yàn)未必必然適用于其他企業(yè)。這一點(diǎn)是值得我們深入思考的。所以，我認(rèn)為這22種商業(yè)模式可以借鑒，但不能捧為“葵花寶典”。
《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》的第二章最后一段，是這樣寫的：“作為一個新的市場環(huán)境下的管理者，以客戶為中心的思維是你最有力的工具。但僅此是不夠的。不考慮盈利問題，以客戶為中心的思維最終是不結(jié)果實(shí)的。為客戶做重要的事情是必要的，但不是充分的。盈利不再像從前那樣容易。你必須設(shè)計(jì)一項(xiàng)明確的計(jì)劃和機(jī)制，來引導(dǎo)利潤產(chǎn)生。你必須有目的地、明確地、積極地考慮什么樣的未來行動可能帶來盈利，為此你將采用哪種盈利模式。”反復(fù)品讀這句話，我們一清二楚地知道：商業(yè)模式首先得以客戶為中心為前提，針對市場環(huán)境、客戶需求的變化而不斷更新企業(yè)設(shè)計(jì)，這個設(shè)計(jì)既包括產(chǎn)品更新，也包括流程重造，也包括企業(yè)分拆…總之，模式是為盈利服務(wù)的，而不是相反。這就是我讀《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》的感受和體會。
讀《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》有感 3
隨著日新月異的市場環(huán)境變化、技術(shù)發(fā)展和資本涌入，企業(yè)賴以生存的環(huán)境發(fā)生著大變化，企業(yè)如何能夠持久發(fā)展？是占據(jù)市場份額的最大化，是產(chǎn)品技術(shù)的最優(yōu)化，還是用戶數(shù)量的極致份額？本書講述了企業(yè)持久發(fā)展的核心本質(zhì)是停留在利潤區(qū)。作者認(rèn)為，以產(chǎn)品為中心、重視市場占有率的傳統(tǒng)商業(yè)模式，已轉(zhuǎn)變成以客戶和利潤為中心的新商業(yè)思維。
書中也分析了很多企業(yè)比同行領(lǐng)先并取得成功的原因，即采取恰當(dāng)?shù)钠髽I(yè)設(shè)計(jì)和盈利模式，并總結(jié)了22種盈利模式，對于企業(yè)經(jīng)營與投資都具有參考意義。
企業(yè)設(shè)計(jì)的四大戰(zhàn)略要素
過去以產(chǎn)品為主導(dǎo)的市場時代，利潤是由高市場占有率帶來的，企業(yè)的目標(biāo)是將更多的產(chǎn)品銷售給愿意購買的人；隨著信息的發(fā)展、銷售模式的變多、競爭變得激烈，只有巧妙的企業(yè)設(shè)計(jì)，才能更高效的滿足一直變化的客戶偏好，從而獲得價值增長。優(yōu)秀的企業(yè)設(shè)計(jì)主要由四大戰(zhàn)略要素組成，分別是客戶選擇、價值獲取、戰(zhàn)略控制、業(yè)務(wù)范圍。
1、“客戶選擇”，即公司選定的客戶群。基于企業(yè)最合適或最能夠提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的客戶群，企業(yè)可以對客戶群進(jìn)行選擇和細(xì)分。當(dāng)價值轉(zhuǎn)移到新客戶或者新客戶群時，企業(yè)便需要改變其目標(biāo)客戶群。
2、“價值獲取”，指企業(yè)如何通過為客戶創(chuàng)造價值而獲得回報。一般來講，企業(yè)通過銷售產(chǎn)品或者收取服務(wù)費(fèi)獲得價值，而以產(chǎn)品為中心的思想?yún)s將企業(yè)局限在了傳統(tǒng)的價值獲取方式上。如今創(chuàng)新型的企業(yè)采取了較之從前更為廣泛的價值獲取機(jī)制，包括融資、輔助產(chǎn)品、解決方案、價值鏈下游的參與、價值共享、許可及其他多種方式。
3、“戰(zhàn)略控制”，即企業(yè)保護(hù)其利潤流的能力。主要圍繞“客戶為什么要買我們的產(chǎn)品？客戶為什么必須買我們的產(chǎn)品？”，也是這本書重點(diǎn)介紹的.一個關(guān)鍵因素。企業(yè)可以通過品牌、專利、產(chǎn)品開發(fā)、成本優(yōu)勢、控制分銷渠道、控制供貨、控制客戶信息、獨(dú)特的企業(yè)文化、控制價值鏈等等戰(zhàn)略控制手段來保護(hù)贏利。
4、“業(yè)務(wù)范圍”，指企業(yè)的業(yè)務(wù)活動及其提供的產(chǎn)品和服務(wù)。為了保持客戶相關(guān)度、創(chuàng)造高利潤以及創(chuàng)建戰(zhàn)略控制，企業(yè)會不間斷地擴(kuò)大或縮小其業(yè)務(wù)范圍。
利潤如何產(chǎn)生—22種贏利模式
本書總結(jié)了22種企業(yè)贏利模式，并著重介紹了其中十余種盈利模型的案例。讓我印象深刻的有以下幾種：
產(chǎn)品金字塔模式：控制產(chǎn)品金字塔頂部的企業(yè)，會推出面向低端的防火墻產(chǎn)品，以阻止競爭者從低檔產(chǎn)品開始的破壞性創(chuàng)新。頂層獲得利潤的最大化，底層形成防火墻，例如瑞士SMH公司的的SWATCH手表作為其低端產(chǎn)品，為其高端手表建立了防火墻，同時也建立了廣泛的客戶基礎(chǔ)。
客戶開發(fā)模式/客戶解決方案模式：深度、高投入為客戶制定定制化的解決方案，以此形成與客戶間的互生粘性，例如信息咨詢公司、法律事務(wù)所等，書中也例舉了通用電氣的案例，通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換、群策群力賣解決方案。
配電盤模式：即企業(yè)充當(dāng)高價值的中介平臺，以降低買賣雙方的成本，連接的買賣家越多，就越有價值，例如阿里巴巴的電商、撮合類企業(yè)等。本書中的案例嘉信理財創(chuàng)造性得為獨(dú)立咨詢師（私募基金）和公募基金提供平臺，更深入的進(jìn)入了行業(yè)生態(tài)的價值鏈。
創(chuàng)業(yè)家模式：大型企業(yè)為了避免成本不經(jīng)濟(jì)以及官僚化，分拆成幾個獨(dú)立的利潤主體，以強(qiáng)化贏利責(zé)任，更加與客戶緊密聯(lián)系。例如阿里系的幾個公司、國貿(mào)不同的業(yè)務(wù)中心。
此外還有，速度模型（速度是核心，先行者可以獲取超額利潤的行業(yè)，例如電子科技類企業(yè)）；多種成分系統(tǒng)模型（從生產(chǎn)、銷售全產(chǎn)品鏈條發(fā)掘利潤，例如可口可樂等快消類產(chǎn)品）等等。
面對快速變化的商業(yè)環(huán)境，作為企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者或管理者，需要時刻了解你所在行業(yè)的利潤區(qū)，秉持以客戶為中心的經(jīng)營理念，并創(chuàng)建與之匹配的企業(yè)設(shè)計(jì)，是一個企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心競爭力。
讀《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》有感 4
在行業(yè)多變的年代，企業(yè)如何找到自己的競爭優(yōu)勢，關(guān)乎于企業(yè)的生存和發(fā)展，銷售總部在董事長的指引下，差不多在一年前，對我們的戰(zhàn)略和組織做了一些調(diào)整和應(yīng)對措施，這些舉措不能說處于行業(yè)領(lǐng)先地位，但至少能減輕員工和客戶的部分壓力�？戳诉@本書后，更加堅(jiān)定了整個團(tuán)隊(duì)繼續(xù)前行的信心和動力。
企業(yè)的能力是有限的，在有限的資源面前，借助生態(tài)的力量共生共長便成了我們最好的選擇，在這種理念下，我們首先必須具有全價值鏈的視野，看清趨勢擺好自己的姿勢，在利潤區(qū)中去尋找有價值的東西，工作起來才能如行云流水般順暢。
以前的客戶模式之所以稱之為“以前”，一是企業(yè)的'基本積累達(dá)到了一定的程度，二是對行業(yè)的要求瞬間提高了八度，所以我們及時喊出了“以客戶為中心”的口號，口號可以建立心智模式，真正內(nèi)核是要認(rèn)識到“產(chǎn)品”僅僅是客戶經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的一部分，還需要我們在本質(zhì)上由權(quán)利的轉(zhuǎn)移到責(zé)任的回歸，實(shí)實(shí)在在以客戶為中心，多做對客戶有價值的工作，掃清價值鏈上影響發(fā)展的障礙，并把自己能做的工作做到極致。
于是，解決方案作為一項(xiàng)開創(chuàng)性的工作提出來就太合適不過了，配置市場經(jīng)理掃描死角加以整治，從邏輯上從實(shí)踐中來看都是千真萬確的。
綜上所述，謂之新的企業(yè)設(shè)計(jì)，在競爭的年代，我們拼什么？當(dāng)產(chǎn)品不能成為中心的時候，銷售模式便責(zé)無旁貸地站出來擔(dān)當(dāng)大任了，把金鴻的故事講好，讓客戶真正感受到企業(yè)優(yōu)勢，讓客戶好評，讓客戶尖叫，讓客戶分享，我們就勝利了。
讀《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》有感 5
那是有一天讀商界的一篇文章，講的是當(dāng)年紅高粱連鎖的喬贏，出獄后看完這本書感嘆道“如果早一天讓我看到這本書，我就不會敗的這么慘”
書買了，讀了，當(dāng)時理解不深。今天再次翻閱一遍，隨著我們目前公司的調(diào)整，我感到找到了一些問題的答案。
企業(yè)的宿命就是賺取利潤。那么利潤在那里?不是每個創(chuàng)業(yè)者都明白。一個人沒有指南針，在充滿絕望和誘惑的森林里是很容易迷失的。
重讀這本書我覺得從前模糊的概念開始清晰，利潤的各種品質(zhì)和來源，獲取的.方式慢慢明朗。
本次閱讀體會十分深刻。
借用書中的一句話來評論本書,"這本書寫的如此透徹、高明，以至于幾乎所有讀到過它的經(jīng)理們都會祈求上帝保佑千萬不要讓他們的競爭對手看到它"，這句話我認(rèn)為除了恭維，應(yīng)該有60%以上說出了它的價值。
書的主要內(nèi)容：
1、變化的利潤區(qū)
2、22種利潤模式
我希望我所有的朋友能夠分享它。
讀《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》有感 6
經(jīng)過一個多月斷斷續(xù)續(xù)學(xué)習(xí)《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》這本書，本人很受啟發(fā)，感覺找到提升利潤的方向感，因?yàn)槭袌鲂蝿葑兞�，特別是醫(yī)藥市場變化，以產(chǎn)品為中心、以傳統(tǒng)產(chǎn)品占領(lǐng)市場率、商業(yè)增長模式已經(jīng)過時，與此同時我們利潤增長確實(shí)遇到瓶頸。本書內(nèi)容還分享了12家企業(yè)裂變的過程，印證格局是可以轉(zhuǎn)變的，同時意識到這是一本實(shí)用性、操作性極強(qiáng)的書籍，能夠帶著大家發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)。
目前被困于無利潤區(qū)內(nèi)而無法脫身，如天津、石家莊子公司。如何發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)，是我們大區(qū)發(fā)展提升利潤的重中之重。而把控正確的“企業(yè)設(shè)計(jì)”，才是進(jìn)入利潤區(qū)的關(guān)鍵，更是讓大區(qū)始終處于利潤區(qū)之內(nèi)的決勝手段。那么，在遇到發(fā)展瓶頸時，又該如何把控正確的“企業(yè)設(shè)計(jì)”呢?通過用動態(tài)觀點(diǎn)來探析利潤模式的方式，從“企業(yè)設(shè)計(jì)和利潤手冊”兩方面入手，讓你能夠清晰的發(fā)現(xiàn)企業(yè)追求的利潤區(qū)，掌控正確的戰(zhàn)略方向，最終洞悉如何打贏競爭對手的制勝方法。我們公司銷售指標(biāo)考核之轉(zhuǎn)變也發(fā)現(xiàn)了利潤區(qū)，這個轉(zhuǎn)變導(dǎo)入利潤區(qū)是正確選擇。
書的第一部分提出了以客戶為中心，以利潤為中心的新的思維方式的基本思想，描述了當(dāng)代企業(yè)成功必備的新戰(zhàn)略觀念。
第二部分通過12個企業(yè)的11種盈利模型及領(lǐng)導(dǎo)者的利潤策略，用實(shí)例證明如何讓企業(yè)處在利潤區(qū)之內(nèi)。
第三部分是我認(rèn)為每個管理者都應(yīng)該認(rèn)真思考和學(xué)習(xí)的。優(yōu)秀企業(yè)設(shè)計(jì)是一種可以學(xué)習(xí)的技能，書中制定了利潤區(qū)手冊，將幫助企業(yè)尋找利潤區(qū)。完成這一過程需要依次處理12個問題，每一個問題都值得團(tuán)隊(duì)的.管理人員一起討論，更具有使用價值，更有方向。
正如篩選大區(qū)客戶或選擇客戶，做金鴻設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)那些客戶能給我?guī)砀嗟睦麧櫋?/p>
如：我的客戶是哪些人?要求對客戶有全方面的了解;
客戶的愛好如何變化?在客戶偏好變化之前采取措施從而獲得先發(fā)優(yōu)勢;
哪些cso應(yīng)當(dāng)是我的客戶?
如何為客戶增加價值?
如何滿足大多數(shù)客戶的偏好?
我們的贏利模式是什么?
市場份額不能滿足足夠利潤時怎么辦?
大區(qū)設(shè)計(jì)是怎樣的?客戶選擇、價值獲取、戰(zhàn)略控制、業(yè)務(wù)范圍。我真正的競爭對手是誰?
……
12個問題還在思考，還沒想好，需要團(tuán)隊(duì)共同討論。這些問題說清楚了，你將會明白如何才能擊敗你的競爭對手，使自己的企業(yè)進(jìn)入利潤區(qū)。
利潤永遠(yuǎn)都是企業(yè)追尋的終極目標(biāo)，我們大區(qū)也是如何，如何進(jìn)入利潤區(qū)并始終在那里經(jīng)營，是難題。調(diào)整思路、高毛產(chǎn)品在里找到偏好的客戶等，而正確的企業(yè)設(shè)計(jì)，則是確保企業(yè)提高戰(zhàn)略控制，達(dá)到利潤最大化是核心。利用利潤區(qū)手冊，明確企業(yè)設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略要素，帶領(lǐng)大區(qū)完成利潤指標(biāo)，創(chuàng)造更多的利潤。
讀《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》有感 7
企業(yè)的利潤就像人體需要的食物、氧氣和水一樣，沒有他們就沒有生命，但是這不是生命存在的目的和意義。沒有利潤就沒有生命，但企業(yè)在找到價值和使命后，需要密切關(guān)注利潤的獲取，以便持續(xù)地補(bǔ)充生命必要的元素。本書以“客戶經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)分析”為核心分析工具，拆解出以客戶和利潤為中心的新商業(yè)模式思維，替代傳統(tǒng)以產(chǎn)品為中心、重視市場占有率的商業(yè)思維。
無利潤區(qū)的產(chǎn)生
隨著時代的發(fā)展，消費(fèi)者變化和漂移的速度越來越快，過去靠廣告抬高產(chǎn)品價格，低價占有市場，亦或是靠快速建廠、快速生產(chǎn)、快速占領(lǐng)市場等的商業(yè)模式已經(jīng)捉襟見肘。在無利潤區(qū)的市場份額和增長是一個陷阱，對市場份額的奮力追求和客戶力量的增強(qiáng)，使得很多經(jīng)營活動和產(chǎn)品的利潤下降，甚至使整個行業(yè)的利潤率下降，惡性循環(huán)。越來越多的無利潤區(qū)產(chǎn)生，而許多公司卻在繼續(xù)推行市場份額和數(shù)量增長戰(zhàn)略，試圖在一塊正在縮小的蛋糕上吃到更大的一塊。企業(yè)需要以一種動態(tài)的思維來發(fā)展運(yùn)作。當(dāng)利潤停滯不前時，不妨擺脫舊有的模式，重新開創(chuàng)新的利潤區(qū)，并且建立有效的防護(hù)地帶，才能保證企業(yè)的持續(xù)盈利能力。
企業(yè)設(shè)計(jì)的四個要素
一個行業(yè)中的公司應(yīng)該如何重新定位？如何確定自己的經(jīng)營方式？也就是說，如何創(chuàng)新自己的企業(yè)設(shè)計(jì)？我們需要先直觀地知道企業(yè)設(shè)計(jì)是什么。一家公司的企業(yè)設(shè)計(jì)包括四方面的要素：客戶選擇、價值獲取、戰(zhàn)略控制、業(yè)務(wù)范圍。公司要取得成功，其企業(yè)設(shè)計(jì)必須保證上述要素與客戶最重要的偏好相一致，企業(yè)設(shè)計(jì)必須追求利潤區(qū)；同時，必須檢驗(yàn)上述要素之間的協(xié)調(diào)性，以確保企業(yè)設(shè)計(jì)是相互促進(jìn)的。傳統(tǒng)的價值鏈?zhǔn)菑钠髽I(yè)自身的資源與能力出發(fā)，設(shè)計(jì)產(chǎn)品，拓展銷售渠道，最終到達(dá)用戶；新的價值鏈?zhǔn)菑目蛻舻男枨蟪霭l(fā)，設(shè)計(jì)符合客戶希望的銷售渠道，設(shè)計(jì)滿足客戶要求的產(chǎn)品和服務(wù)，然后再落實(shí)到自己的資源和能力上。
利潤如何產(chǎn)生
利潤不僅僅來源于產(chǎn)品的銷售，事實(shí)上，是價值獲取的'問題，即“如何讓客戶肯花錢”。書中作者總結(jié)了企業(yè)贏利的22種模式，并著重介紹了其中11種。在某些行業(yè)，利潤是在兩種或三種盈利模型的共同作用下發(fā)生的，在不同盈利模型中，獲利機(jī)制并不一樣。同時，在每種模型的作用機(jī)制中，客戶的影響非常重要，比如在收購成本、購買行為、價格敏感度、談判地位等。
集中投資于高利潤區(qū)
可口可樂的成功，一般人歸結(jié)于是因?yàn)樗趪H市場具有的優(yōu)勢地位。這種想法忽視的是，如果沒有羅伯托戈伊蘇埃塔從根本上改變了可口可樂與供應(yīng)商的關(guān)系，這種優(yōu)勢是不可能形成的。戈伊蘇埃塔通過收購、控股等方式與瓶裝商建立戰(zhàn)略性合作的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了從濃縮液制造商向價值鏈管理人的轉(zhuǎn)化，抓住了飲料業(yè)最具盈利性的利潤區(qū)。作為一種產(chǎn)品，可口可樂已經(jīng)有100多年的歷史，沒有什么可以引起轟動效應(yīng)的創(chuàng)新或技術(shù)發(fā)明，而可口可樂所做的最重要的企業(yè)設(shè)計(jì)創(chuàng)新，就是價值鏈管理，并將其投資集中于高利潤區(qū)。
企業(yè)的宿命是盈利，而人生的目標(biāo)除了名與利，更應(yīng)注重自己的價值和責(zé)任擔(dān)當(dāng)。發(fā)現(xiàn)自己的利潤區(qū)，專業(yè)技能的提升，家庭生活的營造，自身價值的實(shí)現(xiàn)，讓自己的每一天都是一個贏利點(diǎn)。如果把成功的定義放在外界，會讓自己陷入一種不可控制的焦慮，得到前惶恐、實(shí)現(xiàn)后空虛的生活狀態(tài)中，即無利潤區(qū)的追逐。而把精力花在自己的高利潤區(qū)，趁年輕去拼搏，去實(shí)現(xiàn)人生的目標(biāo)，才能夠獲取高的回報比。
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